文/趙明杰(東北電力大學)
平衡計分卡是一套由四個不同維度組成的用以全面考評企業(yè)績效的綜合評分系統(tǒng),是管理會計的重要方法之一。其最終目標是為企業(yè)內部管理提供信息,改善生產(chǎn)和經(jīng)營管理,最終達到提高經(jīng)濟效益的目的,實現(xiàn)管理會計的職能。平衡計分卡不是公司所有衡量指標的全面概括,也不是所有戰(zhàn)略、財務和運營衡量指標的替代品,而是從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度將任務和戰(zhàn)略轉化為目標和衡量指標,并衡量全面經(jīng)營業(yè)績的工具和流程。改變過去僅強調財務指標考核方法,將企業(yè)長短期目標結合,密切關注提高企業(yè)競爭力的非財務指標,消除傳統(tǒng)績效考核法的弊端。平衡計分卡提出構建企業(yè)業(yè)績考核指標體系維度,為設計具體指標指引方向,經(jīng)過多年發(fā)展,平衡計分卡成功應用于大量企業(yè),一些企業(yè)實施中遇到很多問題,平衡計分卡績效考核工具存在一些不足,如涉及考核指標過多,操作繁瑣;對企業(yè)管理基礎水平要求較高,適合對公司層面的考核等。
由于房地產(chǎn)行業(yè)本身就具有績效評價的特殊性,其數(shù)量多,規(guī)模小,區(qū)域差異化較大且受國家政策影響較大。由于房地產(chǎn)企業(yè)多以個體項目形式存在的特點,隨著項目的進程,員工的崗位和任務在項目進行的不同階段也會隨之調整,與之相應的,績效評價的指標也需要隨之調整,出現(xiàn)變動性和不確定性,使得績效評價體系顯得格為重要。
現(xiàn)如今,我國房地產(chǎn)行業(yè)的外部環(huán)境惡劣,學術領域對房地產(chǎn)行業(yè)的探究也集中于打造高效且穩(wěn)定的團隊;人力資源的激勵、開發(fā)和高效績效管理等,都屬于房地產(chǎn)行業(yè)極為關注的營運部分,以此達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工個人目標。人力資源屬于房地產(chǎn)行業(yè)的知識資本,效用日漸提升。房地產(chǎn)行業(yè)也由原本的資本密集型慢慢向知識密集型轉化。企業(yè)的競爭歸根到底就是人力資源的競爭,在房地產(chǎn)績效管理現(xiàn)狀的基礎上,分析房地產(chǎn)企業(yè)績效管理中存在的問題,提出解決策略。
我國企業(yè)管理水平較為薄弱,績效管理效果欠佳。隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調控力度加大,房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風險日益加劇,為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢,房地產(chǎn)企業(yè)應重視人力資源管理。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)管理存在績效考核基于事后管理思想設計考核系統(tǒng),不能對績效考核提供支持,不利于企業(yè)長遠發(fā)展??己藘H關注財務類指標,忽略了其他影響企業(yè)績效的重要因素,一些企業(yè)績效考核往往把員工職責作為考核內容。企業(yè)工作需求促進績效管理理論的發(fā)展,平衡計分卡可以全面反映企業(yè)實際經(jīng)營情況。
