羅敏

摘要：隨著市場經(jīng)濟體系的日趨完善，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理面臨著嚴峻挑戰(zhàn)與考驗，對成本管理創(chuàng)新舉措提出了更高要求，如何采取有效方法與策略，切實提升戰(zhàn)略成本管理總體成效，成為業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注的焦點課題之一?；诖?，本文首先介紹了戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)內(nèi)容，以A公司為例，分析了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的常見難點問題，并結(jié)合相關(guān)實踐經(jīng)驗，分別從創(chuàng)新戰(zhàn)略成本管理體制機制等多個角度與方面，提出了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的有效方法與策略，闡述了個人對此的幾點淺見，望對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實踐有所裨益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;戰(zhàn)略成本;管理方法;創(chuàng)新過程

當今社會，經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量顯著提高，國內(nèi)外市場環(huán)境復雜多變，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提出了更高要求。當前形勢下，必須宏觀審視企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀及問題，精準把握戰(zhàn)略成本管理的核心步驟與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，綜合施策，全面促進企業(yè)實現(xiàn)未來長遠可持續(xù)發(fā)展。本文就此展開了探討。

1.研究背景

經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量越高，對企業(yè)管理提出了要求便越高。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵構(gòu)成要素，是幫助企業(yè)實現(xiàn)成本控制預期目標，強化自身經(jīng)濟效益的重要載體，是適應當前國內(nèi)外激烈市場競爭的特殊路徑，只有始終不斷強化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，才能在復雜多變、波詭云譎的市場環(huán)境中占據(jù)不敗地位。近年來，國家相關(guān)部門高度重視企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略的創(chuàng)新與應用，在戰(zhàn)略成本管理政策導向、價值分析、效果評價等方面制定并實施了一系列重大方針政策，為廣大市場經(jīng)營主體高質(zhì)高效地進行戰(zhàn)略成本管理提供了基本遵循。在經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理呈現(xiàn)出諸多典型特征：一是系統(tǒng)性特征，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)不再僅僅局限于某單一方面的成本優(yōu)化方法，而是具有更為顯著的多元化、協(xié)同化特點，這需要成本管理人員從宏觀角度精準把握各項要素之間的潛在關(guān)聯(lián)，實施全員成本管理與控制。二是主動性特征，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理不應始終處于尷尬被動的發(fā)展局面，而應該積極主動地辨識與分析成本管理的各類潛在影響因素，主動出擊，實現(xiàn)真正意義上的戰(zhàn)略成本控制。三是延展性特征，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理需要不斷拓展其應有職能，延展其實際利用價值，并作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)納入企業(yè)未來長遠戰(zhàn)略體系之中[1]?？傊?，在市場經(jīng)濟發(fā)展節(jié)奏快速化的環(huán)境下，企業(yè)必須對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)所需資金的核算、分析、決策和資金進行科學控制，實現(xiàn)成本管理效益最大化。本文以A公司為例，論述了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)內(nèi)容。

2.戰(zhàn)略成本管理概述

2.1戰(zhàn)略成本的涵義

戰(zhàn)略成本是體現(xiàn)企業(yè)長期性競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵信息，是基于內(nèi)外部競爭環(huán)境關(guān)系，確保企業(yè)具備充足盈利能力的重要方式。在當前經(jīng)濟社會發(fā)展形勢下，戰(zhàn)略成本被賦予了更為豐富的內(nèi)涵，所體現(xiàn)的社會性與時代性愈發(fā)突出，相應的策略與方法同樣應實現(xiàn)與時俱進。通常情況下，戰(zhàn)略成本具體包括：時間成本，即企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務會隨著時間鏈的延長而實現(xiàn)增值;市場成本，即企業(yè)參與市場經(jīng)濟活動所產(chǎn)生的各類成本項目，可繼續(xù)細化分為消費者成本和渠道成本;質(zhì)量成本，即企業(yè)需要為其產(chǎn)品或服務的質(zhì)量負責，任何質(zhì)量缺陷問題，均會誘發(fā)戰(zhàn)略成本上升;信息化成本，即企業(yè)通過計算機技術(shù)與軟件技術(shù)研發(fā)搭建戰(zhàn)略成本管理信息化平臺，對市場信息與消費群體信息進行分析與研判。此外，企業(yè)戰(zhàn)略成本還包括創(chuàng)新成本、學習成本、機會成本等內(nèi)容[2]。

