楚成忠

（山東達馳電氣有限公司，山東 成武 274200）

提到績效考核，人們并不陌生，這是一個常常被觸及的詞匯，也是很多企業(yè)都視為法寶的管理手段和工具。但現(xiàn)在提到更多的是績效管理，有不少學(xué)者認為績效管理與績效考核、績效評價只是在提法上有所不同而已。本文認為績效考核不等同于績效管理，它與績效評價都是績效管理的一部分功能。本文著重闡述如何做好績效管理。

一、績效管理概念、實施步驟及其工具方法

這里只作簡要介紹，人力資源類書籍和工具書中都有介紹。

（1）績效管理的概念?？冃?，簡單地說就是業(yè)績和效率?？冃Ч芾韯t是為保證員工的工作行為和結(jié)果與企業(yè)的目標保持一致，向著企業(yè)期望的方向發(fā)展而實施的一系列管理手段。

（2）績效管理的實施步驟：績效計劃→績效輔導(dǎo)→績效評價→績效反饋→績效結(jié)果的應(yīng)用→新的績效計劃。

（3）績效管理工具有：平穩(wěn)計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標法（KPI）、目標管理法、360度考核法、勝任素質(zhì)模型、行為觀察法、評語法、行為核查清單法、圖尺評價法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級法、排序法、配對比較法、強度分布法等。

二、做好績效管理，必須要有正確的績效管理理念

要想做好績效管理，不但要有專業(yè)的知識，還要有正確的理念。為什么這樣說呢？

（1）要明確的是，人力資源管理的功能是服務(wù)、支持與指導(dǎo)，最多再加上一項監(jiān)督功能。絕對不是企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)。如果弄錯了這一點，企業(yè)的績效管理必定會走偏路。

（2）績效管理絕對不是人力資源一個部門的工作和責(zé)任，是全體管理人員的職責(zé)，甚至是全員的職責(zé)。

（3）績效管理不等同于績效考核，績效考核只是績效管理的一部分職能而已?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^績效管理提升個人工作效率，完成個人績效指標，通過個人績效結(jié)果的累加效應(yīng)，完成團體績效指標或企業(yè)績效指標，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（4）績效考核的最終目的不是為了降低誰的工資與職位，而是為了改進工作效率，提高工作績效。雖然在績效管理中不可避免會產(chǎn)生這樣的結(jié)果，但它不是績效管理的最終目的。

（5）績效管理并不是單獨存在的，通過績效分析與評價，必然與培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、技術(shù)改進、管理制度改進相輔相成。

三、做好績效計劃階段的基礎(chǔ)調(diào)研工作

了解概念、步驟和工具或者有了工具書，是不是就能做好績效管理呢？顯然是不一定的。

沒有任何一套管理體系或工具是適用所有企業(yè)的，想做好績效管理就要從自己企業(yè)的具體情況入手，切忌生搬硬套工具書。針對不同的崗位，根據(jù)其崗位職責(zé)和崗位特點，設(shè)計出相應(yīng)的績效管理標準，才能做好績效管理工作。

設(shè)計適合本企業(yè)的績效管理體系應(yīng)做好以下幾方面調(diào)研工作。

1.確定企業(yè)產(chǎn)品定位和營銷戰(zhàn)略

企業(yè)產(chǎn)品特性、特點以及在同類產(chǎn)品中所處的位置，生產(chǎn)過程的技術(shù)含量，決定了企業(yè)采用何種營銷戰(zhàn)略，而營銷戰(zhàn)略決定了績效管理中的營銷部分。

2.了解企業(yè)薪酬水平

了解本企業(yè)的薪酬水平、周邊區(qū)域薪酬水平、同行業(yè)薪酬水平，以及與之相比所處的位置。本企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)的招人、留人機制，決定了企業(yè)采用寬松的管理制度還是可以采用嚴格的管理制度。

3.企業(yè)要有明確的組織戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)有自己的長遠發(fā)展目標，有了發(fā)展戰(zhàn)略，在設(shè)計績效管理體系時才有明確的方向，從而使績效管理朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展。

4.掌握企業(yè)人員狀況

人員狀況包括學(xué)歷層次與分布、年齡層次與分布、人員來源（大城市、城鎮(zhèn)還是農(nóng)村，欠發(fā)達地區(qū)還是發(fā)達地區(qū)）等。

