張華榮

（鴻國實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，江蘇 南京 210005）

一、引言

當(dāng)前時代背景下，我國很多集團(tuán)型企業(yè)為了更好地應(yīng)對市場變化，開始探索各種具有創(chuàng)新性、可行性的財務(wù)戰(zhàn)略管理制度體系，并且在實(shí)際經(jīng)營過程中，運(yùn)用各種財務(wù)戰(zhàn)略方式，提高集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量和效率，大型集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展對我國整體經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展具有重要的推動作用。雖然從理論上講是可行的，但實(shí)際上集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略管理時，因?yàn)楦鞣N內(nèi)外部因素，其財務(wù)管理依舊存在各種缺陷，導(dǎo)致財務(wù)管理質(zhì)量和效率較低，無法充分發(fā)揮其決策、管理職能?；谶@種現(xiàn)狀，本文主要從核心競爭力視角出發(fā)，進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理問題的相關(guān)探究，力求在推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效財務(wù)管理的同時，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

二、核心競爭力下集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題

（一）財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)問題

缺乏財務(wù)戰(zhàn)略談集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展猶如空中樓閣般缺乏根基，集團(tuán)企業(yè)長期處于搖搖欲墜的狀態(tài)。下文具體分析集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定方面存在的缺陷。

1.融資戰(zhàn)略

從圖1可以看出，該集團(tuán)企業(yè)近五年來用得最多的融資方式是內(nèi)源性融資，其次是融資租賃方式，而利用銀行貸款和財務(wù)保理方式進(jìn)行融資獲得的資金占比較少。從2016年到2020年，隨著時間的推移，企業(yè)銀行貸款的比例逐漸降低，而內(nèi)源性融資獲得的資金卻依舊在增多，整體融資戰(zhàn)略越來越單一，借助外源性融資遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足其資金需求，可見企業(yè)融資戰(zhàn)略亟待改善。

圖1 LQ 集團(tuán)企業(yè)融資來源結(jié)果匯總

2.投資戰(zhàn)略

集團(tuán)企業(yè)投資戰(zhàn)略是從全局角度進(jìn)行的謀劃，要從企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略著手，制定符合企業(yè)發(fā)展趨勢的投資戰(zhàn)略規(guī)劃。合適的投資戰(zhàn)略既可以滿足現(xiàn)有經(jīng)營活動資金需求，也可以不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，為集團(tuán)企業(yè)做大做強(qiáng)助力。但實(shí)際上，部分集團(tuán)企業(yè)在投資戰(zhàn)略上，并沒有作出科學(xué)合理的決策，如在長期股權(quán)投資、存貨、固定資產(chǎn)方面投入了大量資金，但是在短期內(nèi)卻無法獲得收益，給企業(yè)帶來了較大的經(jīng)濟(jì)壓力，嚴(yán)重情況下，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂。

3.利潤分配戰(zhàn)略

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營、擴(kuò)大規(guī)模的過程中雖然會花費(fèi)大量資金，但是為了其順利發(fā)展，依舊要對各大股東進(jìn)行合理的利潤分配，以安撫股東，獲得股東對企業(yè)的信任和支持。如果只關(guān)注企業(yè)規(guī)模發(fā)展需求，長時間忽略對股東方的利潤分配，股東方難免會對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出質(zhì)疑，進(jìn)而降低對企業(yè)的信任度，影響企業(yè)后續(xù)的融資［1］。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行問題

集團(tuán)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，不僅要保證戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性，還要有較強(qiáng)的執(zhí)行力，把財務(wù)戰(zhàn)略涉及的各項(xiàng)措施落實(shí)到位。有人把財務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行二者的關(guān)系形容為音樂和樂譜、樂器、樂隊(duì)，缺少樂譜、樂器、樂隊(duì)的音樂，就失去了價值。同樣，缺乏執(zhí)行力的財務(wù)戰(zhàn)略，就無法發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的作用，影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃。無論是整體戰(zhàn)略目標(biāo)，還是階段戰(zhàn)略目標(biāo)，都需要基層員工一一落實(shí)，只有落實(shí)好每一個小目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)最終的財務(wù)戰(zhàn)略整體目標(biāo)。但實(shí)際上，集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常遇到各種阻礙，導(dǎo)致預(yù)期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)無法有效落實(shí)［2］。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)控制問題