2.2戰(zhàn)略成本管理的主要模式

戰(zhàn)略成本管理的概念自誕生至今，經(jīng)歷了諸多衍變與發(fā)展，其主要實施模式同樣趨于多樣化，企業(yè)應根據(jù)自身規(guī)模、組織架構(gòu)、市場地位等主客觀因素，進行綜合優(yōu)化選擇。在當前基礎理論范疇下，戰(zhàn)略成本管理的主要模式有克蘭菲爾德模式、羅賓庫珀模式、成本企劃模式、杰克?？四Ｊ降?。上述不同的戰(zhàn)略成本管理模式具有不同的適用環(huán)境、不同的管理要求，在戰(zhàn)略成本管理實踐中的效果同樣存在顯著差異性。

2.3戰(zhàn)略成本管理原則

2.3.1目標管理原則

目標管理原則是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的首要原則。在該原則要求下，要從整體視角制定具體可行、具有較強針對性的戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃，并根據(jù)預期目標利潤，對戰(zhàn)略成本管理的階段性措施與策略進行細化與分解，確保戰(zhàn)略成本管理的整體目標具有較強的可達成性。同時，可結(jié)合市場環(huán)境、政策規(guī)定等客觀條件方面的變化，對戰(zhàn)略成本管理目標進行適度修正，確保戰(zhàn)略成本管理工作始終沿著正確的方向發(fā)展[3]。

2.3.2系統(tǒng)控制原則

戰(zhàn)略成本控制的過程是充分挖掘有限資本無限價值的過程，需要遵循系統(tǒng)控制原則，將企業(yè)作為一個有機整體來對待，牢固樹立全局意識與整體意識，將現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理的系統(tǒng)性思維融入成本管理全過程。同時，在系統(tǒng)控制原則要求下，應對企業(yè)成本管理的各個環(huán)節(jié)與步驟進行精細化管控，協(xié)調(diào)優(yōu)化其相互之間的先后關(guān)系，對人工成本、材料成本、研發(fā)成本、市場成本等進行全面科學評估。

2.3.3動態(tài)控制原則

現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境多變，戰(zhàn)略成本影響因素較多，必須在動態(tài)控制原則要求下，對戰(zhàn)略成本管理策略與路徑進行動態(tài)化調(diào)整，對項目實施過程所需費用的起伏波動情況進行精準研判。當監(jiān)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理實際值與目標值之間出現(xiàn)較大偏差時，則運用特定技術(shù)方法，進行科學糾偏處理，使企業(yè)戰(zhàn)略成本管理始終保持在穩(wěn)定有效的工作節(jié)奏中，防止戰(zhàn)略成本管理最終效果出現(xiàn)較大偏離，確保企業(yè)的整體預期效益。

2.4成本管理方法

2.4.1目標成本預測法

現(xiàn)代基礎理論研究的不斷成熟化與系統(tǒng)化，為企業(yè)實施高效戰(zhàn)略成本管理提供了更為豐富的管理方法，戰(zhàn)略成本管理人員的可選擇性更強，目標成本預測法便是其中之一。該方法需要以企業(yè)的前期研發(fā)、市場調(diào)研、產(chǎn)品類型等為前提基礎條件，對戰(zhàn)略成本管理體系中的不同類目進行縱向?qū)Ρ扰c橫向?qū)Ρ龋Y(jié)合預算成本和市場市場成本，對戰(zhàn)略成本管理的預期效果進行精準預測[4]。

