毛永琦

（南京審計大學(xué)政府審計學(xué)院，江蘇 南京 211815）

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，世界貿(mào)易往來的不斷加深，企業(yè)面臨的財務(wù)及非財務(wù)問題也進一步增多。面對如此形勢，越來越多的企業(yè)開始進行財務(wù)管理改革[1]，這些企業(yè)選擇的其中一種方式便是設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心。

A集團作為行業(yè)領(lǐng)軍品牌，一直走在改革的前端。通過分析其建立財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制問題[2]，并對這些問題提出解決措施，可以使A集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建更加完善，也能為同行業(yè)其他企業(yè)應(yīng)用財務(wù)共享模式提供參考。

1 A集團發(fā)展概述

A集團成立于1999年，在杭州設(shè)立中國總部，誕生初期主要從事批發(fā)貿(mào)易。2003年，核心業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)購物平臺創(chuàng)立；2004年，又推出了移動支付系統(tǒng)。經(jīng)過近20年的發(fā)展，A集團逐步成長為涉及核心商務(wù)、云計算、數(shù)字媒體和娛樂以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)等多個領(lǐng)域的全球著名電子商務(wù)品牌之一。目前，A集團已在中國、美國、澳大利亞等國家設(shè)立超過70家公司，擁有超過25 000名員工。

隨著時代更迭，各種信息技術(shù)在企業(yè)管理和組織架構(gòu)內(nèi)不斷滲透，同時A集團商業(yè)版圖也在不斷擴展。傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到了挑戰(zhàn)，原有的財務(wù)管理模式已不再適應(yīng)日趨復(fù)雜多樣的集團業(yè)務(wù)規(guī)模和繁復(fù)的業(yè)務(wù)種類。為滿足管理需求，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展，A集團于2015年開始建設(shè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心[3]，其組織架構(gòu)見圖1。

圖1 A集團財務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)框架

2 A集團財務(wù)共享服務(wù)中心存在的內(nèi)部控制問題

2.1 員工工作積極性受限

A集團的財務(wù)共享服務(wù)中心以機器人流程自動化（Robotic Process Automation，RPA；又稱碼棧）作為技術(shù)支持，該技術(shù)具有流程構(gòu)造完善、編碼系統(tǒng)開放，員工能夠較快上手、流程模塊化，可靈活擴展、權(quán)限管理制度完善以及活動流程安全性較高等五大優(yōu)勢，適用于處理具有重復(fù)性和明確規(guī)則性的大量數(shù)據(jù)[4]。財務(wù)共享服務(wù)中心日常業(yè)務(wù)就是處理大量重復(fù)業(yè)務(wù)，且相關(guān)業(yè)務(wù)處理流程也具有明確的規(guī)定，因此符合RPA的應(yīng)用條件。將RPA應(yīng)用于財務(wù)共享服務(wù)中心可以大大降低日常業(yè)務(wù)核算流程的復(fù)雜程度，實現(xiàn)了處理流程的自動化控制和處理，提升了財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效率[5]。

但是，業(yè)務(wù)經(jīng)過RPA技術(shù)處理后，交到財務(wù)人員手中的只有最后的輸出結(jié)果，財務(wù)人員只需對該結(jié)果進行確認(rèn)，雖然提升了工作效率，但從很大程度上削弱了財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的參與程度，他們?nèi)粘氖碌幕顒又皇呛唵蔚闹貜?fù)確認(rèn)，極大地削弱了財務(wù)人員的工作積極性，使其產(chǎn)生倦怠心理。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建模式偏向扁平化，員工大都處于同級，管理級別職位較少，造成員工職業(yè)發(fā)展空間受限，長此以往可能會加深員工的心理落差，進而造成較高的員工流失率[6]。

2.2 會計信息處理系統(tǒng)有待完善

為了拓寬產(chǎn)業(yè)布局，A集團自2014年以來逐步并購了多家海內(nèi)外企業(yè)。這些企業(yè)涉及社交娛樂、文化、金融等多個領(lǐng)域，在會計處理流程和規(guī)則上有較大差異，會計處理水平也良莠不齊，這使得財務(wù)共享服務(wù)中心的會計信息處理系統(tǒng)需要構(gòu)造復(fù)雜的處理規(guī)則來應(yīng)對不同業(yè)務(wù)的要求[7]。面對復(fù)雜的業(yè)務(wù)規(guī)則，設(shè)計人員在構(gòu)建處理規(guī)則時難免會有所缺漏，這就導(dǎo)致了處理業(yè)務(wù)時出現(xiàn)錯誤，使得單據(jù)等退回再處理，一定程度上增加了業(yè)務(wù)處理工作量，降低了工作效率。