第一，集團(tuán)企業(yè)“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，財務(wù)管理系統(tǒng)無法與其他各功能系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對接、數(shù)據(jù)信息傳遞，各部門獨(dú)立性強(qiáng)、管理較分散且融合度不高、兼容性較差，存在“信息孤島”現(xiàn)象。這就增加了重復(fù)性數(shù)據(jù)信息的錄入，既浪費(fèi)了員工的時間、精力，又會造成更多的人工誤差，對集團(tuán)財務(wù)部門分析實(shí)際業(yè)務(wù)活動情況造成困擾，進(jìn)而影響財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過表1中數(shù)據(jù)可以看出，30支煙平均值優(yōu)于設(shè)計要求，標(biāo)準(zhǔn)偏差小于0.014g，符合要求，變異系數(shù)較小。表明本系統(tǒng)工作穩(wěn)定可靠，控制精度高，完全滿足正常生產(chǎn)的需求。

第二，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)戰(zhàn)略管理信息化系統(tǒng)并不完善，只有少數(shù)板塊建立了信息系統(tǒng)，其他工作大多依靠人工操作，無法滿足當(dāng)前快速發(fā)展變化的市場要求和各部門對數(shù)據(jù)信息的時效性要求。

第三，集團(tuán)企業(yè)成本核算局限性較強(qiáng)，現(xiàn)有財務(wù)信息系統(tǒng)運(yùn)行效率較低，輔助功能較差，對產(chǎn)品的信息匯總和成本核算也有失精準(zhǔn)，久而久之，會浪費(fèi)大量資產(chǎn)、資源，損害集團(tuán)企業(yè)利益。

（四）財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境問題

核心競爭力下的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境方面的分析可以采用SWOT 分析法，分別考量其優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。例如，LQ 集團(tuán)企業(yè)是一家大型實(shí)業(yè)企業(yè)，用SWOT 模式進(jìn)行分析，優(yōu)勢為現(xiàn)有產(chǎn)品市場價值高、不可替代性和不可復(fù)制性強(qiáng)，該集團(tuán)企業(yè)在產(chǎn)品品牌、行業(yè)口碑、信用度方面都有一定優(yōu)勢；劣勢主要是缺乏高素質(zhì)人才，員工學(xué)歷普遍較低，雖然有少數(shù)研究生，但大多員工學(xué)歷為大專，新型財務(wù)人員不足，員工嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新性和專業(yè)知識探索能力；機(jī)會為當(dāng)前國際化趨勢不可逆，產(chǎn)品市場需求較大，集團(tuán)企業(yè)如何提高產(chǎn)品性價比，進(jìn)軍國際市場，是當(dāng)前要重點(diǎn)考慮的問題；威脅體現(xiàn)為行業(yè)競爭加劇，市場勞動人口呈減少趨勢，用人成本逐漸提高，制約了其戰(zhàn)略管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)［3］。

三、核心競爭力下集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)施路徑

（一）制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

1.融資戰(zhàn)略

集團(tuán)企業(yè)要采用多元化融資戰(zhàn)略，拓寬融資渠道，不斷改善資本結(jié)構(gòu)，可以把股票和債券作為主要融資渠道，與其他輔助融資渠道共存，如信貸、留存收益、股權(quán)等融資方式。其中，留存收益融資是指集團(tuán)企業(yè)在自我積累的過程中不斷實(shí)現(xiàn)盈利，使用應(yīng)收賬款、虛擬現(xiàn)金支付、減少攤銷期等方式滿足融資需求；內(nèi)部員工融資是指把員工個人收益與企業(yè)整體發(fā)展盈利情況相結(jié)合，以激發(fā)員工的工作熱情和潛能，使其更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

