汪高飛

（浙江中天方圓幕墻有限公司，浙江 杭州 310053）

一、引言

目前，在我國積極的財政政策以及國內(nèi)基礎(chǔ)設施建設不斷完善的背景下，市場對建筑施工企業(yè)的需求不斷增加。成功的項目管理是施工企業(yè)確保工程落地的關(guān)鍵因素，項目經(jīng)理是施工企業(yè)的全權(quán)委托代理人，其不僅代表了企業(yè)形象，更是對接供應商、建設單位、監(jiān)理、設計院等主體的重要紐帶和橋梁。因此，對項目經(jīng)理隊伍的培養(yǎng)和激勵是施工企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵步驟，具有非常重要的研究意義［1］。

二、相關(guān)概念及作用

（一）激勵的基本內(nèi)容

激勵是基于對個人需求的分析，采用促進或誘導等方式，刺激其行為動機的產(chǎn)生，并對相應的行為活動加以有效引導，從而實現(xiàn)目標的整個過程。

（二）項目經(jīng)理的定義及作用

項目經(jīng)理是在施工單位的具體項目中，從施工準備到工程竣工驗收通過，全面監(jiān)控工程進度、質(zhì)量及安全等指標，對工程實施全過程管理的人員，是建筑施工單位的核心人力資源，具備優(yōu)良的項目管理規(guī)劃能力、有效管理施工過程的組織協(xié)調(diào)能力等。

項目經(jīng)理承擔著施工企業(yè)、建設單位、監(jiān)理、勘察、設計單位之間的溝通與交流職責，是各方聯(lián)系的重要紐帶，須具備較強的溝通能力和較高的情商［2］。項目經(jīng)理綜合素質(zhì)的高低在一定程度上決定了項目能否順利開展、竣工以及能為企業(yè)帶來多少效益，是決定施工單位戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵因素之一。

三、晉升視角下ZT 公司項目經(jīng)理激勵機制存在的主要問題

（一）ZT 公司基本情況及人力結(jié)構(gòu)介紹

ZT 公司成立于2005年，是ZT 控股集團旗下的全資子公司。公司以高科技、智能化為核心，擁有國際一流幕墻生產(chǎn)加工設備，車間廠房面積51 000平方米，設有封閉式玻璃注膠車間3200平方米，幕墻、門窗生產(chǎn)能力400萬平方米。該公司作為中國幕墻工程委員會會長單位，擁有建筑幕墻設計專項甲級、幕墻專項施工壹級、金屬門窗工程專業(yè)承包壹級資質(zhì)，鋼結(jié)構(gòu)三級資質(zhì)，形成了集設計、施工、生產(chǎn)、服務于一體的系統(tǒng)性產(chǎn)業(yè)鏈。2019年，公司榮列中國建筑幕墻行業(yè)數(shù)據(jù)百強企業(yè)第八名。同時，公司成立后先后獲得了國家高新技術(shù)企業(yè)、浙江省工商企業(yè)“守合同重信用”AAA 級企業(yè)等稱號，榮獲魯班工程突出貢獻獎（金獎）、浙江省建筑裝飾行業(yè)強優(yōu)企業(yè)、浙江省建筑裝飾業(yè)產(chǎn)業(yè)化示范基地等榮譽。目前，公司總?cè)藬?shù)200余人，其中工程人員80余人。工程人員中有15名項目經(jīng)理，預期在兩年內(nèi)將項目經(jīng)理擴增至20人。

該公司在10余年的發(fā)展歷程中，憑借國際一流的生產(chǎn)設備、優(yōu)秀的設計加工水平、強大的施工管理能力和優(yōu)質(zhì)的服務，堅持“每建必優(yōu)，品質(zhì)為先”，共創(chuàng)出魯班獎、全國建筑工程裝飾獎、全國建筑裝飾行業(yè)科技示范工程科技創(chuàng)新獎、錢江杯、省優(yōu)秀建筑裝飾工程獎、省文明示范工地等省部級以上優(yōu)質(zhì)工程150多項。

由此可以看出，ZT 公司在建筑施工企業(yè)中處于較為領(lǐng)先的位置，取得了較多成果，并得到了社會和大眾的認可，因此對其項目經(jīng)理激勵機制進行研究，具有廣泛性和可推廣性。

（二）晉升視角下項目經(jīng)理激勵機制存在的問題

1.公司內(nèi)部人力資源規(guī)劃不合理

對ZT 公司的人力結(jié)構(gòu)情況進行分析后發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)的項目經(jīng)理占比明顯偏少，存在人才配置缺口較大且穩(wěn)定性不強的情況。結(jié)合當前市場環(huán)境來看，合格的項目經(jīng)理作為一項人力資源，本就存在供小于求的狀況，因此，該公司若不做好對現(xiàn)有項目經(jīng)理的管理，并有效穩(wěn)定人才隊伍，則可能出現(xiàn)項目經(jīng)理缺口增大的情況。同時，該公司現(xiàn)有項目經(jīng)理存在年齡偏大、學歷層次偏低、技術(shù)力量偏弱等問題，年齡層次配置不合理，可能出現(xiàn)人員青黃不接的斷檔情況，或是新任項目經(jīng)理缺乏資歷較深的項目經(jīng)理的指導幫助，導致項目經(jīng)理進步較慢，從而使企業(yè)整體經(jīng)營風險增加［3］。

