趙志杰

摘 要：商業(yè)銀行是金融行業(yè)最基礎(chǔ)的組織形態(tài)，在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)中扮演重要角色。近年來金融科技的蓬勃發(fā)展，給商業(yè)銀行帶來了重大沖擊。我國大型國有商業(yè)銀行遇到了20世紀(jì)初國有商業(yè)股份制改革后的又一次挑戰(zhàn)。面對這種挑戰(zhàn)，各家商業(yè)銀行都在積極研究應(yīng)對措施。本文通過調(diào)研某二線城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)金融科技沖擊后面臨的問題。通過對比網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀和轉(zhuǎn)型需求，提出了商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型策略。

關(guān)鍵詞：金融科技;商業(yè)銀行;網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

一、金融科技背景下商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)面臨的問題

筆者目前供職于某二線城市的商業(yè)銀行，利用工作之余調(diào)研了本市各家商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)在金融科技的沖擊下，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營主要面臨以下幾點(diǎn)問題。

1.獲取客戶困難

金融科技日新月異，為商業(yè)銀行客戶辦理金融業(yè)務(wù)時(shí)提供了非常多的選擇渠道和選擇手段，科技類公司也跨行進(jìn)入金融行業(yè)參與競爭，使商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)流失了以往眾多的自然增長客戶。網(wǎng)點(diǎn)高峰時(shí)排隊(duì)現(xiàn)象基本消失，銀行員工失去了重要的營銷場景。網(wǎng)點(diǎn)廳堂內(nèi)大部分是老客戶，都不同程度地辦理過N行產(chǎn)品，過渡營銷難免導(dǎo)致客戶反感，導(dǎo)致了營銷困難。

2.參與營銷的人員不足

在金融科技沖擊下，網(wǎng)點(diǎn)新系統(tǒng)不斷上線，新設(shè)備不斷配備。而網(wǎng)點(diǎn)員工還是習(xí)慣過去分工明確的工作，網(wǎng)點(diǎn)會(huì)計(jì)條線員工不參與營銷，認(rèn)為營銷工作應(yīng)由客戶經(jīng)理和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。上級行雖然提倡全員營銷和機(jī)動(dòng)設(shè)置崗位，但在實(shí)際操作中往往難以落地。

3.營銷條線和運(yùn)營條線銜接不暢

新系統(tǒng)和新設(shè)備上線后，除了運(yùn)營主管，人人均可辦理營銷業(yè)務(wù)，例如每人手機(jī)中裝載銀行用于營銷的App，即可辦理信用卡、大額存單等業(yè)務(wù)，這極大地提高了網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營效率。但由于業(yè)務(wù)處理和幾十年來員工習(xí)慣的辦理流程發(fā)生了重大變化，對新流程如何落地，運(yùn)營和營銷之間的邊界不清導(dǎo)致了很多銜接不通暢的問題。同時(shí)員工發(fā)現(xiàn)主任和主管給當(dāng)天工作人員重復(fù)安排工作，主任需要員工營銷，主管需要員工維護(hù)賬目，運(yùn)營和營銷相沖突的問題更是十分突出。

二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型需求

基于調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題，筆者總結(jié)了銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的三大需求。

1.有效獲取客戶

相比過去廳堂客戶源源不斷，員工只要守好廳堂，正常辦理業(yè)務(wù)，主任、副主任做好相應(yīng)組織管理的舊模式。當(dāng)下，每天到廳堂的客戶都是非常熟悉的老客戶，都已經(jīng)購買了銀行的眾多產(chǎn)品，挖掘潛力不大，在廳堂接觸的客戶十分有限。但大部分網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際積累了大量的客戶，只不過是很多客戶多通過掌銀辦理支付結(jié)算，很少來廳堂辦理業(yè)務(wù)。面對此種情況，網(wǎng)點(diǎn)如何有效營銷老客戶，讓客戶不來網(wǎng)點(diǎn)通過掌銀或員工上門指導(dǎo)辦理業(yè)務(wù)，是一個(gè)必須要解決的問題。