不同人員層次分布決定了不同的績效評價方法、不同的管理制度、不同的績效管理設(shè)計。

5.弄清楚企業(yè)類型與經(jīng)營模式

不同類型的企業(yè)在設(shè)計績效管理體系時是不一樣的，如機械制造企業(yè)、化工企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、運輸企業(yè)、酒店服務(wù)業(yè)等，這些企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品不同，管理模式不同，就不可能適用同一套績效管理模式。

即便是生產(chǎn)同一類產(chǎn)品的企業(yè)，以機器設(shè)備為主導(dǎo)的企業(yè)與以人力為主的企業(yè)在設(shè)計績效管理是不會相同的，地處欠發(fā)達地區(qū)的企業(yè)與發(fā)達地區(qū)的企業(yè)績效管理也不會相同。

6.細致調(diào)查企業(yè)內(nèi)不同部門的職責(zé)和工作特點

企業(yè)不同部門的工作職能是不相同的，適用的績效管理方式方法也不會完全相同，不要試圖用同一種績效管理方法套用所有的崗位。如生產(chǎn)操作工、辦公室秘書、財務(wù)人員的績效管理方法就不可能一樣。

例如，財務(wù)崗位有會計、出納、核算等崗位，雖然都是會計工作，但各自的工作內(nèi)容不同。會計工作可以用憑證的量、電子賬的量、會計報表的量等來作為定薪的參考，而憑證、報表的準確率、及時率、會計科目的標準程度等則可以用作考核標準；出納以現(xiàn)金收支、電子收支、銀行業(yè)務(wù)、報稅等為工作內(nèi)容，那么以這些工作量為定薪的參考，以準確率、及時率、服務(wù)態(tài)度等作為考核標準。

四、績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的問題

績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終，在此過程中，企業(yè)的高層管理者、人力資源部門、員工的直接上級都是績效管理政策的宣傳者、解釋者、指導(dǎo)者和支持者。

（1）績效管理首先要有企業(yè)高層管理的認可和支持，沒有他們的支持，績效管理不可能推行下去。光有支持還不夠，還應(yīng)對績效管理有一定的理解，這樣在執(zhí)行過程中才不會搖擺不定或造成具體政策的執(zhí)行偏差，在員工申訴過程中才能不會做出錯誤的決定。

一些企業(yè)的高層管理人員為了樹立自己“關(guān)愛員工”的形象，往往在面對員工申訴時做出破壞管理制度的行為；還有一些高層管理人員為了維護管理層的權(quán)威，對員工申訴用“服從領(lǐng)導(dǎo)”之類理由不加區(qū)別地予以抹殺。無論哪一種行為，都不利于提高員工的積極性，不利于績效管理的有效、順利推行。

（2）人力資源管理部門在績效輔導(dǎo)中應(yīng)做好政策的解釋、宣傳、信息采集、意見傳導(dǎo)、政策修訂等職能。

一般來說，績效管理計劃由人力資源部門設(shè)計，那么其他部門負責(zé)人和員工對這項政策的理解可能是不全面的，更有可能會有誤解，人力資源部門就需要做出宣傳、解釋。在績效計劃執(zhí)行過程中，對產(chǎn)生的問題加以收集、整理，需要修訂的時候及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層反饋；在績效計劃執(zhí)行的整個過程中，都有可能面臨其他部門員工的咨詢。

（3）員工上級在績效管理中扮演的角色最為重要。他們不但要對績效管理政策進行解釋、宣傳，要監(jiān)控、記錄員工行為和績效，還必須對員工的工作進行指導(dǎo)，為員工遇到的困難提供支持。

可以這么說，沒有員工直接上級的支持，績效計劃不可能得到有效執(zhí)行。

所以在制訂績效管理政策時，需要把相當大一部分責(zé)任壓在員工的直接上級身上。只有如此，績效計劃才能有效執(zhí)行。

五、合理選擇績效評價方法和工具

績效評價是績效管理中重要的一環(huán)?？梢哉f，沒有績效評價，績效管理會無果而終；沒有績效評價，績效管理結(jié)果無法得到應(yīng)用，員工的積極性得不到提升。