2.投資戰(zhàn)略

集團(tuán)型企業(yè)投資要考慮多元化方式，同時鞏固國內(nèi)和國際市場地位，可遵循“穩(wěn)定投資，適當(dāng)擴(kuò)張”的投資戰(zhàn)略，確保所投資項(xiàng)目承擔(dān)的風(fēng)險在企業(yè)可接受范圍內(nèi)。其一，集團(tuán)企業(yè)要盡可能挖掘支柱產(chǎn)業(yè)的技術(shù)潛力，不斷優(yōu)化生產(chǎn)流程，保持支柱產(chǎn)業(yè)在技術(shù)方面的優(yōu)勢。其二，集團(tuán)企業(yè)要加大產(chǎn)業(yè)鏈的延伸產(chǎn)業(yè)投資力度，選用外延方式進(jìn)行戰(zhàn)略投資，協(xié)同相關(guān)行業(yè)、領(lǐng)域共同發(fā)展，從源頭貨物供應(yīng)到最終銷售、售后涉及的產(chǎn)業(yè)都可以適當(dāng)投資。

3.利潤分配戰(zhàn)略

企業(yè)投資、融資、利潤分配戰(zhàn)略三者是相輔相成的，不可分開抉擇。投資戰(zhàn)略建立在融資合理的基礎(chǔ)上，取得的成功又能增強(qiáng)企業(yè)融資能力，實(shí)現(xiàn)良好的利潤分配。反之，股東利潤的合理分配，也有助于企業(yè)獲得充足的資金，向市場傳遞企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的積極信號，同時推動企業(yè)投資和融資戰(zhàn)略的高效落實(shí)［4］。

（二）設(shè)置合理的戰(zhàn)略執(zhí)行體制

第一，制定了科學(xué)合理的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)之后，要進(jìn)一步落實(shí)，可設(shè)置合理的戰(zhàn)略執(zhí)行體制，約束各層級、各崗位工作人員日常工作行為。有了合理的執(zhí)行體制，管理人員及基層員工才能形成清晰的工作目標(biāo)，并為此奮斗，確保最終財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，為了保障戰(zhàn)略管理目標(biāo)順利實(shí)施，集團(tuán)企業(yè)設(shè)置了專門的戰(zhàn)略管理委員會，主要成員為中高層領(lǐng)導(dǎo)人員，由董事長擔(dān)任委員會負(fù)責(zé)人，各中層領(lǐng)導(dǎo)為委員會成員。設(shè)置戰(zhàn)略管理委員會是為了更好地督促企業(yè)編制、執(zhí)行、評價整體戰(zhàn)略情況，保障財務(wù)戰(zhàn)略各環(huán)節(jié)有效落實(shí)。

第三，集團(tuán)財務(wù)部門要有一定的獨(dú)立性，不能受領(lǐng)導(dǎo)人員或其他人員的主觀性干涉，要全權(quán)負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略管理的一系列工作，并積極配合各分公司、各部門開展相關(guān)財務(wù)工作，體現(xiàn)出財務(wù)戰(zhàn)略對提升集團(tuán)企業(yè)核心競爭力的重要性。

（三）加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算決算管理

集團(tuán)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略控制，提高核心競爭力，就要通過全面預(yù)算管理模式，推動企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略有效實(shí)施。

融合財務(wù)戰(zhàn)略控制的預(yù)算管理理念，首先，在編制預(yù)算管理目標(biāo)時，要充分考慮中長期戰(zhàn)略管理目標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

其次，集團(tuán)企業(yè)要成立獨(dú)立的、權(quán)威的預(yù)算管理委員會，由專業(yè)的預(yù)算人員負(fù)責(zé)相關(guān)工作，進(jìn)行具體財務(wù)戰(zhàn)略各環(huán)節(jié)的預(yù)算編制。編制內(nèi)容涉及物資采購、生產(chǎn)經(jīng)營、收入、現(xiàn)金流量、負(fù)債等指標(biāo)，以合理監(jiān)管、預(yù)警、追蹤、控制財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的全過程。