同時(shí)，也不能全部依賴?yán)峡蛻?，最后坐吃山空。找到客戶后如何做好金融服?wù)，最后達(dá)成營銷就是當(dāng)前非常急迫需要解決的問題。

2.高效利用網(wǎng)點(diǎn)有限的人力資源

目前銀行網(wǎng)點(diǎn)每年需要完成的指標(biāo)眾多，現(xiàn)實(shí)中網(wǎng)點(diǎn)大部分的人力又用在了業(yè)務(wù)運(yùn)營上。業(yè)務(wù)運(yùn)營確切地需要多少人力可以保證網(wǎng)點(diǎn)正常運(yùn)營，完成網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)考核指標(biāo)，需投入多少人力去營銷，網(wǎng)點(diǎn)目前自己也沒有做過明確的統(tǒng)計(jì)分析。

同時(shí)，針對由柜員轉(zhuǎn)崗的人員對新系統(tǒng)不熟練，如不會(huì)使用銀行營銷App等，不愿參與營銷的實(shí)際情況，如何做好培訓(xùn)，改變大家的思想，提高大家業(yè)務(wù)技能，讓員工由抵觸營銷到積極參與營銷，這也是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型必須解決的問題。

3.捋順網(wǎng)點(diǎn)營銷與運(yùn)營之間的關(guān)系

網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，就是由過去的單純的業(yè)務(wù)辦理型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，運(yùn)營條線依舊按照舊的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)模式運(yùn)行和安排工作，勢必浪費(fèi)大量人力資源。而網(wǎng)點(diǎn)有大量的營銷任務(wù)需要完成，就涉及到運(yùn)營條線需要將過去占用的大量人力資源釋放到營銷條線;同時(shí)，在營銷人員將業(yè)務(wù)營銷回網(wǎng)點(diǎn)后，運(yùn)營條線也要做好銜接，及時(shí)辦理業(yè)務(wù)，提升客戶辦理業(yè)務(wù)的滿意度，以求能夠后續(xù)跟進(jìn)營銷其他產(chǎn)品。

目前的實(shí)際情況是，金融科技支持下，過去大量的后續(xù)操作業(yè)務(wù)已經(jīng)上收后臺集中作業(yè)中心辦理，或者客戶通過掌銀自助端自己辦理。網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營條線工作量明顯下降，但由于歷史慣性，原運(yùn)營條線人員不愿意參與營銷工作，運(yùn)營主管也配合柜員將以往一日完成的工作分成多日辦理，例如整理傳票收發(fā)郵件等，導(dǎo)致營銷工作人員不足。同時(shí)，由于金融科技進(jìn)步較快，系統(tǒng)升級頻繁，作為最終操作的運(yùn)營條線人員往往沒有足夠的實(shí)踐機(jī)會(huì)熟悉系統(tǒng)操作，經(jīng)常與營銷對接不暢，導(dǎo)致客戶流失。在產(chǎn)生問題追責(zé)時(shí)運(yùn)營與營銷兩條線又互相推諉，問題越來越嚴(yán)重。

三、轉(zhuǎn)型策略

網(wǎng)點(diǎn)目前的現(xiàn)狀和迫切的轉(zhuǎn)型需求是絕大多數(shù)商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營中急需解決的問題。商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點(diǎn)，硬件和系統(tǒng)全部由上級銀行配備，能做的就是從經(jīng)營和內(nèi)部管理上想辦法，找策略。基于這一情況，筆者對金融科技背景下的商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，給出了如下策略：

1.運(yùn)用金融科技獲取客戶

（1） 有效整合存量數(shù)據(jù)激活存量客戶

針對新技術(shù)條件下客戶到行率低問題、存量客戶不活躍的問題、電子銀行產(chǎn)品推廣度不高，保險(xiǎn)、基金銷售困難的問題，需要把客戶分類管理，運(yùn)用金融科技提供的大數(shù)據(jù)的技術(shù)支持，分別進(jìn)行不同的營銷，再依據(jù)營銷的程度匹配不同的產(chǎn)品。