以萬科公司為例,萬科企業(yè)即萬科企業(yè)股份有限公司,1998年進入房地產(chǎn)行業(yè)并發(fā)展至今,成為國內房地產(chǎn)行業(yè)的代表,萬科目前側重于營運地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務等業(yè)務。經(jīng)過多年的發(fā)展,萬科企業(yè)日漸專業(yè)且高效,其產(chǎn)品全覆蓋了商業(yè)、公寓、住宅、別墅和城市綜合體等,各個業(yè)態(tài)都屬于城市標桿建筑的標準。萬科從千禧年開始就實行了極為正式的績效管理制度,剛開始推行的時候,以月度為考核周期,各個部門的員工遵照崗位職責制訂相關的工作計劃,這就是以工作計劃為準的績效考核策略。次年,企業(yè)的人力資源部門開始實行平衡計分卡制度,同時也將平衡計分卡的具體實行狀況納入企業(yè)領導的述職內容。從2009年開始,萬科逐步優(yōu)化了員工績效管理的運用,著重強調了績效方案在訂立和取得結果環(huán)節(jié)的評價,仍以月為單位加以考核,并且逐漸優(yōu)化績效考核的各個環(huán)節(jié),將績效考核作為衡量指標。2014年,萬科遵照行業(yè)特性,將考核的周期調整為季度,績效管理變得更為合理且規(guī)范,同時增加了環(huán)境績效考核標準,完善了績效考核標準。
在應用平衡計分卡的過程中,萬科公司用文字明確總結了公司的宗旨、遠景和價值觀,形成了滾動的中期戰(zhàn)略制定與檢討系統(tǒng),開展每年一度的集團戰(zhàn)略全國宣講活動,發(fā)展并完善了公司的評價指標庫,用來考核所有一線公司。萬科房地產(chǎn)企業(yè)近年來推行的績效評價體系在增強企業(yè)市場競爭力、提高企業(yè)內部管理水平等方面取得了一定的成效,但是在面對企業(yè)規(guī)模逐漸擴大,業(yè)務逐漸增多,現(xiàn)行的績效評價體系已不能滿足萬科房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需要,主要問題如下:績效評價體系失衡、考核指標設置不合理、與戰(zhàn)略目標相脫離、對績效評價認識片面、部門間缺乏溝通以及缺乏反饋激勵機制等。
現(xiàn)如今,萬科員工的季度目標流程就是填寫目標設定,經(jīng)直屬主管簽核之后不能更改。員工寫好季度中各項工作的任務比重,并且在季末填寫好各項任務的完成狀況,最后由上級在季度結束之后予以打分評定。此外,萬科的一般員工劃分為兩類,一類是常規(guī)管理人員,一類是產(chǎn)出人員,后者沒有針對性的考核標準,因此大部分員工的績效考核無法充分體現(xiàn)員工的貢獻。主要是因為這些員工的客觀性評價和考核準則較少,因此能夠獲取的考核信息較少。
公司在考核結果的實施中沒有體現(xiàn)出對員工按時或提前完成工作的獎勵措施,只體現(xiàn)出懲罰措施,這將大大打擊員工的工作激情。沒有激勵,使員工存在一種完成任務即可的思想。這將使公司的創(chuàng)新能力整體降低,不利于公司長遠的發(fā)展??冃е笜酥?,許多非財務因素沒有得到反映,還有許多因素有反映,但是沒有可量化的考核標準。如:市場開發(fā)、用戶滿意度、人力資源等、激發(fā)員工熱情等方面,因而難以正確評價企業(yè)的全面行為和狀況,評價標準大多數(shù)是評價主體的主觀印象。定量判斷少,定性判斷多,出現(xiàn)不客觀的考核結果是必然現(xiàn)象?,F(xiàn)存的績效指標,容易誘使管理層急功近利,引發(fā)短期行為,也容易使員工產(chǎn)生完成任務即可的思想。無法協(xié)調企業(yè)當前利益與長期利益之間的矛盾。
一些實力比較強的房地產(chǎn)企業(yè)組織結構總體來說機構較為復雜,分支較多,讓公司的基礎管理變得比較復雜。因此,有必要采用績效考核等手段來改變這種狀況。雖然公司建立了大量制度及審批手續(xù),但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質服務的條款,基本都是監(jiān)督內部員工的。層層審批、眾多領導“簽字”制,大大降低了公司的運行效率,也是推卸責任的最好方式。比如個別企業(yè)的個別部門本位主義嚴重,缺乏整體意識。這些都和沒有建立基于公司戰(zhàn)略的績效考核體系相關。
