孟玲玲

（山東浩信會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限公司，山東 濰坊 261061）

能否制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)能否維持良好的持續(xù)運(yùn)營(yíng)。公司在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)需要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，利用五力分析模型、SWOT 矩陣分析、生命周期理論等工具，在長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展上將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略調(diào)整等環(huán)節(jié)。分析失敗的企業(yè)經(jīng)營(yíng)案例有利于企業(yè)管理層吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，少走彎路，及時(shí)調(diào)整方向，以此增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，開拓市場(chǎng)，創(chuàng)收創(chuàng)利，實(shí)現(xiàn)利益最大化。甲公司是特許經(jīng)營(yíng)的典型，只不過(guò)是一個(gè)不成功的典型。其在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)方面都存在諸多問(wèn)題，從而引發(fā)了筆者對(duì)大型零售食品行業(yè)特許經(jīng)營(yíng)模式的思考。本文結(jié)合案例對(duì)甲公司整體發(fā)展中存在的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)性分析及總結(jié)。

一、公司戰(zhàn)略選擇方面

本文先通過(guò)波特教授的五力分析模型對(duì)該公司的環(huán)境進(jìn)行分析，并且基于生命周期理論，結(jié)合SWOT 矩陣分析，得出甲公司在長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中，在不同發(fā)展階段應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。毋庸置疑，激進(jìn)的公司戰(zhàn)略使甲公司處于錯(cuò)誤的發(fā)展方向。公司總體戰(zhàn)略選擇與決策的失誤，以及迅速擴(kuò)張的形式，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了甲公司的承載能力。上市以來(lái)，在過(guò)激的擴(kuò)張戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，公司管理層紛紛把注意力集中在門店數(shù)量的快速增長(zhǎng)上，忽視了經(jīng)營(yíng)管理工作。

經(jīng)過(guò)對(duì)一系列問(wèn)題的分析，筆者認(rèn)為，該公司應(yīng)該準(zhǔn)確定位自身，準(zhǔn)確分析所處環(huán)境，抓住市場(chǎng)的變化趨勢(shì)及發(fā)展方向，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，避免利潤(rùn)的增長(zhǎng)脫離主營(yíng)方向，找準(zhǔn)正確的航向標(biāo)。

二、公司治理方面

分析甲公司的管理方式，可以發(fā)現(xiàn)其特許經(jīng)營(yíng)模式存在很大的問(wèn)題。本文采用對(duì)比分析法，用一家成功的特許經(jīng)營(yíng)商企業(yè)乙公司與其進(jìn)行對(duì)比，從而凸顯出其存在的弊端。

公司能否成功，一方面在于公司總部與特許經(jīng)營(yíng)商能否在利益上達(dá)成一致。甲公司應(yīng)該結(jié)束通過(guò)高價(jià)向特許商出售設(shè)備及原料的運(yùn)營(yíng)模式，避免利潤(rùn)依賴銷售給每個(gè)新開門店的特許商們高價(jià)格的設(shè)備，而回歸到基于店鋪銷售的特許使用金收入流。這種模式能使公司和加盟店的利益綁在一起。從而化解兩者的利益沖突。

另一方面在于公司對(duì)消費(fèi)者的心理研究程度。雖然甲公司不斷擴(kuò)大規(guī)模，門店數(shù)量不斷增加，產(chǎn)量不斷增加，但產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的形象卻在悄悄改變，那些在超市、便利店、停車場(chǎng)等做出來(lái)很久，已經(jīng)涼了的A 產(chǎn)品，漸漸沖淡了甲公司的光輝形象。A 產(chǎn)品的神秘面紗被掀開后，它對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)就只是一件普通的商品，稀缺性也不復(fù)存在，而管理層卻依舊選擇擴(kuò)張，沒(méi)有抓住問(wèn)題的本質(zhì)。