2.4.2成本因素分析法

在當前經(jīng)濟社會發(fā)展環(huán)境下，影響企業(yè)成本的因素日益多元化，這為實施成本因素分析法提供了前提條件。成本因素分析法需要關(guān)注環(huán)境因素、市場因素、政策因素等，為不同影響因素賦予不同參照權(quán)重，在充分考慮成本風險的基礎上，設定成本管理預算標準，并在后期項目推進過程中參照該標準進行成本管理。

3.A公司戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀及動因分析

3.1A公司戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀及存在問題

3.1.1戰(zhàn)略成本管理體系缺失，約束性不足

在當前經(jīng)濟社會發(fā)展環(huán)境下，市場波動趨勢頻繁，影響企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的要素趨于多樣化，部分隱性影響要素的辨識與控制難度較大，必須從整體角度設定完善可行的戰(zhàn)略成本管理體系，為戰(zhàn)略成本管理具體策略的制定與實施提供基礎性依據(jù)與保障?？v觀當前A公司戰(zhàn)略成本管理實際，存在著戰(zhàn)略成本管理體系缺失，既有成本管理體系約束性與規(guī)范性不足等問題，無法為戰(zhàn)略成本管理的具體推進實施提供方向保障。同時，戰(zhàn)略成本管理方面的制度建設不及時，成本投入前期缺乏必要論證，經(jīng)常出現(xiàn)結(jié)算超估算、概算及預算等問題。

3.1.2戰(zhàn)略成本管理信息化建設落后，手段單一

現(xiàn)代科學技術(shù)的快速發(fā)展，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供了更為豐富的技術(shù)手段，使戰(zhàn)略成本管理人員在工具與方法選擇方面擁有了更為廣闊的選擇空間，使得傳統(tǒng)模式下難以完成的戰(zhàn)略成本管理任務進步了更大的可行性。從當前A公司戰(zhàn)略成本管理實際來看，出于經(jīng)濟方面的考慮，未能積極引進信息化手段，戰(zhàn)略成本管理實踐中的軟件建設與硬件建設極為滯后，與當前高強度、快節(jié)奏的經(jīng)濟社會發(fā)展環(huán)境與現(xiàn)實需求不相適應，背離現(xiàn)代經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢。由于A公司戰(zhàn)略成本信息化管理手段不足，無法對成本投資各項技術(shù)數(shù)據(jù)做出精準處理，難以在上下游各合作伙伴之間實現(xiàn)信息互聯(lián)[5]。

3.1.3戰(zhàn)略成本管理人員綜合素養(yǎng)有待提高

在戰(zhàn)略成本管理環(huán)境下，成本管理人員始終扮演著不可替代的關(guān)鍵角色，是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理制度，落實戰(zhàn)略成本管理責任的直接實施者與操作者，其綜合素養(yǎng)的高底與戰(zhàn)略成本管理的最終整體效果密切相關(guān)。實踐表明，A公司戰(zhàn)略成本管理人員缺乏系統(tǒng)化的專業(yè)理論知識，成本管理具體實操技能不甚熟練，對投資估算的修正能力不足，對原材料消耗、生產(chǎn)組織及運營管理等環(huán)節(jié)與要素的協(xié)調(diào)優(yōu)化不合理。

3.2A公司戰(zhàn)略成本管理動因分析

3.2.1價值鏈管理脫節(jié)

在激烈的市場競爭中，A公司未能將價值鏈的觀念融入戰(zhàn)略成本管理全過程，更多情況下根據(jù)傳統(tǒng)成本管理理念與方法進行戰(zhàn)略成本管理，不僅戰(zhàn)略成本管理模式與策略與實際需求不匹配，而且價值鏈管理拓展不足，欠妥的戰(zhàn)略成本管理理念阻礙著A公司成本管理效果的優(yōu)化提升，無法為提高A公司整體利潤提供便利條件。同時，A公司缺乏戰(zhàn)略成本管理的驅(qū)動力，戰(zhàn)略成本層次較淺，各項系統(tǒng)性的戰(zhàn)略成本管理制度體系缺失，漠視會計數(shù)據(jù)等信息的重要價值，搜集與整理不充分，與激烈的市場競爭環(huán)境結(jié)合不到位。

