顧敏

摘要：電廠鋼結(jié)構(gòu)是電廠中受力的主要部件，具有多品種、多結(jié)構(gòu)、大成套生產(chǎn)類型和基本特征。本文基于成本控制理念，針對鋼結(jié)構(gòu)制造環(huán)節(jié)中的成本控制方法和管理模式進行研究，通過與傳統(tǒng)鋼結(jié)構(gòu)成本管理方法進行對比，分析現(xiàn)有鋼結(jié)構(gòu)成本控制方法的基本特點和局限性，從材料控制、工序管控、項目管理節(jié)約化等環(huán)節(jié)入手，探討當(dāng)前鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)成本控制的具體路徑。

關(guān)鍵詞：電廠鋼結(jié)構(gòu);成本管控;節(jié)約化管理;材料管理;工序費用標(biāo)準(zhǔn)法

一、鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本管理特征

1.動態(tài)化成本管理。由于電廠鋼結(jié)構(gòu)是非標(biāo)準(zhǔn)件，不同國家、標(biāo)準(zhǔn)以及不同類型電廠所用的鋼結(jié)構(gòu)件存在標(biāo)準(zhǔn)和尺寸的極大差異，電廠鋼結(jié)構(gòu)一般依據(jù)業(yè)主方提供的特定設(shè)計圖紙進行制造，因此不同項目要求制作的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品不一致，導(dǎo)致無法制定成體系的成本控制措施和計劃，需要企業(yè)根據(jù)項目實際制定切實可行的成本管控方案，實行動態(tài)成本管理。

2.精細(xì)化成本管理。鋼結(jié)構(gòu)制造是一個工序復(fù)雜、涉及要素多的生產(chǎn)流程，其生產(chǎn)成本主要包括主材費用、油漆費、耗材費、人工費、水電費、設(shè)備采購與維護費等費用，同時生產(chǎn)過程中部分生產(chǎn)工序需要使用大型設(shè)備，如拋丸機、數(shù)控鉆床、端面銑床以及其他精加工設(shè)備，需要對生產(chǎn)成本實施精細(xì)化管理，找準(zhǔn)切入點，從不同項目、不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)著手，制定詳細(xì)合理的成本管理措施，不能只注重企業(yè)運營中的綜合成本管理。

3.注重成本核算。隨著項目的增多以及產(chǎn)能的提高，大型鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品呈現(xiàn)出種類多、噸位大、規(guī)格復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)各異等特點，對項目實施成本核算至關(guān)重要，項目式成本核算、廠部式成本核算、班組承包制成本核算成為大部分鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)主要成本核算方式。

二、加強主材管理實施降本

1.加強制度化體系化建設(shè)

鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)通過建立嚴(yán)格的材料申請審批制度、采購詢價制度、采購審批制度、價格標(biāo)準(zhǔn)評價與審批體系，強化對主材申請、采購的管控，同時也有利于對材料質(zhì)量的管理。采購制度需規(guī)定好物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等?？稍诓少忂^程中進行充分比較和議價，對材料采購實施檔案規(guī)范管理，做到可追溯、有據(jù)可查，優(yōu)化支付條款，嚴(yán)格材料供應(yīng)履約程序，安排專人管理，落實采購采購主體責(zé)任。制定內(nèi)部主材采購價格制定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)采購價格，制定實施材料采購降本的獎懲措施，同時加強采購過程監(jiān)管監(jiān)督，制定完善材料采購監(jiān)督體質(zhì)機制。

2.要優(yōu)化原材料的使用

通過提高原材料排版能力，減少主材浪費。厚板、規(guī)格較大鋼板在電廠鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)中使用較多，直接影響了原材料的總體成本。對厚板、規(guī)格復(fù)雜的鋼板進行排版和套料是開始下料前最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果技術(shù)人員缺乏溝通，無法做好精細(xì)準(zhǔn)確排版，會加重材料浪費，技術(shù)人員和采購人員要緊密配合，將圖紙設(shè)計尺寸和市場現(xiàn)有鋼板的尺寸相互結(jié)合起來，排出一個最有經(jīng)濟的尺寸。技術(shù)人員也要將各個構(gòu)件上的材料互相套用，盡量使邊角料最小，提高材料的利用率。