此外，A集團財務(wù)共享服務(wù)中心共有員工200余人，這一規(guī)模能夠滿足日常業(yè)務(wù)活動處理的需求，但由于A集團業(yè)務(wù)的特殊性，在一些特殊時期，例如“618”“雙十一”“雙十二”等時間段，集團業(yè)務(wù)量激增，現(xiàn)有工作人員無法滿足大量數(shù)據(jù)處理的需要。同時，企業(yè)內(nèi)員工報賬多集中在年末，導(dǎo)致年底業(yè)務(wù)處理量較日常也高出許多。當(dāng)待處理業(yè)務(wù)量超過服務(wù)中心員工的處理能力時，就會出現(xiàn)大量單據(jù)和憑證堆積現(xiàn)象，同時服務(wù)中心工作人員也會為了快速解決積壓單據(jù)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理上出現(xiàn)錯誤，一定程度上降低了工作效率。

2.3 業(yè)財融合程度有待加強

本著及時反饋關(guān)聯(lián)企業(yè)出現(xiàn)的問題以及傳遞相關(guān)信息作為管理層決策基礎(chǔ)的目的，A集團建立了一支財務(wù)管理團隊，并從該團隊中選擇人員加入關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門協(xié)助其進行工作，以提高集團和關(guān)聯(lián)企業(yè)的聯(lián)系程度并實現(xiàn)業(yè)財一體化，但這一措施在實施過程中卻存在一些問題。

一方面，對于財務(wù)共享服務(wù)中心的員工來說，由于他們與關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門成員存在地域、時差等因素的限制，無法實現(xiàn)經(jīng)常性的面對面交流，而通過聊天軟件等方式進行交流不能夠獲得預(yù)期的溝通效果，使得服務(wù)中心的員工不能及時了解到關(guān)聯(lián)企業(yè)的最新業(yè)務(wù)動態(tài)，在業(yè)務(wù)處理、信息分析上只能做到最基本的分析，而無法滿足關(guān)聯(lián)企業(yè)的實際需求。

另一方面，對于關(guān)聯(lián)企業(yè)業(yè)務(wù)部門的員工來說，他們對財務(wù)共享模式了解程度不深，業(yè)務(wù)處理方式大多仍舊采用傳統(tǒng)的處理方式，造成了服務(wù)中心與關(guān)聯(lián)企業(yè)在業(yè)務(wù)交接時產(chǎn)生困難，有些關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門甚至對財務(wù)共享模式采取抵制態(tài)度，這在一定程度上阻礙了財務(wù)共享模式在整個集團內(nèi)的發(fā)展[8]。

2.4 內(nèi)部績效評價機制存在缺陷

由于財務(wù)共享模式在我國應(yīng)用的時間較短，目前尚未形成準(zhǔn)確的、行之有效的對于財務(wù)共享模式的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，因此目前大多數(shù)設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)一般將普遍適用于企業(yè)其他環(huán)節(jié)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于對財務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核中來。

A集團對于其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的績效評價主要是以數(shù)量為主，而對財務(wù)共享服務(wù)中心來說，對其績效的評價應(yīng)當(dāng)是一個多方位綜合的評價過程，僅以要評價服務(wù)中心對于業(yè)務(wù)處理的效率以及錯誤業(yè)務(wù)出現(xiàn)的概率（也就是數(shù)量）作為評價依據(jù)，并不能準(zhǔn)確地評價財務(wù)共享服務(wù)中心的績效，員工也出現(xiàn)了為追求好的績效評估標(biāo)準(zhǔn)而出現(xiàn)重數(shù)量輕質(zhì)量的業(yè)務(wù)處理偏向。

要全面地評判服務(wù)中心的真實績效，還需要制定財務(wù)共享服務(wù)中心提供的業(yè)務(wù)處理和數(shù)據(jù)分析是否能滿足有關(guān)方面的需求、出現(xiàn)錯誤處理后重新執(zhí)行的反應(yīng)時長以及再處理的效果如何等與質(zhì)量相關(guān)的評價標(biāo)準(zhǔn)，這些在A集團對于財務(wù)共享服務(wù)中心的績效評價標(biāo)準(zhǔn)中并沒有得到體現(xiàn)。

3 A集團財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部控制問題解決措施

3.1 完善崗位架構(gòu)以提升員工能力

一是RPA技術(shù)有易學(xué)易用的優(yōu)點，A集團在對財務(wù)共享服務(wù)中心的員工進行培訓(xùn)時可以增加其對RPA技術(shù)應(yīng)用方面的教育，通過培養(yǎng)員工運用RPA技術(shù)的能力，使員工能對業(yè)務(wù)處理流程和模塊進行自行設(shè)計，從而增加員工對業(yè)務(wù)處理的關(guān)注度，使員工深化對數(shù)據(jù)的分析，提升他們的工作參與度和工作積極性。

二是A集團可以考慮對現(xiàn)有的扁平化職位結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，在管理層和普通員工之間增設(shè)一些中間的過渡性崗位，服務(wù)中心的員工在工作年限滿足一定時間、業(yè)務(wù)處理能力滿足一定評判標(biāo)準(zhǔn)之后即可逐級晉升，以此調(diào)動員工的工作積極性。

3.2 完善會計信息處理系統(tǒng)