3.2.2成本動因分析不明確

一方面，A公司忽視了無形成本動因的管理。在當前A公司戰(zhàn)略成本管理實際來看，往往將相應的措施停留在采購成本控制、人工成本控制及生產(chǎn)成本控制等層面，不僅全面性不足，而且缺乏成本動因管理，對無形資產(chǎn)的管理與運用存在顯著短板，往往造成新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)力度不夠，難以激發(fā)A公司原生動力。另一方面，A公司員工主動參與性不足。A公司員工對戰(zhàn)略成本管理的基本了解不足，狹隘地認為戰(zhàn)略成本管理就是“減少支出”、“壓縮開支”，未能在A公司內(nèi)部營造形成濃厚的戰(zhàn)略成本管理氛圍。

3.2.3戰(zhàn)略定位模糊

首先，A公司戰(zhàn)略成本管理體系定位模糊。戰(zhàn)略成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部成本核算和控制方面，在宏觀戰(zhàn)略控制方面考量不足，對既有成本資源要素的統(tǒng)籌與整理不充分，全過程、全要素的戰(zhàn)略成本管理嚴重缺失。其次，戰(zhàn)略成本管理理念定位模糊。A公司處于成長期，在市場競爭中面臨諸多發(fā)展機遇的同時，也面臨著來自于多方面的挑戰(zhàn)與考驗，其戰(zhàn)略成本管理理念模糊，在發(fā)展進程中盲目追求擴大再生產(chǎn)，背離戰(zhàn)略成本管理趨向。再次，市場自我定位模糊。A公司所面臨的競爭對手實力較強，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)著無法撼動的重要地位，這就需要A公司圍繞目標市場，對目標市場及消費人群進行細分，但A公司未能實現(xiàn)有針對性地探索與研究，自我定位不準確，背離經(jīng)濟下行與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的實際需求[6]。

4.基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略成本管理分析

4.1產(chǎn)品設計階段的戰(zhàn)略成本管理

研究表明，A公司產(chǎn)品設計階段在極大程度上決定著產(chǎn)品生命周期的成本價值，而其中的現(xiàn)金流往往較小，這就需要對該階段的成本管理作出專門設定。要根據(jù)A公司產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位，圍繞市場產(chǎn)品差異化的發(fā)展方向，在相對成熟的技術(shù)方法下，適度降低設計成本，降低設計成本在A公司整個銷售金額中的比例。同時，應對產(chǎn)品的市場可行性進行充分論證，對產(chǎn)品投放市場后的盈利能力與預期收入進行科學預測。

4.2產(chǎn)品生產(chǎn)階段的戰(zhàn)略成本管理

A公司產(chǎn)品生產(chǎn)階段的戰(zhàn)略成本管理是產(chǎn)品生命周期成本管理的核心所在，是設計階段戰(zhàn)略成本管理的拓展與延伸，具有較強的被動性特征，需要綜合運用作業(yè)成本法、及時生產(chǎn)制度（JIT）、約束理論等多種方法與理論，將戰(zhàn)略成本管理效果控制在最佳水平。以作業(yè)成本法為例，它需要將產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的資源要素進行優(yōu)化分配，使各個作業(yè)中心費用得以進一步細化與優(yōu)化，把握市場約束因素，實現(xiàn)“零庫存”[7]。