績效評價方法選擇是擺在人力資源管理部門面前的一道難題。因為它決定了績效結(jié)果的正確性，也會嚴重影響員工的工作積極性和對績效管理政策的認同感。從大的方面來說，影響著員工對企業(yè)的認同感。

一般來說，如果能夠使用結(jié)果法恒量績效水平的，績效評價應(yīng)盡可能地使用結(jié)果法，這是公認的最為公平的評價方式。

個人特征與行為是達成個人績效和企業(yè)績效的重要條件之一，但不是充分條件。具有達成良好績效結(jié)果特征的人更容易勝任工作，但又不一定能產(chǎn)生良好的績效，這是因為影響績效結(jié)果的因素是復(fù)雜的，所以，一定不要否定達到了良好績效員工的成績。因此，企業(yè)在招聘時使用特征法相對科學(xué)，這使企業(yè)招聘的成功率會高一些，但是在確定薪酬時盡量不要使用特征與行為法。

在無法使用結(jié)果法評價績效水平時，以特征法和行為法時評價績效水平也不妨把結(jié)果作為一種參考值，這樣員工的認可度會增加。

以下是幾種常用的績效評價工具。

1.目標管理

目標管理是一種典型的以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理。

有些書會把目標管理作為一種績效評價方法，但作為一套完整的績效管理體系更為合適。

目標管理就是一個計劃、實施、監(jiān)控、修正、評價、反饋的閉環(huán)過程，與平常所說的績效管理相比，只不過管理面相對少了一些。

實施目標管理，一定要注意合理性，目標的制定不能靠想，要有依據(jù)，要獲取足夠的信息，如現(xiàn)有資源（包括人力狀況、企業(yè)文化、生產(chǎn)經(jīng)營能力、資金狀況、管理的正規(guī)化程度等）、目標實施期內(nèi)的可獲取資源、可行性、高層對目標管理的理解程度（認可不代表充分理解，理解程度決定了高層對績效管理的支持正確性有多大）等。

只有科學(xué)合理的目標才能激發(fā)員工的參與積極性。

2.關(guān)鍵績效指標

提到績效管理就不能不提關(guān)鍵績效指標（KPI），自引入國內(nèi)以來，被很多企業(yè)追捧。但是，有些企業(yè)并沒有起到很好的效果，有的在短時間內(nèi)起到了效果，但時間長了，效果不但不明顯了，還影響了企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定。為什么？

這可能是以下原因造成的：

（1）因為企業(yè)在設(shè)定關(guān)鍵績效指標時，內(nèi)容設(shè)定單一，忽略了指標的穩(wěn)定性。如只追求產(chǎn)量或只追求成本，這樣的發(fā)展不具有可持續(xù)性。

（2）企業(yè)追求關(guān)鍵指標時，而忽略了日常指標的評價與獎勵。

這些因素導(dǎo)致員工向著企業(yè)的要求方向努力，那些不被重視的績效指標和工作被忽略甚至舍棄。

企業(yè)追求的關(guān)鍵績效指示固然重要，但是其他職能與工作同樣是企業(yè)發(fā)展的基石，如果長期被忽略甚至荒廢，企業(yè)的發(fā)展必然受到嚴重的影響。

因此，企業(yè)在設(shè)計關(guān)鍵績效指標時必須全面考慮，合理設(shè)定獎懲比例。

3.勝任素質(zhì)模型

勝任素質(zhì)模型是績效評價法中一種行為法，它逐步替代了傳統(tǒng)的能力、工作態(tài)度評價，成為一種普遍被認為科學(xué)的評價工具。

勝任素質(zhì)模型根本原理是具有某些勝任素質(zhì)的人被認為更容易勝任某項工作。

一些大型企業(yè)如保險企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在招聘時就經(jīng)常使用勝任素質(zhì)測試。

勝任素質(zhì)同樣是達到個人績效水平的必要條件而非充分條件。

勝任素質(zhì)模型對企業(yè)管理水平要求高、設(shè)計難度大、人員專業(yè)性要求強，一般企業(yè)很難實施。而且，一些經(jīng)驗豐富的人員在面對勝任素質(zhì)模型時，可以從容應(yīng)對，做足了表面文章，形成了表現(xiàn)優(yōu)秀的人并不出業(yè)績現(xiàn)象。