完整的績效管理體系包括績效計劃、考核與反饋等內容,目前企業(yè)僅注重績效考核環(huán)節(jié),考核前未結合公司戰(zhàn)略目標制訂員工績效計劃,績效反饋面談中,考核者應與被考核者進行充分溝通,考核者應直面問題,與員工商討解決性建設方法。被考核者對考核結果提出申述,如需要上司提供幫助,上司應提供指導,通過績效管理促進員工能力的提升,保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
從圖1萬科公司的戰(zhàn)略地圖設計中,我們可以發(fā)現(xiàn),四個基本維度并不是孤立的,它們名下的子目標之間相互都有聯(lián)系。比如通過客戶維度的增加客戶數(shù)量和提高客戶滿意度可以促進財務維度的銷售收入和維持營業(yè)利潤目標的達成,而該目標的達成也需要內部程序維度的目標增加客戶價值來促成。可見,該戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的,每個目標都能一環(huán)一環(huán)地銜接好,從而促進萬科公司整體的進步。
圖1 萬科公司戰(zhàn)略地圖
下面我們從四個層面分別分析一下萬科的戰(zhàn)略:
在財務維度,萬科公司將股東利益最大化作為最終目標。要達成該目標,則需要在收入增長和提高利潤兩方面努力。在收入增長方面,萬科公司希望能夠建立起自身的長期獨特優(yōu)勢,與其他房地產(chǎn)企業(yè)拉開差距,從而吸引更多的需求,擴大新收入的來源。此外,通過產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢,可以增強顧客體驗,增加客戶價值,提高客戶利潤率。在提高利潤方面,萬科圍繞 “住宅產(chǎn)業(yè)化”目標開展行動,并把改善成本結構和提高土地利用率作為兩個子目標。希望能夠借助產(chǎn)業(yè)化的方式提高研發(fā)效率、降低研發(fā)成本并且提高所開發(fā)住宅產(chǎn)品的品質。由此可見,萬科公司在財務維度貫徹了可持續(xù)發(fā)展的思想,希望能夠以成熟的產(chǎn)業(yè)化模式和出色的研發(fā)水平為客戶提供更優(yōu)質的產(chǎn)品,滿足客戶內心對住房品質的需求。
在客戶維度,萬科公司以實現(xiàn)客戶價值為中心,在該企業(yè)的核心經(jīng)營管理價值觀中,“客戶是我們永久的伙伴”占據(jù)了首要位置。公司也通過平衡計分卡的設置將該理念成功納入企業(yè)的績效考評,從而體現(xiàn)在每個員工日常的表現(xiàn)中。實踐該價值觀的具體目標分為三個方面: 產(chǎn)品服務,客戶關系和建立企業(yè)形象。這三個子目標分別對應了三類人群: 準業(yè)主,業(yè)主和未來業(yè)主。因為萬科對公司旗下的產(chǎn)品和服務的重視,該部分被細分為五個方向: 價格、質量、物業(yè)服務水平、可選擇性和區(qū)域優(yōu)勢。這體現(xiàn)了萬科的自我定位:為不同階層的消費者提供適合他們的住宅,為客戶打造他們所需的地產(chǎn)產(chǎn)品。
在內部流程層面上,萬科的重點為創(chuàng)新和優(yōu)化。關于產(chǎn)品,在研究價值增長鏈后,萬科公司提出了“住房產(chǎn)業(yè)化”概念,將房產(chǎn)看作流水線上的產(chǎn)品,通過優(yōu)化操作過程來精簡產(chǎn)品的研發(fā)周期,做到三個月確定方位和規(guī)劃設計方案,五個月設計實施方案,兩個月完成施工圖。關于管理,萬科也將達成操作優(yōu)越作為目標,目的是創(chuàng)造出一個良好的管理環(huán)境,使辦公流程更有效率。