針對并購企業(yè)在財會處理方式上不一致、業(yè)務(wù)處理水平良莠不齊的問題，集團的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)推動在大范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程處理準(zhǔn)則，同時考慮到不同行業(yè)和地區(qū)業(yè)務(wù)處理原則上存在不同，允許各單位在小范圍內(nèi)進行自由調(diào)整。通過此種方式不僅能夠規(guī)范各關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，使員工在業(yè)務(wù)處理上有章可循，提升其業(yè)務(wù)處理水平，而且能夠在一定程度上降低服務(wù)中心技術(shù)人員在設(shè)計業(yè)務(wù)處理規(guī)則時的工作量，進而減少規(guī)則設(shè)計的失誤。

同時，為解決年末報銷業(yè)務(wù)激增的問題，財務(wù)共享服務(wù)中心可以設(shè)計報賬追蹤系統(tǒng)，該系統(tǒng)在集團內(nèi)員工發(fā)生需要報賬的業(yè)務(wù)時即開始追蹤，對于不同的業(yè)務(wù)設(shè)置不同的報銷期限，在期限內(nèi)定期通知員工進行報賬，并在臨近期限末時增加提醒次數(shù)，同時設(shè)置信用評價制度，對于逾期報銷的員工，系統(tǒng)將扣除其一定的信用分?jǐn)?shù)，以此督促員工能夠在合理期限內(nèi)進行報賬，減少年末報銷業(yè)務(wù)數(shù)量激增的可能性。

3.3 加強溝通以提升業(yè)財融合程度

為解決由于財務(wù)共享服務(wù)中心員工與關(guān)聯(lián)企業(yè)財務(wù)人員溝通不暢，從而導(dǎo)致服務(wù)中心提供的服務(wù)無法滿足關(guān)聯(lián)公司需求，以及關(guān)聯(lián)公司財務(wù)人員對財務(wù)共享模式認(rèn)識不深等問題，具體可以從以下兩個方面入手。

一是財務(wù)共享服務(wù)中心和關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)定期開展線上或線下討論，互相交換近階段自己的工作重心以及對有關(guān)信息的需求，以實現(xiàn)信息的及時交換和需求互通，方便雙方在下階段的工作中及時調(diào)整工作計劃和工作重心[9]。

二是財務(wù)共享服務(wù)中心與關(guān)聯(lián)企業(yè)財務(wù)人員可以定期進行人員交換，一方面可以使財務(wù)共享服務(wù)中心的員工接觸關(guān)聯(lián)企業(yè)自身所處的行業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境等，了解關(guān)聯(lián)企業(yè)的實際情況，使服務(wù)中心的員工能夠在日后的工作中提供更有側(cè)重點的服務(wù)；另一方面通過關(guān)聯(lián)企業(yè)財務(wù)人員到服務(wù)中心工作，可以使財務(wù)人員加深對財務(wù)共享這一概念的理解，更加積極地配合財務(wù)共享服務(wù)中心的工作，促進服務(wù)中心的發(fā)展。

3.4 設(shè)計完善的績效評價標(biāo)準(zhǔn)

為解決集團的績效評價標(biāo)準(zhǔn)不適用于財務(wù)共享服務(wù)中心，無法準(zhǔn)確真實地進行績效評價這一問題，A集團應(yīng)當(dāng)考慮對集團內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心單獨設(shè)立行之有效的績效評價標(biāo)準(zhǔn)。制定完善的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，首先要摒棄“重數(shù)量輕質(zhì)量”的思想，應(yīng)當(dāng)在保證對數(shù)量進行合理評價的基礎(chǔ)上對服務(wù)中心增加以質(zhì)量為導(dǎo)向的績效評價標(biāo)準(zhǔn)。

一方面，可以對每一個衡量數(shù)量的評價標(biāo)準(zhǔn)進行橫向擴充，增加一個或多個質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)。例如，對“財務(wù)共享服務(wù)中心的員工每日處理業(yè)務(wù)或提供服務(wù)的數(shù)量”這一評價標(biāo)準(zhǔn)進行橫向擴展，增加“業(yè)務(wù)符合相關(guān)業(yè)務(wù)準(zhǔn)則的程度”“有關(guān)方面對于財務(wù)共享服務(wù)中心的員工提供相關(guān)服務(wù)的滿意程度”等對質(zhì)量進行衡量的績效評價指標(biāo)。

另一方面，績效評價標(biāo)準(zhǔn)的制定可以從多角度、多主體方面進行設(shè)計。例如分別從內(nèi)部和外部兩個方面對財務(wù)共享服務(wù)中心進行績效評價；對財務(wù)共享服務(wù)中心這個部門、服務(wù)中心中的員工個人以及員工和服務(wù)中心整體等多個角度進行績效評價等，力求真實、準(zhǔn)確地評價服務(wù)中心的績效[10]。

4 結(jié)束語

本文以A集團為研究對象，分析了A集團在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心過程中出現(xiàn)的問題，并在分析問題的基礎(chǔ)上嘗試性地提出了解決方法。但由于收集到的資料有一定局限性，本文所分析的問題可能與A集團實際情況存在差異，因此只能作為解決實際問題開闊思路的一點參考，希望能在今后的研究中做出更加完整和系統(tǒng)的分析。