李鵬飛

（川投信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司，四川 成都 640000）

一、引言

面對(duì)國(guó)內(nèi)外復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展的目的，往往會(huì)借助并購(gòu)的手段來進(jìn)一步擴(kuò)大自身規(guī)模，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。就并購(gòu)現(xiàn)狀來看，雖然并購(gòu)數(shù)量不斷上升，但并購(gòu)失敗的案例也不在少數(shù)。并購(gòu)方在完成并購(gòu)以后對(duì)兩個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人才資源以及企業(yè)文化展開高效與優(yōu)質(zhì)的整合是確保并購(gòu)成功的重要基礎(chǔ)，且并購(gòu)后的有效整合更是呈現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值的重要基礎(chǔ)［1］。并購(gòu)并非兩個(gè)企業(yè)在形式上的直接整合，而是以控制作為起始點(diǎn)，對(duì)雙方企業(yè)的有效資源進(jìn)行最優(yōu)配置，由此實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，其中對(duì)并購(gòu)后財(cái)務(wù)的整合是企業(yè)整個(gè)并購(gòu)整合過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)其提高重視度，避免對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃造成影響。

二、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的要點(diǎn)

（一）致力于形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

并購(gòu)后的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)整合，往往需要在強(qiáng)化一體化理念的基礎(chǔ)上規(guī)劃形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。并購(gòu)后統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是充分發(fā)揮財(cái)務(wù)整合效果的前提和基礎(chǔ)。并購(gòu)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般是以追求并購(gòu)雙方財(cái)務(wù)資源平衡為聚焦點(diǎn)，且通過對(duì)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置來進(jìn)一步溝通和聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的戰(zhàn)略關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)并購(gòu)利益最大化的目標(biāo)。因此，企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合需要注重財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，將提升并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理能力和財(cái)務(wù)收益創(chuàng)造力作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。

（二）致力于形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控體系

企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合除了要形成戰(zhàn)略上的一致外，還需要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控體系的一致，主要包括內(nèi)部控制體系、預(yù)算管理體系以及績(jī)效管理體系方面的一致。首先，并購(gòu)后內(nèi)部控制體系的完善能夠有效規(guī)范員工和管理層行為，提升內(nèi)部控制水平，有效保證企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)和外部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有序進(jìn)行。其次，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的整合是在雙方經(jīng)營(yíng)變化基礎(chǔ)上對(duì)合并預(yù)算和其他獨(dú)立的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，能夠保證并購(gòu)后財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的有效發(fā)揮。最后，企業(yè)在整合其他方面的同時(shí)也不能忽視績(jī)效評(píng)價(jià)的整合?？?jī)效評(píng)價(jià)的整合應(yīng)當(dāng)與財(cái)務(wù)管理狀況相符，保證充分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理目標(biāo)。因此，三者同時(shí)調(diào)整和完善才能形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控體系。

（三）致力于形成合理的資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)在并購(gòu)的過程中往往會(huì)因資金的缺乏而采取融資手段，這會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資本結(jié)構(gòu)造成巨大的影響。企業(yè)資金成本、公司價(jià)值和每股盈余會(huì)在并購(gòu)過程中發(fā)生較大的變化，可能給企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展造成阻礙。因此，并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合應(yīng)當(dāng)將致力于形成合理的資本結(jié)構(gòu)作為重要的整合要點(diǎn)，合理規(guī)劃融資比例，保持一定的融資量，將負(fù)債控制在合理的范圍之內(nèi)，同時(shí)也要防止股權(quán)價(jià)格的波動(dòng)，有效調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，避免因融資過度或者增資配股給并購(gòu)后的企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

（四）致力于形成有效的風(fēng)險(xiǎn)管控模式

企業(yè)在并購(gòu)過程中一般會(huì)面臨多層次的風(fēng)險(xiǎn)，但就當(dāng)前并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)情況來看，多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)過程中往往會(huì)忽略風(fēng)險(xiǎn)的管控，只關(guān)注眼前短期的利益，并沒有以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待問題。多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)初期沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展，盲目并購(gòu)，這會(huì)使企業(yè)資金的使用效率低下、成本增加，且在后續(xù)的財(cái)務(wù)整合中未能樹立風(fēng)險(xiǎn)管控的意識(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率較大，可能給企業(yè)未來發(fā)展帶來不利影響。因此，企業(yè)在并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合過程中應(yīng)當(dāng)致力于形成有效的風(fēng)險(xiǎn)管控模式，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，加大資金投入，建立有效的安全信息系統(tǒng)，有效降低和防控前期可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取相應(yīng)措施，從而促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。

三、企業(yè)并購(gòu)后的整合策略

（一）加強(qiáng)并購(gòu)雙方財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和價(jià)值的統(tǒng)一