4.3產(chǎn)品銷售階段的戰(zhàn)略成本管理

在人們消費理念日趨多樣化的背景下，更多的消費者不再僅僅局限于某一產(chǎn)品的品牌與價格，而是對產(chǎn)品的質(zhì)量與性能更加關(guān)注，在上述消費觀念的轉(zhuǎn)變中，A公司產(chǎn)品銷售階段的戰(zhàn)略成本管理應更加側(cè)重于提升產(chǎn)品質(zhì)量，搜集市場對產(chǎn)品性能的反饋信息，并反作用于產(chǎn)品設計階段及生產(chǎn)階段，最終做到以質(zhì)量取勝，壓縮銷售階段的市場推廣與廣告宣傳成本。

4.4產(chǎn)品售后階段的戰(zhàn)略成本管理

A公司產(chǎn)品售后服務成本關(guān)系到消費者對產(chǎn)品的認可度，應對產(chǎn)品售后人員進行專項培訓與指導，保證標準化的產(chǎn)品售后服務的質(zhì)量，保證客戶的售后問題都得到及時解決，避免不必要的成本消耗。產(chǎn)品售后階段包含了產(chǎn)品的報廢處置環(huán)節(jié)，對所產(chǎn)生的廢棄物控制等相關(guān)成本項目進行處理。要綜合考慮原材料的重復循環(huán)利用，降低污染的能源消耗，以提高A公司的可持續(xù)發(fā)展能力，最終達到環(huán)境效益和經(jīng)濟效益平衡發(fā)展。

5.A公司的戰(zhàn)略定位分析

5.1A公司的SWOT分析

5.1.1優(yōu)勢分析（Strength）

A公司生產(chǎn)工藝先進，技術(shù)力量雄厚，擁有一流的生產(chǎn)設備、現(xiàn)代化的儀表監(jiān)控系統(tǒng)和檢測設備，技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力較強。A公司利用國際資源優(yōu)勢，建立起了一支高素質(zhì)、國際化的專業(yè)團隊，客戶忠誠度高。產(chǎn)品性價比高，產(chǎn)品與其它公司的產(chǎn)品在成本上可能不具有優(yōu)勢，但是A公司的產(chǎn)品屬于環(huán)保類產(chǎn)品，對環(huán)境無污染。

5.1.2劣勢分析（Weakness）

A公司核心技術(shù)和產(chǎn)品的質(zhì)量與國外有一定的差距。與國外相比，產(chǎn)品的設計水平低，產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和工藝水平有限，這些方面導致公司在進入國際市場的競爭能力不強.制造成本在升高，競爭優(yōu)勢在逐漸的減小，沒有與供應商建立戰(zhàn)略上的合作關(guān)系，而原材料價格直接影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，沒有合理的價格優(yōu)勢也就沒有成本競爭的優(yōu)勢。資金能力有限，管理基礎薄弱[8]。

5.1.3機遇分析（Opportunity）

市場需求持續(xù)旺盛，在國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)升級及轉(zhuǎn)型的大趨勢下，A公司在市場基于方面的機遇極為明顯，不僅可在未來市場環(huán)境下實現(xiàn)較快增長，而且還將在相關(guān)科學技術(shù)研究的推動下，實現(xiàn)產(chǎn)品升級，極大程度上迎合市場需求。

5.1.4威脅分析（Threat）

A公司目前主要的競爭對手綜合實力在變強，競爭對手已與國外企業(yè)組建合資企業(yè)，一方面資金實力增加，另一方面研發(fā)技術(shù)先進。行業(yè)周期性和波動性強，景氣度受宏觀經(jīng)濟影響較大，具有高度的宏觀經(jīng)濟依賴風險。

5.2A公司的戰(zhàn)略定位分析

5.2.1總體戰(zhàn)略

從上述SWOT分析中可以看出，A公司目前還處在成長期，當然面臨的機會還是很多的，擁有較強的市場競爭力。在行業(yè)發(fā)展趨勢較好得的情況下，A公司要進一步提升在行業(yè)中的地位，繼續(xù)保持成為優(yōu)選供應商的地位，使公司具有現(xiàn)代管理理念和先進企業(yè)文化。A公司應由單一系列產(chǎn)品生產(chǎn)商延伸到多元化的系列產(chǎn)品生產(chǎn)商，利用現(xiàn)代軟件技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)等，實現(xiàn)運行裝置維護的數(shù)字化運行的綜合服務商。

