文/趙明杰（東北電力大學）

一、平衡記分卡評價體系概述

平衡計分卡是一套由四個不同維度組成的用以全面考評企業(yè)績效的綜合評分系統(tǒng)，是管理會計的重要方法之一。其最終目標是為企業(yè)內部管理提供信息，改善生產(chǎn)和經(jīng)營管理，最終達到提高經(jīng)濟效益的目的，實現(xiàn)管理會計的職能。平衡計分卡不是公司所有衡量指標的全面概括，也不是所有戰(zhàn)略、財務和運營衡量指標的替代品，而是從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度將任務和戰(zhàn)略轉化為目標和衡量指標，并衡量全面經(jīng)營業(yè)績的工具和流程。改變過去僅強調財務指標考核方法，將企業(yè)長短期目標結合，密切關注提高企業(yè)競爭力的非財務指標，消除傳統(tǒng)績效考核法的弊端。平衡計分卡提出構建企業(yè)業(yè)績考核指標體系維度，為設計具體指標指引方向，經(jīng)過多年發(fā)展，平衡計分卡成功應用于大量企業(yè)，一些企業(yè)實施中遇到很多問題，平衡計分卡績效考核工具存在一些不足，如涉及考核指標過多，操作繁瑣；對企業(yè)管理基礎水平要求較高，適合對公司層面的考核等。

二、我國房地產(chǎn)企業(yè)績效評價現(xiàn)狀

由于房地產(chǎn)行業(yè)本身就具有績效評價的特殊性，其數(shù)量多，規(guī)模小，區(qū)域差異化較大且受國家政策影響較大。由于房地產(chǎn)企業(yè)多以個體項目形式存在的特點，隨著項目的進程，員工的崗位和任務在項目進行的不同階段也會隨之調整，與之相應的，績效評價的指標也需要隨之調整，出現(xiàn)變動性和不確定性，使得績效評價體系顯得格為重要。

現(xiàn)如今，我國房地產(chǎn)行業(yè)的外部環(huán)境惡劣，學術領域對房地產(chǎn)行業(yè)的探究也集中于打造高效且穩(wěn)定的團隊；人力資源的激勵、開發(fā)和高效績效管理等，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)極為關注的營運部分，以此達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工個人目標。人力資源屬于房地產(chǎn)行業(yè)的知識資本，效用日漸提升。房地產(chǎn)行業(yè)也由原本的資本密集型慢慢向知識密集型轉化。企業(yè)的競爭歸根到底就是人力資源的競爭，在房地產(chǎn)績效管理現(xiàn)狀的基礎上，分析房地產(chǎn)企業(yè)績效管理中存在的問題，提出解決策略。

我國企業(yè)管理水平較為薄弱，績效管理效果欠佳。隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調控力度加大，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險日益加劇，為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，房地產(chǎn)企業(yè)應重視人力資源管理。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)管理存在績效考核基于事后管理思想設計考核系統(tǒng)，不能對績效考核提供支持，不利于企業(yè)長遠發(fā)展?？己藘H關注財務類指標，忽略了其他影響企業(yè)績效的重要因素，一些企業(yè)績效考核往往把員工職責作為考核內容。企業(yè)工作需求促進績效管理理論的發(fā)展，平衡計分卡可以全面反映企業(yè)實際經(jīng)營情況。

以萬科公司為例，萬科企業(yè)即萬科企業(yè)股份有限公司，1998年進入房地產(chǎn)行業(yè)并發(fā)展至今，成為國內房地產(chǎn)行業(yè)的代表，萬科目前側重于營運地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務等業(yè)務。經(jīng)過多年的發(fā)展，萬科企業(yè)日漸專業(yè)且高效，其產(chǎn)品全覆蓋了商業(yè)、公寓、住宅、別墅和城市綜合體等，各個業(yè)態(tài)都屬于城市標桿建筑的標準。萬科從千禧年開始就實行了極為正式的績效管理制度，剛開始推行的時候，以月度為考核周期，各個部門的員工遵照崗位職責制訂相關的工作計劃，這就是以工作計劃為準的績效考核策略。次年，企業(yè)的人力資源部門開始實行平衡計分卡制度，同時也將平衡計分卡的具體實行狀況納入企業(yè)領導的述職內容。從2009年開始，萬科逐步優(yōu)化了員工績效管理的運用，著重強調了績效方案在訂立和取得結果環(huán)節(jié)的評價，仍以月為單位加以考核，并且逐漸優(yōu)化績效考核的各個環(huán)節(jié)，將績效考核作為衡量指標。2014年，萬科遵照行業(yè)特性，將考核的周期調整為季度，績效管理變得更為合理且規(guī)范，同時增加了環(huán)境績效考核標準，完善了績效考核標準。