一般而言，并購(gòu)雙方不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)往往會(huì)使并購(gòu)后雙方產(chǎn)生明顯的利益沖突，可能也會(huì)給并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成一定的影響。雖然多數(shù)企業(yè)并購(gòu)前的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)可能不盡相同，但并購(gòu)整合后的目標(biāo)較為清晰和統(tǒng)一，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化，促進(jìn)雙方目標(biāo)和價(jià)值的統(tǒng)一。一方面，在實(shí)際的并購(gòu)整合操作中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況設(shè)置科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行考核，如經(jīng)濟(jì)增加值及利潤(rùn)值等業(yè)績(jī)指標(biāo)。但需要注意的是，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的發(fā)展階段和發(fā)展環(huán)境作出相應(yīng)的調(diào)整，不應(yīng)一味地追求模式的固定化，從而促進(jìn)雙方財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)一步融合。同時(shí)，指標(biāo)的設(shè)計(jì)還應(yīng)當(dāng)注意與財(cái)務(wù)整合相關(guān)內(nèi)容相符，實(shí)際操作簡(jiǎn)便，有效提升財(cái)務(wù)整合的效率，保證財(cái)務(wù)整合的質(zhì)量。另一方面，應(yīng)當(dāng)從加強(qiáng)管理層財(cái)務(wù)意識(shí)的角度出發(fā)，強(qiáng)化其對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的認(rèn)知，更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和價(jià)值的一致性。

（二）促進(jìn)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與制度的整合，建立全方位的整合格局

企業(yè)在并購(gòu)過程中就應(yīng)當(dāng)提前做好預(yù)期，根據(jù)雙方的實(shí)際情況構(gòu)建并購(gòu)后的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)以及完善的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的有效制定能夠明確企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理各個(gè)環(huán)節(jié)和流程，也直接關(guān)系到并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的方向以及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。并購(gòu)后財(cái)務(wù)的整合還需將財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與制度進(jìn)行有效融合，從而建立全方位的整合格局。首先，并購(gòu)?fù)瓿芍?，并?gòu)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建和完善統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)政策、融資管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)管理等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的制度規(guī)范。財(cái)務(wù)管理制度的制定應(yīng)當(dāng)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容相匹配，才能促進(jìn)二者更好整合，發(fā)揮整合效果。其次，根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃內(nèi)容設(shè)立不同類別、不同層級(jí)的財(cái)務(wù)報(bào)告體系，按照業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分層考核，開具多種類型的財(cái)務(wù)報(bào)告，促進(jìn)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理工作效率的提升，保證財(cái)務(wù)整合效果最大限度發(fā)揮。

（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的整合，構(gòu)建全過程的整合鏈條

并購(gòu)交易完成后，并購(gòu)企業(yè)為了掌握被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，會(huì)對(duì)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行重新整合和完善。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)組織架構(gòu)與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有緊密的關(guān)系。企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)需要與企業(yè)實(shí)際的管理情況以及財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施情況相適應(yīng)，從而有效促進(jìn)財(cái)務(wù)整合效果的發(fā)揮。而企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一種通過制度協(xié)調(diào)股東和其他利益關(guān)聯(lián)者間關(guān)系的體系結(jié)構(gòu)，主要包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等組織，且相互間形成一定的制約關(guān)系。一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取一系列的治理架構(gòu)措施來促進(jìn)有效整合，如修訂相關(guān)章程、改選董事會(huì)以及選聘管理層等，以此規(guī)范并購(gòu)后企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略目標(biāo)方面的宏觀整合到制度規(guī)范方面的微觀整合的連貫。另一方面，并購(gòu)企業(yè)需要從被并購(gòu)企業(yè)的規(guī)模、持股比、戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃出發(fā)綜合考慮，為被并購(gòu)企業(yè)配置各個(gè)級(jí)別和類型的管理人員，促進(jìn)整體的財(cái)務(wù)整合工作順利完成［2］。

（四）加快會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的整合，完善全覆蓋的整合框架

會(huì)計(jì)核算體系是指以特定的會(huì)計(jì)核算方法對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行完整、連續(xù)、系統(tǒng)的記錄和計(jì)算，并為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提供有效信息所采用的會(huì)計(jì)管理流程，因各類企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模及管理要求不同，不同企業(yè)的會(huì)計(jì)核算方法和會(huì)計(jì)管理流程存在差異［3］。企業(yè)在并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的過程中需要按照相關(guān)規(guī)定對(duì)會(huì)計(jì)核算體系和財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行完善和整合，從而形成全覆蓋的整合框架。首先，并購(gòu)后企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)特殊的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)制定專項(xiàng)的核算規(guī)范，同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告、資產(chǎn)的清查以及收支管理和核算制定嚴(yán)格的制度，按照流程逐步將上述內(nèi)容整合到企業(yè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)管理核算體系范圍內(nèi)。其次，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系一般是由系列的定性指標(biāo)和定量指標(biāo)構(gòu)成，企業(yè)并購(gòu)后應(yīng)當(dāng)根據(jù)會(huì)計(jì)核算體系的內(nèi)容合理規(guī)劃和設(shè)定財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的償債能力、盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力以及發(fā)展能力進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，并在財(cái)務(wù)報(bào)告中加以體現(xiàn)和披露，從而提高并購(gòu)后整體財(cái)務(wù)的整合效率。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是一個(gè)漫長(zhǎng)而又復(fù)雜的工程，且對(duì)整體并購(gòu)整合的成敗起著至關(guān)重要的作用。并購(gòu)企業(yè)需要對(duì)雙方企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)管控體系、治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)以及會(huì)計(jì)核算和指標(biāo)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行全方位的整合和完善。企業(yè)需要采取針對(duì)性的整合策略，構(gòu)建全過程的整合鏈條，從而促進(jìn)并購(gòu)后企業(yè)雙方財(cái)務(wù)管理的高效整合，發(fā)揮并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)。