行為評價法有時更多地倚賴于人為的評價，暗箱操作成為可能，人際關(guān)系也嚴重影響結(jié)果的可信度。

在使用行為評價法時不妨參照結(jié)果，以校正偏差。

4.強制分布法

強制分布法是一種利用比較排序的績效評價工具。

有些企業(yè)在績效評價不理想時會使用強制分布法。強制分布法是人為的強制設(shè)定比例，把員工績效劃定為不同的等級。如，優(yōu)秀等級20%，一般等級50%，差等級30%。

這種人為的強制劃分，在員工績效排序時比較實用，但用于薪酬管理時卻容易引起員工的不滿。按這種方式劃分的優(yōu)秀員工與一般員工有可能只差之毫厘，但是薪酬待遇卻可能相差極大。如果員工不能躋身于上一等級之中，有可能降低努力程度。

強制分布與末位淘汰一樣，都不可用作解除勞動合同依據(jù)。只有勞動定額才是判定員工是否勝任工作，解除勞動合同的依據(jù)。

六、做好績效反饋

績效反饋就是將績效結(jié)果告知員工。然而，需要告知員工的不僅是績效結(jié)果，還要將績效評價的標準告知員工，同時應(yīng)該指導(dǎo)員工如何改善績效。之所以讓員工了解績效評價標準，是為了讓員工明白績效評價是公平的。

為激勵員工主動改善績效，應(yīng)該讓員工明白，績效提升對個人有哪些好處，而落后的績效則會影響員工個人的薪酬和待遇，甚至被解職。

七、及時、合理應(yīng)用績效結(jié)果

通過績效評價，獲得了績效結(jié)果，績效結(jié)果必須得到應(yīng)用才有價值。通過績效評價，不但能獲取績效結(jié)果，同時也能得到績效優(yōu)劣的原因。對績效結(jié)果及時合理的利用，對企業(yè)管理有事半功倍的效果。

1.用于薪酬和獎懲

在通常管理中，績效評價的結(jié)果用于獎懲、薪酬，與待遇掛鉤，就稱之為績效考核。

雖然績效管理并不強調(diào)獎罰，但是績效評價結(jié)果仍然會應(yīng)用到薪酬與待遇上的，這點實際上也體現(xiàn)了企業(yè)管理中績效管理并不會單獨存在的理念。

對績效優(yōu)秀的員工進行獎勵，這是提升績效水平的激勵手段，也是企業(yè)管理的有效手段之一。

對于績效差的員工，還會有談話、誡勉，多次績差還可能有降薪、換崗，甚至是解職。

2.用于培訓(xùn)與開發(fā)

通過對優(yōu)劣績效的評價分析，可以得到優(yōu)秀績效產(chǎn)生的因素，也可以得到績效不佳產(chǎn)生的因素。因此，可以推廣能夠產(chǎn)生優(yōu)秀績效因素，同時通過培訓(xùn)與開發(fā)減少不佳績效產(chǎn)生的影響因素。必要時，對人員進行更替。

3.用于工藝改進或技術(shù)革新

當通過績效評價發(fā)現(xiàn)績效結(jié)果的優(yōu)劣無法被員工的工作態(tài)度和技能所控制時，應(yīng)考慮工藝改造、設(shè)備更新或技術(shù)革新等方面的事情了。

八、總結(jié)經(jīng)驗，制訂新的績效計劃

績效管理是一個閉環(huán)過程，當一次績效管理過程完成，有了更豐富的經(jīng)驗，就應(yīng)該開始新的績效管理過程，制訂新的績效計劃。

最后，需要強調(diào)的是，績效管理的最終目的是提升個人與企業(yè)的績效，在設(shè)計執(zhí)行過程中不可成為弄權(quán)的工具。有許多企業(yè)的管理人員把績效考核當作是自己掌控權(quán)力的工具，導(dǎo)致考核流于形式，還嚴重失去公平性，員工與領(lǐng)導(dǎo)層對抗嚴重，生產(chǎn)效率無法提升甚至下滑。這樣的結(jié)果只會是共輸?shù)木置?，企業(yè)與員工的利益都受損。所以，在執(zhí)行績效管理過程中，應(yīng)該慎重，用人宜謹慎。