在這一層面上,萬科的重點是提高核心競爭力。在該目標下設置了三個子目標: 企業(yè)文化、運作與管理系統(tǒng)和職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)過多年的努力,萬科已基本形成了一套成熟的業(yè)務流程和管理準則,并且在使用中不斷得到改進和完善。先進的運作和管理系統(tǒng)助力萬科提升整體業(yè)務水平,促進公司向著健康、可持續(xù)的方向發(fā)展,是萬科核心競爭力的部分體現(xiàn)。在人才的挖掘和員工學習進取方面,萬科也將這一塊內容列入了戰(zhàn)略目標之中。萬科的發(fā)展離不開與時俱進的專業(yè)人才。公司要求員工完成每個階段的培訓內容,也鼓勵他們利用業(yè)余時間拓展學業(yè),加強自己職能部分的技術能力。
若要實現(xiàn)客觀評定,就要打破以往人們認為的績效結果沒有作用的傳統(tǒng)??冃Ч芾砜梢岳斫鉃橐话咽止こ?,如果企業(yè)高層不積極推動,一般中層管理者也不會主動推動,而對于一個職能部門或項目團隊來說,如果部門經(jīng)理或項目團隊負責人不參與績效管理,那么績效管理在該部門也不會得到重視。因此,績效管理客觀評定的推進,必須要有高層負責人和各職能部門或項目團隊領導參與,這樣才能有效推進績效管理??冃Ч芾硗七M團隊必須具有組織、調動企業(yè)相關資源的權力,這樣才能提供足夠的人力、物力和財力支持。一般來說,董事長或總經(jīng)理是績效管理評定的最佳人選。另外,除了具備所需要的組織權力外,還應當有一部分成員十分熟悉自己所在職能領域的運作,并具備足夠的專業(yè)知識。
考核目標的設定要求組建起有效的雙向交流和溝通制度,讓績效管理具備穩(wěn)定性。企業(yè)應當在績效考核中關注考核的成效,同時重視績效管理標準的制訂工作,組建企業(yè)內部自上而下的意見征求體系,讓大部分基層員工了解考核策略的具體目的和效用,增強員工對績效管理策略的認同感,使其對績效管理的運行保持積極態(tài)度,切實有效地調動員工的工作積極性和主動性。全部的考核過程績效輔助效果明顯,在會議交流和定期報告中合理溝通,聽取員工反饋,幫助員工知曉自身實際工作中存在的不足和應該改進的地方,不斷進步。積極展開員工間的溝通,提高員工的參與度,同時也讓大部分的員工意識到績效考核與自己緊密聯(lián)系,提高員工的工作積極性。
公司績效考核總體由管理委員會統(tǒng)一負責,由于公司下屬員工人數(shù)較多,造成績效考核管理委員會負擔很重,對企業(yè)績效考核部門必須進行優(yōu)化。公司可以將績效考核部分權力下放至各部門,管理委員會負責對部門績效考核,普遍員工由部門績效考核管理人員負責。管理委員會對績效考核過程監(jiān)督,有效提高績效考核效率,有利于加強對績效考核的監(jiān)督,提高績效考核效果。目前的績效考核方式較為單一,由個人進行年度工作綜述,人力資源部門僅負責審批,員工與上級領導評價由于個人偏好作出不公平判斷。企業(yè)要想實現(xiàn)高效績效考核,必須對現(xiàn)有績效考核方式優(yōu)化。在多種考核方式相結合的基礎上才能保證評定結果公正。
平衡計分卡是企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式,是 20 世紀末現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新。績效管理是企業(yè)常規(guī)運營和管理中較為關鍵的環(huán)節(jié),同時也是企業(yè)人力資源管理工作的關鍵內容,績效管理工作的重要目標就是透過此項工作了解企業(yè)的信息和員工綜合能力及水平。因此,企業(yè)制訂合理且適當?shù)目冃Ч芾碛媱潓μ嵘髽I(yè)的效益,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有現(xiàn)實意義。企業(yè)對員工績效管理是企業(yè)人力資源管理部門的重要內容,隨著我國房地產(chǎn)市場快速發(fā)展,房地產(chǎn)企業(yè)競爭加劇,要想在市場中保持競爭優(yōu)勢地位,必須強化績效管理,保證績效考核公平。