一是那些高頻使用某行掌上銀行，卻基本不到該行網(wǎng)點(diǎn)的客戶。這些客戶首先是對辦理掌銀的銀行接受度較高，但是僅把綁定網(wǎng)銀的銀行卡當(dāng)做結(jié)算渠道，其他方面并不愿意使用該銀行的產(chǎn)品，如保險(xiǎn)、基金、理財(cái)?shù)取@類客戶銀行需要通過客戶管理系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，先選定客戶群，依托系統(tǒng)留存的數(shù)據(jù)給客戶畫像，分析客戶金融需求，再通過短信、電話與客戶溝通，在得到客戶的認(rèn)可后，營銷人員可與客戶添加微信進(jìn)一步與客戶熟悉，平常多邀約客戶來網(wǎng)點(diǎn)參加活動(dòng)，饋贈(zèng)小禮品，與客戶建立良好的互動(dòng)關(guān)系。在推出合適客戶的產(chǎn)品后即向客戶推薦，達(dá)成營銷。

二是存量不活躍的客戶，這些客戶可能已經(jīng)慢慢流失了，會(huì)在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)銷戶徹底與網(wǎng)點(diǎn)失去關(guān)系。對這些沉默的客戶，營銷人員首先要利用客戶管理系統(tǒng)在節(jié)日和客戶生日發(fā)短信問候，看客戶是否會(huì)再次使用該銀行產(chǎn)品，是讓客戶把銀行卡用起來，提升活期儲蓄存款。對系統(tǒng)提示轉(zhuǎn)為活躍的，則繼續(xù)跟進(jìn)營銷其他產(chǎn)品;對繼續(xù)沉默的則保持短信頻率，絕不放棄客戶。

三是對一些未在該銀行辦理業(yè)務(wù)，但與該銀行有關(guān)系的客戶，如對公開戶企業(yè)員工，與該行開戶客戶上下游結(jié)算的企業(yè)和客戶。網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)利用有限的數(shù)據(jù)先登記臺賬，記錄潛在客戶，再利用開戶客戶了解潛在客戶情況并獲得聯(lián)系方式。在獲知營銷目標(biāo)實(shí)際情況，并有營銷切入點(diǎn)后制定有針對性的營銷方案。依據(jù)營銷情況實(shí)時(shí)改變策略，直到達(dá)到營銷目標(biāo)。如可以制定代發(fā)工資企業(yè)信用卡上門營銷方案;結(jié)算客戶上游收款方約見營銷方案等。

（2） 分析數(shù)據(jù)精準(zhǔn)把握客戶需求尋找目標(biāo)客戶

除了利用系統(tǒng)整合存量數(shù)據(jù)外，還要利用好客戶管理系統(tǒng)依托大數(shù)據(jù)分析的精準(zhǔn)營銷功能。

將盡可能多的客戶納入客戶管理系統(tǒng)，系統(tǒng)會(huì)依據(jù)客戶的付款習(xí)慣和財(cái)富結(jié)構(gòu)精準(zhǔn)分析客戶金融需求，實(shí)時(shí)推送客戶可能需要的產(chǎn)品。如對有資金需求的客戶推薦信用卡，風(fēng)險(xiǎn)偏好高的客戶推薦基金等。

對系統(tǒng)提示的精準(zhǔn)營銷目標(biāo)，網(wǎng)點(diǎn)工作人員應(yīng)當(dāng)有自己的判斷和分析，防止系統(tǒng)誤判。然后電話聯(lián)系客戶，詢問客戶金融需求，在客戶確有需求的情況下達(dá)成交易。

（3） 依托系統(tǒng)支持變生客為熟客

以上是找到客戶的方法，但是找到客戶僅是第一步，如何達(dá)成營銷才是難點(diǎn)所在。

以往客戶來廳堂辦理業(yè)務(wù)，雖然不認(rèn)識工作人員，但是對該銀行的品牌極度認(rèn)可，工作人員就可借此機(jī)會(huì)與客戶交流達(dá)成營銷，后續(xù)也無需跟蹤回訪，客戶有疑問會(huì)自行回到網(wǎng)點(diǎn)找工作人員。但是在金融科技進(jìn)步的新情況下，工作人員往往是電話短信邀約客戶，即使是存量的老客戶也未必信任，不了解該網(wǎng)點(diǎn)的客戶更加不信任，即使是有渠道推薦，客戶也會(huì)心存疑慮。如何打消客戶的顧慮，讓客戶愿意接受該網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品就需要網(wǎng)點(diǎn)與客戶建立牢固的客戶關(guān)系，不是過去那種隨機(jī)式的陌生的客戶關(guān)系。