三、我國房地產(chǎn)企業(yè)績效評價體系中的問題

在應用平衡計分卡的過程中，萬科公司用文字明確總結了公司的宗旨、遠景和價值觀，形成了滾動的中期戰(zhàn)略制定與檢討系統(tǒng)，開展每年一度的集團戰(zhàn)略全國宣講活動，發(fā)展并完善了公司的評價指標庫，用來考核所有一線公司。萬科房地產(chǎn)企業(yè)近年來推行的績效評價體系在增強企業(yè)市場競爭力、提高企業(yè)內部管理水平等方面取得了一定的成效，但是在面對企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，業(yè)務逐漸增多，現(xiàn)行的績效評價體系已不能滿足萬科房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需要，主要問題如下：績效評價體系失衡、考核指標設置不合理、與戰(zhàn)略目標相脫離、對績效評價認識片面、部門間缺乏溝通以及缺乏反饋激勵機制等。

（一）績效評定形式單一

現(xiàn)如今，萬科員工的季度目標流程就是填寫目標設定，經(jīng)直屬主管簽核之后不能更改。員工寫好季度中各項工作的任務比重，并且在季末填寫好各項任務的完成狀況，最后由上級在季度結束之后予以打分評定。此外，萬科的一般員工劃分為兩類，一類是常規(guī)管理人員，一類是產(chǎn)出人員，后者沒有針對性的考核標準，因此大部分員工的績效考核無法充分體現(xiàn)員工的貢獻。主要是因為這些員工的客觀性評價和考核準則較少，因此能夠獲取的考核信息較少。

（二）考核體制缺乏激勵性

公司在考核結果的實施中沒有體現(xiàn)出對員工按時或提前完成工作的獎勵措施，只體現(xiàn)出懲罰措施，這將大大打擊員工的工作激情。沒有激勵，使員工存在一種完成任務即可的思想。這將使公司的創(chuàng)新能力整體降低，不利于公司長遠的發(fā)展?？冃е笜酥?，許多非財務因素沒有得到反映，還有許多因素有反映，但是沒有可量化的考核標準。如:市場開發(fā)、用戶滿意度、人力資源等、激發(fā)員工熱情等方面，因而難以正確評價企業(yè)的全面行為和狀況，評價標準大多數(shù)是評價主體的主觀印象。定量判斷少，定性判斷多，出現(xiàn)不客觀的考核結果是必然現(xiàn)象?，F(xiàn)存的績效指標，容易誘使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，也容易使員工產(chǎn)生完成任務即可的思想。無法協(xié)調企業(yè)當前利益與長期利益之間的矛盾。

（三）組織結構復雜

一些實力比較強的房地產(chǎn)企業(yè)組織結構總體來說機構較為復雜，分支較多，讓公司的基礎管理變得比較復雜。因此，有必要采用績效考核等手段來改變這種狀況。雖然公司建立了大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質服務的條款，基本都是監(jiān)督內部員工的。層層審批、眾多領導“簽字”制，大大降低了公司的運行效率，也是推卸責任的最好方式。比如個別企業(yè)的個別部門本位主義嚴重，缺乏整體意識。這些都和沒有建立基于公司戰(zhàn)略的績效考核體系相關。