最后，在財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行的過程中，要嚴(yán)格遵循預(yù)算編制情況，加強(qiáng)管控，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的缺陷，并加以彌補(bǔ)。如果有必要調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算，要依據(jù)預(yù)算調(diào)整相關(guān)規(guī)定，走申請、審批等流程，通過審批后再進(jìn)行調(diào)整，確保集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)相符，將偏差控制在可接受范圍內(nèi)［5］。

（四）建立財務(wù)戰(zhàn)略信息控制管理系統(tǒng)

對財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程的控制主要可以從信息系統(tǒng)控制和行為控制兩個角度考慮。上文描述了行為控制，主要為信息化系統(tǒng)方面的控制。借助信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的控制，可以利用系統(tǒng)自動化識別功能，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略條件發(fā)生變化，要及時將相關(guān)信息傳遞給相應(yīng)的工作人員，由工作人員根據(jù)實(shí)際情況提出更加靈活、可行、可控的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。要借助信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與各子公司間的信息共享，避免信息不對稱引發(fā)的錯誤決策，有效避免各種資源浪費(fèi)、信息浪費(fèi)的情況，從而極大地提高中高層領(lǐng)導(dǎo)人員的決策準(zhǔn)確性和有效性。集團(tuán)企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)活動較多、規(guī)模較大，相應(yīng)的信息化系統(tǒng)也要不斷進(jìn)行技術(shù)升級，以滿足實(shí)際業(yè)務(wù)需求，主要的信息功能板塊有OA 系統(tǒng)、主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)、每日應(yīng)用平臺（網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管、資金結(jié)算）三個。另外，集團(tuán)企業(yè)在應(yīng)用財務(wù)戰(zhàn)略信息化管理系統(tǒng)時，還要注意信息安全問題，避免因?yàn)閭€人疏忽、操作失誤、設(shè)備故障、安全防御等級低等，造成企業(yè)核心數(shù)據(jù)信息丟失，使企業(yè)蒙受重大損失。

（五）加強(qiáng)綜合人才隊(duì)伍建設(shè)

高素質(zhì)專業(yè)人才為集團(tuán)企業(yè)參與市場競爭提供了動力，企業(yè)經(jīng)營者要認(rèn)識到人才對提升企業(yè)核心競爭力的重要性，盡可能完善相關(guān)制度體系、政策措施，吸引更多知識型人才加入。

一是集團(tuán)企業(yè)要加大人才引進(jìn)的資金投入力度，為專業(yè)人才提供更多優(yōu)惠政策，吸引其加入企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)。人才的引入僅僅是第一步，后續(xù)還要合理利用人才、留住人才，只有三者融合，才能真正發(fā)揮人才的最大價值。

二是集團(tuán)企業(yè)要具備獨(dú)特的企業(yè)文化，讓更多員工在潛移默化中接受企業(yè)，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，提高其對企業(yè)的忠誠度，這也有利于優(yōu)秀人才更好地發(fā)揮自身價值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

三是集團(tuán)企業(yè)在人才招聘、人才晉升過程中，要盡可能做到公平、公正、公開，為真正有才干的人提供更多展示自己的機(jī)會，為集團(tuán)企業(yè)儲備更多優(yōu)秀的人才。

四是企業(yè)要留住人才，就要與科研人員平等對話，更多地了解人才訴求，讓他們在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，實(shí)現(xiàn)自身的價值［6］。

四、結(jié)語

在當(dāng)前的時代發(fā)展背景下，集團(tuán)企業(yè)要提升自身的核心競爭力，保障企業(yè)短期、中期、長期戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就要準(zhǔn)確分析內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，并適當(dāng)調(diào)整經(jīng)營方案，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定合適的財務(wù)戰(zhàn)略管理策略。如文章針對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理問題提出的相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施路徑，包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、設(shè)置合理的戰(zhàn)略執(zhí)行體制、加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算決算管理、建立財務(wù)戰(zhàn)略信息控制管理系統(tǒng)、加強(qiáng)綜合人才隊(duì)伍建設(shè)等。希望這些路徑可以有效落實(shí)，提升集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理水平，促進(jìn)企業(yè)各階段戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。