上級行可以開發(fā)新系統(tǒng)，配備超過同業(yè)的新設(shè)備，但是客戶關(guān)系需要網(wǎng)點(diǎn)自行建立。這就需要網(wǎng)點(diǎn)用好上級行開發(fā)的客戶管理系統(tǒng)，與客戶建立良性互動(dòng)的關(guān)系。先讓客戶相信認(rèn)可網(wǎng)點(diǎn)，再通過接觸慢慢了解客戶金融產(chǎn)品需求，最后再推薦客戶合適的產(chǎn)品達(dá)成交易。

筆者認(rèn)為，系統(tǒng)雖然可以統(tǒng)計(jì)客戶聯(lián)系方式、生日等眾多信息，并依據(jù)信息分析客戶的性格、愛好及金融產(chǎn)品需求，但是網(wǎng)點(diǎn)不能過度依賴和盲目相信系統(tǒng)，一定要建立一套適合本網(wǎng)點(diǎn)的客戶管理辦法。例如可以要求員工與客戶互相添加微信，平日以一定的頻率互動(dòng);把同一類客戶建立微信群，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一服務(wù)等。

最終，把陌生的客戶都變成工作人員熟悉的客戶，達(dá)到持續(xù)營銷，長久營銷的效果。

2.提升人力資源效率

（1） 通過培訓(xùn)提升員工有效利用金融科技能力

針對網(wǎng)點(diǎn)崗位調(diào)整后部分員工無法適應(yīng)新的崗位要求的問題，筆者認(rèn)為一定不能輕視，目前網(wǎng)點(diǎn)管理人員認(rèn)為隨著時(shí)間的發(fā)展，員工會(huì)慢慢適應(yīng)。但須知金融科技發(fā)展十分迅速，每一次進(jìn)步都是在上一次進(jìn)步的基礎(chǔ)之上，如果員工連今天的設(shè)備和系統(tǒng)都無法適應(yīng)，更無法掌握未來的設(shè)備和系統(tǒng)。

造成這一情況的原因主要是員工多年從事銀行基層工作，習(xí)慣流程化操作，只負(fù)責(zé)自己的環(huán)節(jié)。而金融科技下各崗位的智能化使得任何人可以短時(shí)間就學(xué)會(huì)操作，同時(shí)也要求員工在多個(gè)角色中來回切換。

依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在陌生環(huán)境中先是不安，這就解釋了員工對金融科技研發(fā)的新產(chǎn)品的拒絕。但該理論同時(shí)指出，人有得到認(rèn)可的需求，單位工作的認(rèn)可對每個(gè)人都是重要的認(rèn)可，所以員工從內(nèi)心深處是不抵觸改革的，只是暫時(shí)的不適應(yīng)，如何高效的培訓(xùn)讓員工適應(yīng)金融科技進(jìn)步后新的工作環(huán)境，適應(yīng)多角色切換工作，非常必要。

這首先必須要通過連續(xù)培訓(xùn)，讓員工全面掌握網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，知道自己在擔(dān)當(dāng)某一角色時(shí)需要干什么工作。其次是對每一角色需要操作的系統(tǒng)和工作流程制作操作指南，讓員工明白該怎么干。再次是給員工提供大量的實(shí)踐機(jī)會(huì)，不能系統(tǒng)中一設(shè)置用戶權(quán)限就不再過問，可以將員工交叉分組，讓最熟悉某角色的員工當(dāng)該組內(nèi)培訓(xùn)師，要求一定時(shí)間內(nèi)組員全部都適應(yīng)該角色的工作。最后全部成為U盤式員工，能夠隨時(shí)適應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)的各項(xiàng)工作。

相信經(jīng)過一段時(shí)間內(nèi)部培訓(xùn)管理，每一名員工既能夠適應(yīng)高柜個(gè)人業(yè)務(wù)，也能操作低柜公司業(yè)務(wù)，同時(shí)能在大堂操作超級柜臺;回辦公室能熟練運(yùn)用客戶管理系統(tǒng)營銷業(yè)務(wù)，外出能夠熟練運(yùn)用銀行營銷App，由普通柜員轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的客戶經(jīng)理。成長為團(tuán)隊(duì)中的U盤式員工，能夠適應(yīng)各種工作場景。