（四）績效管理體系不夠完善

完整的績效管理體系包括績效計劃、考核與反饋等內容，目前企業(yè)僅注重績效考核環(huán)節(jié)，考核前未結合公司戰(zhàn)略目標制訂員工績效計劃，績效反饋面談中，考核者應與被考核者進行充分溝通，考核者應直面問題，與員工商討解決性建設方法。被考核者對考核結果提出申述，如需要上司提供幫助，上司應提供指導，通過績效管理促進員工能力的提升，保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

四、萬科公司基于平衡計分卡的績效考核

從圖1萬科公司的戰(zhàn)略地圖設計中，我們可以發(fā)現(xiàn)，四個基本維度并不是孤立的，它們名下的子目標之間相互都有聯(lián)系。比如通過客戶維度的增加客戶數(shù)量和提高客戶滿意度可以促進財務維度的銷售收入和維持營業(yè)利潤目標的達成，而該目標的達成也需要內部程序維度的目標增加客戶價值來促成。可見，該戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，每個目標都能一環(huán)一環(huán)地銜接好，從而促進萬科公司整體的進步。

圖1 萬科公司戰(zhàn)略地圖

下面我們從四個層面分別分析一下萬科的戰(zhàn)略:

（一）財務層面

在財務維度，萬科公司將股東利益最大化作為最終目標。要達成該目標，則需要在收入增長和提高利潤兩方面努力。在收入增長方面，萬科公司希望能夠建立起自身的長期獨特優(yōu)勢，與其他房地產(chǎn)企業(yè)拉開差距，從而吸引更多的需求，擴大新收入的來源。此外，通過產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢，可以增強顧客體驗，增加客戶價值，提高客戶利潤率。在提高利潤方面，萬科圍繞 “住宅產(chǎn)業(yè)化”目標開展行動，并把改善成本結構和提高土地利用率作為兩個子目標。希望能夠借助產(chǎn)業(yè)化的方式提高研發(fā)效率、降低研發(fā)成本并且提高所開發(fā)住宅產(chǎn)品的品質。由此可見，萬科公司在財務維度貫徹了可持續(xù)發(fā)展的思想，希望能夠以成熟的產(chǎn)業(yè)化模式和出色的研發(fā)水平為客戶提供更優(yōu)質的產(chǎn)品，滿足客戶內心對住房品質的需求。

（二）客戶層面

在客戶維度，萬科公司以實現(xiàn)客戶價值為中心，在該企業(yè)的核心經(jīng)營管理價值觀中，“客戶是我們永久的伙伴”占據(jù)了首要位置。公司也通過平衡計分卡的設置將該理念成功納入企業(yè)的績效考評，從而體現(xiàn)在每個員工日常的表現(xiàn)中。實踐該價值觀的具體目標分為三個方面: 產(chǎn)品服務，客戶關系和建立企業(yè)形象。這三個子目標分別對應了三類人群: 準業(yè)主，業(yè)主和未來業(yè)主。因為萬科對公司旗下的產(chǎn)品和服務的重視，該部分被細分為五個方向: 價格、質量、物業(yè)服務水平、可選擇性和區(qū)域優(yōu)勢。這體現(xiàn)了萬科的自我定位：為不同階層的消費者提供適合他們的住宅，為客戶打造他們所需的地產(chǎn)產(chǎn)品。

（三）內部業(yè)務流程

在內部流程層面上，萬科的重點為創(chuàng)新和優(yōu)化。關于產(chǎn)品，在研究價值增長鏈后，萬科公司提出了“住房產(chǎn)業(yè)化”概念，將房產(chǎn)看作流水線上的產(chǎn)品，通過優(yōu)化操作過程來精簡產(chǎn)品的研發(fā)周期，做到三個月確定方位和規(guī)劃設計方案，五個月設計實施方案，兩個月完成施工圖。關于管理，萬科也將達成操作優(yōu)越作為目標，目的是創(chuàng)造出一個良好的管理環(huán)境，使辦公流程更有效率。