2.公司內(nèi)部選拔制度不完善

公司的選拔任用制度不完善，部分選拔工作存在不公開、不透明的情況，從員工層面來看，員工缺乏對自身職業(yè)生涯的清晰認知，其成長和全面發(fā)展受到阻礙；就組織層面而言，由于缺乏長遠且系統(tǒng)的選拔機制，公司人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配，時常出現(xiàn)因某一項業(yè)務拓展需要臨時選拔任命或者以明顯高于市場的薪酬挖取競爭對手公司人員的情況。

3.未將項目經(jīng)理作為一項人力資源進行管理

ZT 公司是建筑企業(yè)，采用項目經(jīng)理承包模式，公司發(fā)展的重心是業(yè)務拓展和工程承接，人力資源管理相對滯后。一方面，高層管理者沒有充分認清人力資源的重要性；另一方面，人力資源管理者缺乏較為先進和系統(tǒng)的知識體系支撐，沒有將項目經(jīng)理與人力資本聯(lián)系起來，缺乏對項目經(jīng)理價值的評估與測算，忽略了人才帶來的潛在收益，這在一定程度上制約了人力資本的回報效率。

四、ZT 公司項目經(jīng)理激勵機制的改進建議

（一）加強對現(xiàn)有項目經(jīng)理的激勵

1.實施項目經(jīng)理人員留任政策

項目經(jīng)理除了要有較為豐富且系統(tǒng)的經(jīng)驗外，對工作經(jīng)驗和閱歷的要求也比其他崗位更高，因此，已經(jīng)或即將達到退休年齡的項目經(jīng)理的工作能力和工作經(jīng)驗是十分豐富的，公司可根據(jù)工作業(yè)績、工作積極性、身體因素等綜合因素，對表現(xiàn)突出或較優(yōu)秀的員工，根據(jù)自愿原則，采用返聘等方式將其繼續(xù)留在工作崗位上，或?qū)⑵渥鳛閷熼_展培育新項目經(jīng)理的工作，為新鮮血液提供指導和幫助。

2.增加項目經(jīng)理的權(quán)力

項目經(jīng)理是工程施工全過程中的主要負責人和重要決策者，因此適度增加項目經(jīng)理的工作權(quán)限，能更有效地激發(fā)其工作熱情，同時能提高其工作效率。如鼓勵項目經(jīng)理參與公司的項目管理規(guī)劃制定，公司高層更多地聽取項目經(jīng)理對參建項目的意見和建議，在保證合法合規(guī)以及風險可控的前提下，將部分內(nèi)容放權(quán)給項目經(jīng)理獨立決策，確保在工程管理過程中有較大的靈活性處理突發(fā)情況。此外，給予項目經(jīng)理充分的尊重和較高的榮譽，更好地滿足其高層次需求。

（二）開展后備項目經(jīng)理選拔培養(yǎng)工作

為更好地選拔高績效、高能力、高潛力的項目經(jīng)理儲備人才，同時提高工程、技術(shù)管理人員的工作積極性，明晰他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可建立和完善公司項目經(jīng)理選拔、培養(yǎng)和認證機制，積極開展后備項目經(jīng)理選拔與培養(yǎng)工作，提升項目經(jīng)理的專業(yè)能力、管理能力和綜合素質(zhì)，逐步建立新的項目經(jīng)理隊伍，加強項目管理梯隊建設，為公司經(jīng)營戰(zhàn)略實施和業(yè)務發(fā)展提供支撐。

1.加強項目經(jīng)理人才儲備與選拔任用

根據(jù)ZT 公司對項目經(jīng)理的期許，通過與公司總經(jīng)理、工程副總以及部分項目經(jīng)理的面談，首先明確公司對項目經(jīng)理的新要求：具備工業(yè)化生產(chǎn)、數(shù)字化建造的思維；具有隊伍的組織提升能力；具備精益管理能力，實現(xiàn)落地精益化；具備提升客戶滿意度的能力。設計項目經(jīng)理的發(fā)展路徑如圖1所示。

圖1

結(jié)合公司實際情況和外部環(huán)境需要，對現(xiàn)有人力資本進行細化梳理；對責任心、抗壓能力、學習能力、分析決策能力、溝通影響力、執(zhí)行力、資源整合能力等方面提出要求；劃出公司選拔重點人群，盡可能為公司各部門主管、骨干員工，項目部骨干員工、骨干大學生或其他優(yōu)秀人員等核心資源提供更為廣闊的提升空間。通過自薦/推薦的方式，有40余名員工參加報名，近30名員工初步符合要求。