（2） 通過金融科技分析業(yè)務(wù)量科學(xué)安排工作時(shí)間

針對網(wǎng)點(diǎn)人力資源不足，出現(xiàn)營銷和運(yùn)營條線爭搶人力的問題，網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)引入科技公司編程時(shí)、人工時(shí)的概念。由于金融科技的發(fā)展，運(yùn)營條線很多工作可以標(biāo)準(zhǔn)化，如銷戶分幾步，每步應(yīng)當(dāng)幾分鐘完成;變更客戶信息分幾步，每步幾分鐘;整理傳票單位時(shí)間內(nèi)整理多少等。將運(yùn)營的工作細(xì)化分類，計(jì)算網(wǎng)點(diǎn)正常運(yùn)營需要的人工時(shí)，在留出富余量的同時(shí)，將其他人工時(shí)分配到營銷條線。

同時(shí)，收集每日的營業(yè)忙閑數(shù)據(jù)，依據(jù)業(yè)務(wù)量合理制定排班，如銷售國債、代發(fā)工資、客戶集中取款辦理業(yè)務(wù)時(shí)多安排員工到運(yùn)營崗位。其他業(yè)務(wù)量較少的時(shí)間將人員交由主任、副主任安排營銷工作。

這就要求網(wǎng)點(diǎn)必須每日下班前安排下一日的工作，主任首先依據(jù)業(yè)務(wù)需求制定第二天的工作計(jì)劃，然后和主管溝通協(xié)調(diào)人員，在為運(yùn)營留足人員后，其余人員必須無條件服從安排參與營銷。

3.革新組織架構(gòu)并完善考核體系

（1） 依據(jù)業(yè)務(wù)需求彈性排班定崗

針對網(wǎng)點(diǎn)部分員工抵觸營銷這一問題，筆者與多位員工交流，頗有心得。主要是多年在柜臺內(nèi)僅用固定話語與客戶交流，不習(xí)慣開放式地與客戶交談，且害怕被拒絕。但也有部分員工愿意嘗試營銷，只是幾十年的工作習(xí)慣改變不太適應(yīng)，怕干不好工作影響網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)。依據(jù)馬斯洛的需求層次理論、斯金納的強(qiáng)化理論分析，員工并不是不愿意營銷，只是有不安全感，營銷失敗的挫敗感讓其喪失下次營銷的勇氣，員工也希望為網(wǎng)點(diǎn)做出自己的貢獻(xiàn)。依據(jù)這種客觀情況，可以在排班時(shí)將樂于營銷的員工安排為不上柜人員，每月達(dá)到上柜最低天數(shù)即可;對不太適應(yīng)營銷的可以多安排柜面工作，崗位確實(shí)調(diào)整不開，不能參與營銷時(shí)，安排其參與營銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)勤類工作，如整理資料、錄入客戶信息、登記營銷臺賬等。

依據(jù)員工每人的性格情況，盡量安排合適的工作，既能提高工作效率，也能讓員工在工作中有成就感和獲得感，更有利于下一步的工作安排。

（2） 依據(jù)業(yè)務(wù)需求重新制定管理辦法

針對運(yùn)營條線和營銷條線的沖突，要重新制定主管的職責(zé)，當(dāng)下主管不負(fù)責(zé)任何營銷業(yè)務(wù)，只要做好網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營就好，主任和副主任還不得干涉主管工作。形成這一制度安排主要是因?yàn)闅v史上對主管制定任務(wù)，主管為完成任務(wù)與主任和員工勾結(jié)違規(guī)辦理業(yè)務(wù)，給銀行造成了不小的損失。但現(xiàn)在，隨著金融科技的進(jìn)步，監(jiān)控系統(tǒng)越來越完善，后臺集中管理和監(jiān)控后，主管和柜員協(xié)作在無后臺授權(quán)的情況下無法辦理任何業(yè)務(wù)，過去的管理制度已經(jīng)和新情況脫節(jié)。且由于主管無需對網(wǎng)點(diǎn)營銷業(yè)績負(fù)責(zé)，工作又不受主任和副主任監(jiān)督，往往由于各種原因大量安排網(wǎng)點(diǎn)員工從事運(yùn)營工作，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)本來就不充足的人力在營銷時(shí)更加緊張。