（四）學習與成長層面

在這一層面上，萬科的重點是提高核心競爭力。在該目標下設置了三個子目標: 企業(yè)文化、運作與管理系統(tǒng)和職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)過多年的努力，萬科已基本形成了一套成熟的業(yè)務流程和管理準則，并且在使用中不斷得到改進和完善。先進的運作和管理系統(tǒng)助力萬科提升整體業(yè)務水平，促進公司向著健康、可持續(xù)的方向發(fā)展，是萬科核心競爭力的部分體現(xiàn)。在人才的挖掘和員工學習進取方面，萬科也將這一塊內容列入了戰(zhàn)略目標之中。萬科的發(fā)展離不開與時俱進的專業(yè)人才。公司要求員工完成每個階段的培訓內容，也鼓勵他們利用業(yè)余時間拓展學業(yè)，加強自己職能部分的技術能力。

五、關于房地產(chǎn)企業(yè)績效評價體系的改進

（一）客觀評價，運用合理的績效評定形式

若要實現(xiàn)客觀評定，就要打破以往人們認為的績效結果沒有作用的傳統(tǒng)?？冃Ч芾砜梢岳斫鉃橐话咽止こ?，如果企業(yè)高層不積極推動，一般中層管理者也不會主動推動，而對于一個職能部門或項目團隊來說，如果部門經(jīng)理或項目團隊負責人不參與績效管理，那么績效管理在該部門也不會得到重視。因此，績效管理客觀評定的推進，必須要有高層負責人和各職能部門或項目團隊領導參與，這樣才能有效推進績效管理?？冃Ч芾硗七M團隊必須具有組織、調動企業(yè)相關資源的權力，這樣才能提供足夠的人力、物力和財力支持。一般來說，董事長或總經(jīng)理是績效管理評定的最佳人選。另外，除了具備所需要的組織權力外，還應當有一部分成員十分熟悉自己所在職能領域的運作，并具備足夠的專業(yè)知識。

（二）合理制訂績效計劃

考核目標的設定要求組建起有效的雙向交流和溝通制度，讓績效管理具備穩(wěn)定性。企業(yè)應當在績效考核中關注考核的成效，同時重視績效管理標準的制訂工作，組建企業(yè)內部自上而下的意見征求體系，讓大部分基層員工了解考核策略的具體目的和效用，增強員工對績效管理策略的認同感，使其對績效管理的運行保持積極態(tài)度，切實有效地調動員工的工作積極性和主動性。全部的考核過程績效輔助效果明顯，在會議交流和定期報告中合理溝通，聽取員工反饋，幫助員工知曉自身實際工作中存在的不足和應該改進的地方，不斷進步。積極展開員工間的溝通，提高員工的參與度，同時也讓大部分的員工意識到績效考核與自己緊密聯(lián)系，提高員工的工作積極性。

（三）績效考核部門優(yōu)化

公司績效考核總體由管理委員會統(tǒng)一負責，由于公司下屬員工人數(shù)較多，造成績效考核管理委員會負擔很重，對企業(yè)績效考核部門必須進行優(yōu)化。公司可以將績效考核部分權力下放至各部門，管理委員會負責對部門績效考核，普遍員工由部門績效考核管理人員負責。管理委員會對績效考核過程監(jiān)督，有效提高績效考核效率，有利于加強對績效考核的監(jiān)督，提高績效考核效果。目前的績效考核方式較為單一，由個人進行年度工作綜述，人力資源部門僅負責審批，員工與上級領導評價由于個人偏好作出不公平判斷。企業(yè)要想實現(xiàn)高效績效考核，必須對現(xiàn)有績效考核方式優(yōu)化。在多種考核方式相結合的基礎上才能保證評定結果公正。

六、結束語

平衡計分卡是企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式，是 20 世紀末現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新。績效管理是企業(yè)常規(guī)運營和管理中較為關鍵的環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)人力資源管理工作的關鍵內容，績效管理工作的重要目標就是透過此項工作了解企業(yè)的信息和員工綜合能力及水平。因此，企業(yè)制訂合理且適當?shù)目冃Ч芾碛媱潓μ嵘髽I(yè)的效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有現(xiàn)實意義。企業(yè)對員工績效管理是企業(yè)人力資源管理部門的重要內容，隨著我國房地產(chǎn)市場快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)競爭加劇，要想在市場中保持競爭優(yōu)勢地位，必須強化績效管理，保證績效考核公平。