5.2.2競爭戰(zhàn)略

A公司所在的行業(yè)也在逐漸步入成熟期，在競爭戰(zhàn)略方面，建議A公司采取差異化戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略成本管理。差異化戰(zhàn)略需要不斷更新開發(fā)產(chǎn)品，爭取生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品能具有獨特性、差異性。目前，A公司的生產(chǎn)成本沒有競爭優(yōu)勢，而且相對高于平均水平，不能做到通過成本優(yōu)勢來獲取較高的產(chǎn)品價值，但是A公司可以利用自身研發(fā)優(yōu)勢，使產(chǎn)品相比競爭對手具有更優(yōu)的功能、更高的質(zhì)量、更上乘的服務，獲得競爭優(yōu)勢。

6.創(chuàng)新戰(zhàn)略成本管理成效的有效方法與路徑探討

6.1加強企業(yè)內(nèi)部控制，提高全員成本意識

企業(yè)內(nèi)部控制是一項以內(nèi)部管理為載體，以理順內(nèi)部管理流程為主要面向?qū)ο蟮墓芾硇袨椋涓灸康脑谟谕ㄟ^評估與糾正全體員工活動，確保事項發(fā)展趨向符合企業(yè)現(xiàn)實活動需求，達成相應的經(jīng)濟效益。因此，為強化A公司戰(zhàn)略成本管理成效，必須加強企業(yè)內(nèi)部控制，將企業(yè)文化建設與戰(zhàn)略成本管理有機結(jié)合起來，在A公司內(nèi)部營造濃厚的內(nèi)部控制氛圍，深化戰(zhàn)略成本管理重大意義的內(nèi)部宣教，以流程化與制度化的方式將內(nèi)部控制的運作流程固定下來。以市場銷售合同簽訂為例，應在合同審批控制制度的約束下，對合同各項條款進行全面研究，充分評估其可能帶來的潛在風險，確保自身合理利潤，權(quán)衡協(xié)調(diào)成本、質(zhì)量、市場、人員等各方面要素的邏輯關(guān)系，履行合同審批程序，提高工作效率。

6.2關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略成本管理各個環(huán)節(jié)，謀求協(xié)同效益

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制環(huán)境下，A公司不同實施階段的戰(zhàn)略成本管理策略具有不同的側(cè)重點，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的高度關(guān)聯(lián)與協(xié)調(diào)，謀求協(xié)同效益，是提高戰(zhàn)略成本管理效能，挖掘項目實施價值的題中之義。要對A公司戰(zhàn)略成本管理進行宏觀統(tǒng)籌，將戰(zhàn)略成本管理要素與業(yè)務流程一一對應起來，以高效邏輯關(guān)系統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略成本管理全過程，做到戰(zhàn)略成本管理目標統(tǒng)一、方法統(tǒng)一、過程統(tǒng)一、效果統(tǒng)一，避免戰(zhàn)略成本管理各階段陷入各自為戰(zhàn)的不良循環(huán)。同時，A公司應在戰(zhàn)略成本管理各方面之間構(gòu)建溝通交流機制，在現(xiàn)代信息化技術(shù)的支持下，優(yōu)化目標戰(zhàn)略成本管理的運行環(huán)境，完善目標戰(zhàn)略成本管理的信息環(huán)境，最大限度上實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理資源要素的互聯(lián)互享，做到戰(zhàn)略成本管理預期目標的彼此協(xié)調(diào)與相互補充[9]。