ZT 公司針對這30余名員工，采用“個性在線心理測驗+360度評價”的方式開展?jié)摿y評。個性在線心理測驗主要從心智、人際、變革和結(jié)果敏銳度等角度，對貫穿在個體行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進行推論和數(shù)理化分析，是對行為樣組進行的客觀的、標準化的測量。

公司建立了“文件框測試+結(jié)構(gòu)化面談/答辯”的綜合測評，文件框測試要求測評對象以組織管理者的角色，在模擬的工作情景中，系統(tǒng)分析模擬運營環(huán)境中的大量信息，在指定時間內(nèi)按照要求以書面報告的形式對若干宏觀管理問題進行分析和決策。同時，對一些具體事件提出處理意見，闡明處理意見的理由或依據(jù)。

通過以上測試，選拔出18名基本符合要求的員工。這極大地激勵了現(xiàn)有的其他成員，激發(fā)了大家的學習積極性。

2.開展后備項目經(jīng)理培訓

項目經(jīng)理培養(yǎng)包含共性培訓和個性化培養(yǎng)。共性培訓主要包括規(guī)范學習、新技術(shù)論壇、標桿參訪、系統(tǒng)學習、經(jīng)驗分享五個模塊；個性化培養(yǎng)以專項任務歷練為主，根據(jù)“721”法則在“做中學”，從經(jīng)驗中學，從實踐中學，把學到的知識與工作實踐聯(lián)系起來，最終達到知行合一。

同時，公司針對培訓對象制定了任務歷練清單，涉及20項任務歷練清單（見表1）。在完成培訓后，及時開展新型項目經(jīng)理認證工作，聘請專家通過答辯模式對培養(yǎng)對象上一年的工作勝任情況、與新型項目經(jīng)理的匹配度、專業(yè)能力、素質(zhì)要求等內(nèi)容進行現(xiàn)場打分，完善晉升和退出機制。此外，加強晉級新型項目經(jīng)理的支撐與扶持工作，確保其得到公司在資金、人才、業(yè)務等方面的支持，從而建立員工的自信與工作熱情，為其快速積攢經(jīng)驗，成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理打下基礎(chǔ)。

表1

（三）健全晉升通道和制度

建立健全項目經(jīng)理的晉升通道,并規(guī)范其管理制度，是項目經(jīng)理激勵機制的必要保障。ZT 公司應根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績、工作態(tài)度/綜合能力等方面對員工進行定期的綜合評價，及時給予長期表現(xiàn)優(yōu)秀的員工晉升機會，公開宣講晉升路徑和對應條件，確保項目經(jīng)理職業(yè)生涯路徑清晰，同時對合同制訂與履約、資金管理與風控、客戶管理及投訴等流程進行有效的監(jiān)管和約束，如嚴格審查新項目經(jīng)理承建項目的相關(guān)合同、緊密跟蹤項目的合同履約情況等。對違反公司相關(guān)制度規(guī)范以及對公司造成負面影響的項目經(jīng)理，要給予相關(guān)的處罰，嚴重的應予以清退及撤銷資格，從而建立起能上能下、能進能退的項目經(jīng)理激勵制度。

（四）完善職業(yè)培訓激勵機制

項目經(jīng)理的職業(yè)培訓包括職業(yè)必要技能培訓和相關(guān)心理健康培訓，因此ZT 公司應同時加大兩者的培訓力度，在實現(xiàn)項目經(jīng)理工作業(yè)績表現(xiàn)突出的同時，盡可能避免其因內(nèi)心不堅定而出現(xiàn)違法犯罪行為，提升其對企業(yè)的忠誠度。此外，國家還設立了多個業(yè)內(nèi)著名的獎項，為獲獎者提供獎金和榮譽支持，能進一步激勵項目經(jīng)理奮發(fā)圖強。如建筑業(yè)內(nèi)含金量較高的詹天佑獎，ZT 公司可鼓勵項目經(jīng)理將其設立為奮斗的高層次目標，從而擴展項目經(jīng)理的格局和眼界，將工作與宏觀經(jīng)濟發(fā)展相關(guān)聯(lián)，并為其提供必要的物質(zhì)和精神保障。

五、結(jié)語

企業(yè)若想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須建立一套有效的激勵機制。本文從ZT 建筑企業(yè)的人力資源規(guī)劃、選拔制度、項目經(jīng)理與人力資本的關(guān)聯(lián)性等角度出發(fā)，對其存在的問題進行了深入研究，并從完善激勵措施、加強隊伍培訓、暢通晉升通道和完善職業(yè)培訓等角度出發(fā)，為建筑企業(yè)提出了具有參考性和可操作性的建議。