對網(wǎng)點(diǎn)主管，即使不設(shè)營銷的考核，也應(yīng)增加主管提高運(yùn)營條線業(yè)務(wù)效率這一工作職責(zé)，比如同樣的業(yè)務(wù)隨著熟練度增加，每次耗用人工時(shí)應(yīng)該下降，直到達(dá)到一個(gè)效率較高的程度。如果該業(yè)務(wù)始終耗時(shí)較長，則主管必須與員工一起參加培訓(xùn)，模擬練習(xí)，例如點(diǎn)鈔機(jī)點(diǎn)鈔，每分鐘要求達(dá)到一定量，當(dāng)日業(yè)務(wù)達(dá)不到，日終主管帶領(lǐng)相關(guān)人員練習(xí)，達(dá)到為止;以此為例，將運(yùn)營條線的業(yè)務(wù)都做到規(guī)定時(shí)間辦結(jié)。主任就能夠依照業(yè)務(wù)情況判斷需要多少人員參與當(dāng)日運(yùn)營工作，其他人員全部參與營銷。

（3） 依據(jù)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)分配

目前，各銀行網(wǎng)點(diǎn)員工收入基本由三部分構(gòu)成，基本工資、效益工資和計(jì)價(jià)、計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資。基本工資無法調(diào)整;效益工資則依據(jù)網(wǎng)點(diǎn)效益領(lǐng)回后依據(jù)各崗位系數(shù)分配;計(jì)價(jià)工資是營銷人員營銷成功后對應(yīng)營銷成果領(lǐng)取的獎(jiǎng)勵(lì)，計(jì)件工資則是運(yùn)營條線人員依據(jù)業(yè)務(wù)辦理量領(lǐng)取的獎(jiǎng)勵(lì)工資。

效益工資方面，除了主管外，針對大家都不愿參與營銷的情況，在轉(zhuǎn)型過渡期需要側(cè)重于營銷崗位，告別過去按照系數(shù)平均分配的情況。例如，留出一半平均分配，另一半統(tǒng)計(jì)當(dāng)月一共營銷耗用的人工時(shí)，平均得出每個(gè)人工時(shí)對應(yīng)的工資，依據(jù)個(gè)人投入營銷人工時(shí)計(jì)算效益工資。

計(jì)價(jià)工資方面，由于計(jì)價(jià)工資全部由營銷人獲得，對于由營銷人員自己全程操作的業(yè)務(wù)影響不大。但對需要運(yùn)營條線配合的工作則不太合理，運(yùn)營條線操作人員僅參與工作，沒有收益，故積極性普遍不高，適當(dāng)?shù)貙Υ祟愑?jì)價(jià)工資進(jìn)行分類管理，如70%歸營銷人，30%歸操作人員，例如對公戶開戶等業(yè)務(wù)。

計(jì)件工資方面，目前管理太過粗獷，只要辦完業(yè)務(wù)就能獲得工資，對效率考核。應(yīng)當(dāng)對每筆業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)不同時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，短時(shí)間快速辦結(jié)的，獎(jiǎng)勵(lì)翻倍;正常辦結(jié)的，正常獎(jiǎng)勵(lì);超時(shí)辦理的，本人不得領(lǐng)取，該筆計(jì)件工資歸入網(wǎng)點(diǎn)的效益工資全員分配。這就需要系統(tǒng)能夠記錄時(shí)間并聯(lián)網(wǎng)工資系統(tǒng)考核每筆業(yè)務(wù)的辦理效率，相信在當(dāng)今金融科技發(fā)達(dá)的情況下，應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)。

雖然金融科技給銀行各網(wǎng)點(diǎn)帶來了不小的沖擊，但每次技術(shù)變革，只要抓住機(jī)會(huì)，成功升級轉(zhuǎn)型，就是下一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的強(qiáng)者。相信我國的商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)能夠成功地應(yīng)對這次沖擊，給大眾帶來更好的金融服務(wù)體驗(yàn)。

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