三、以項目為單位實施成本控制與管理

1.實施成本項目化管控的路徑

（1）組織機構(gòu)保障。生產(chǎn)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)中的項目管理工作，從公司角度設(shè)置獨立的項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)項目施工生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)控、安全保障、關(guān)系協(xié)調(diào)及經(jīng)濟核算工作，收益共享、風(fēng)險共擔(dān)，在安全、優(yōu)質(zhì)、高效完成施工生產(chǎn)任務(wù)的前提下，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化。項目組成人員由不同的職能部門工作人員擔(dān)任。

（2）建立激勵和考核體系。企業(yè)為了鼓勵職能經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，在對他們的評價和考核中除了對他原先的部門工作的業(yè)績指標(biāo)考核外，也加入了對他們所組織領(lǐng)導(dǎo)的項目的考核。通過公司的各項考核機制，保證在項目工作中的成員有充分的積極性和成就感。建立項目經(jīng)理考核制度，各項目經(jīng)理按照項目管理的程序和運用各種技術(shù)工具確定項目的目標(biāo)預(yù)算、進度、里程碑計劃、人員分工及控制和反饋方案，報項目部備案。項目部要對項目立項、項目關(guān)鍵點檢查、項目執(zhí)行狀態(tài)、任務(wù)完成情況、重大突發(fā)性事件、項目變更、項目進度、項目管理等方面進行統(tǒng)一的控制和調(diào)整。

2.項目化管控的意義

（1）提高組織協(xié)同性。通過實施以項目為單位進行成本管控，減少管理層次和機構(gòu)，統(tǒng)一施工組織，有效配置、整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。在項目化管理模式下，一個工程項目只設(shè)立一個項目部，減少了管理層次和機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置。各部門的職責(zé)明確，克服了本位主義和各自為政的缺陷。通過項目化管理，不僅針對制造方面，而且是對企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進，使技術(shù)的進步，管理水平的提升，速度更快，成本更低，改善了企業(yè)原來粗放的計劃方式。

（2）有利于強化責(zé)任落實。有了統(tǒng)一的項目管理，有利于按統(tǒng)一的取費標(biāo)準(zhǔn)推行目標(biāo)責(zé)任成本管理，防止成本控制脫節(jié)，按管理制度對相關(guān)管理人員進行考核和獎罰。雖然項目部管理人員來自不同的部門，但只有一個利益共同體，無法代表各自的單位，只能朝著共同的目標(biāo)努力，努力實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。

（3）提高成本核算準(zhǔn)確性。按各種物料的采購提前期和生產(chǎn)提前期編制物料需求計劃。建立一個有效、靈活的由主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和車間作業(yè)計劃的三級計劃所組成的生產(chǎn)計劃管理體系，最大限度的縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、采購周期、準(zhǔn)時交貨，快速響應(yīng)客戶需求，最大限度的降低庫存和成本。同時，加強財務(wù)管理和健全成本核算功能。真正建立起二級成本核算體系，采用先進的成本核算方法，較為準(zhǔn)確地核算出零部件成本和產(chǎn)品成本，為銷售報價和財務(wù)核算提供可靠依據(jù)。

四、結(jié)束語

成本控制是鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本管理的主要工作內(nèi)容，是順利實現(xiàn)企業(yè)成本計劃和成本管理的重要手段，也是改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要一環(huán)，影響著產(chǎn)品的設(shè)計成本、采購成本、質(zhì)量成本、銷售成本、工作流程、資金占用及減少庫存各個階段[3]。成本控制對于鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)而言影響更加深遠(yuǎn)，有利于爭取更大利潤空間，增加經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]黃小榆.淺析定額成本法與逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法的結(jié)合應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2021（15）.

[2]竇鈺.工序成本法在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2008（8）.

[3]陳錟.論成本控制在企業(yè)管理中的重要性[J].財經(jīng)問題研究，2021（12）.