6.3對A公司實施全過程戰(zhàn)略成本管理

全過程戰(zhàn)略成本管理理念自誕生至今，經(jīng)歷了豐富而曲折的發(fā)展歷程，在目標方向、內(nèi)涵要求、方式方法等方面取得了不斷完善與優(yōu)化，在實踐應用中的效益愈發(fā)突出，理應成為A公司戰(zhàn)略成本管理的重要理念之一。在全過程戰(zhàn)略成本管理要求下，應將戰(zhàn)略成本管理作為A公司戰(zhàn)略體系的核心環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品策劃和投資決策階段、設計階段、動遷階段、招投標階段、合同洽商階段、推廣階段以及總結(jié)階段等方面著手，杜絕與規(guī)避戰(zhàn)略成本管理亂象，防止A公司有限資金的無序消耗與浪費，在根本上實現(xiàn)高效成本管控。以A公司產(chǎn)品設計階段為例，應通過科學合理的激勵機制，使設計費用與設計質(zhì)量高度關(guān)聯(lián)，規(guī)避后期設計規(guī)劃的頻繁變更，在限額設計的制約下，從源頭上控制成本支出。再如A公司生產(chǎn)階段，應嚴格生產(chǎn)原材料管理，制定最為可行的物資采購方案，滿足物資供應的基礎上，將成本投入最小化。

6.4轉(zhuǎn)變成本控制和管理觀念，優(yōu)化材料使用計劃

原材料是構(gòu)成市場經(jīng)濟體系經(jīng)營主體的基本要素，其在戰(zhàn)略成本管理與控制中始終占據(jù)著關(guān)鍵地位，如何對原材料成本進行科學管控，一直以來都是戰(zhàn)略成本管理的焦點問題所在。對此，A公司應根據(jù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、規(guī)模、資源等要素的不同，注重選擇性價比最高的原材料，使原材料供應進度與生產(chǎn)銷售計劃“同頻共振”，確保產(chǎn)品成本的合理控制，防范因原材料管控不當而導致的成本失調(diào)，防止預算超支問題。同時，A公司還應對原材料戰(zhàn)略成本管理效果進行定期評價，找準該項工作存在的不足與弱項，分析導致上述問題的共性原因與個性原因，厘清彼此之間的潛在關(guān)聯(lián)，采取具有針對性的測量對原材料供應及使用計劃作出完善細化[10]。

6.5強化成本核算，構(gòu)建成本核算優(yōu)化體系

要A公司戰(zhàn)略目標和當前資源應用狀況，設定戰(zhàn)略成本管理實施目標，細化成本核算職責權(quán)限，對成本預算及成本支出作出合理規(guī)劃，促成最終整體戰(zhàn)略成本管理目標的循序達成。成本核算應充分體現(xiàn)全面性與客觀性，對A公司前期規(guī)劃、產(chǎn)品設計與推廣和市場總結(jié)進行動態(tài)化監(jiān)管，明確職責分配，引導更多上下游參與單位與參與人員加入到戰(zhàn)略成本管理活動中來，匯聚戰(zhàn)略成本管理強大合力。同時，應細化完善成本核算績效考核方法，以戰(zhàn)略成本管理目標和成本監(jiān)管職責為主要考核項目，設定具有代表性的成本核算考核參數(shù)指標，利用績效和激勵等手段調(diào)動降低經(jīng)濟成本的主觀能動性。

7.結(jié)語

綜上所述，受戰(zhàn)略成本管理模式、成本控制理念、內(nèi)部管理氛圍等方面要素的影響，當前企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實踐中依舊存在諸多不容忽視的薄弱環(huán)節(jié)與不足之處，阻礙著企業(yè)戰(zhàn)略成本管理總體成效的優(yōu)化提升。因此，企業(yè)管理人員應該從當前國內(nèi)外市場競爭與發(fā)展的客觀實際情況出發(fā)，充分遵循企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本原理與規(guī)律，創(chuàng)新戰(zhàn)略成本管理方法，優(yōu)化戰(zhàn)略成本管理過程控制，為強化企業(yè)經(jīng)濟效益奠定基礎，為謀求企業(yè)實現(xiàn)未來長遠可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

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