在強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓下，缺乏市場(chǎng)需求的研究使產(chǎn)品銷售受到了極大的打擊。一家企業(yè)的產(chǎn)品應(yīng)該基于市場(chǎng)需求進(jìn)行設(shè)計(jì)及生產(chǎn)，而甲公司，無(wú)論是在對(duì)新產(chǎn)品的把握上，還是在對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)典產(chǎn)品的傳承上，都做得不盡如人意。公司增開了許多“衛(wèi)星店”——它們并不現(xiàn)做A 產(chǎn)品，而是將別處運(yùn)來(lái)的A 產(chǎn)品加熱后出售，這讓許多忠實(shí)粉絲大為失望。這些問(wèn)題的出現(xiàn)，在一定程度上，使甲公司失去了許多忠實(shí)的老顧客，也影響了甲公司的發(fā)展運(yùn)營(yíng)。

三、公司財(cái)務(wù)處理方面

筆者結(jié)合案例后附的財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)一系列財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)其短期償債能力、長(zhǎng)期償債能力、運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力進(jìn)行分析，并且使用杜邦分析體系對(duì)甲公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析。在財(cái)務(wù)狀況方面，作為一家大型零售企業(yè)，其主要問(wèn)題的開端是2019年出現(xiàn)的現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)能力下降問(wèn)題，而這一財(cái)務(wù)問(wèn)題的出現(xiàn)是戰(zhàn)略決策失誤導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)。例如，關(guān)閉的那家斥資3億元股權(quán)收購(gòu)的擁有30多家連鎖店的丙公司，僅僅經(jīng)營(yíng)了一年。失敗的投資不僅導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)，還造成了大筆費(fèi)用的入賬，直接導(dǎo)致甲公司當(dāng)季度財(cái)務(wù)報(bào)虧損。

另一方面就是激進(jìn)會(huì)計(jì)處理的問(wèn)題，一項(xiàng)實(shí)際上并未清償完畢的收購(gòu)，計(jì)入無(wú)形資產(chǎn)以后，并不嚴(yán)格依照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定進(jìn)行處理，夸大資產(chǎn)，減少費(fèi)用，虛增利潤(rùn)，從而粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。作為一家快速成長(zhǎng)的公司，甲公司偏離了自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)，過(guò)于依賴銷售給每個(gè)新開門店的特許商們高價(jià)格的設(shè)備，利潤(rùn)的高低與特許經(jīng)營(yíng)店面數(shù)量的增長(zhǎng)密不可分。這不符合這家公司發(fā)展的特性，最終導(dǎo)致盈余質(zhì)量惡化。管理層迫于上市后的壓力，為了保持投資者的信心，作出了錯(cuò)誤的決定——虛假列報(bào)財(cái)務(wù)狀況。一朝曝光，對(duì)企業(yè)造成了巨大的打擊。

戰(zhàn)略選擇方向的錯(cuò)誤、瘋狂盲目的擴(kuò)張、對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的偏離、經(jīng)營(yíng)管理的失誤、公司治理的薄弱、特許模式的缺陷，加上甲公司的野心、貪婪和無(wú)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)陷入困境。而甲公司高層迫于上市的壓力，不能正確面對(duì)自身的財(cái)務(wù)問(wèn)題，不積極尋找有效的解決辦法，進(jìn)行了錯(cuò)誤的、激進(jìn)的會(huì)計(jì)處理。負(fù)面報(bào)告公開后，不恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)處理問(wèn)題曝光，針對(duì)甲的調(diào)查研究逐漸開展起來(lái)。公司高層的變動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)的離職、不恰當(dāng)與不合理的公司收購(gòu)交易、投資的失敗……更多的問(wèn)題暴露出來(lái)，甲公司股價(jià)下跌，投資者信心喪失。而信用的透支、巨額債務(wù)的出現(xiàn)、宣布推遲的財(cái)務(wù)報(bào)告，也使甲公司在證券交易市場(chǎng)上的形象大受打擊。

最終，該公司由剛上市時(shí)候股票市盈率的60多倍，急劇縮水到了每股低于0.60元，變成了一只垃圾股，20多億元的市值蒸發(fā)不見……曾經(jīng)熱騰騰地出鍋，撒上幾近透明的糖霜，經(jīng)典口味讓人無(wú)法抵制住誘惑的A 產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)人問(wèn)津。

四、公司運(yùn)營(yíng)模式方面

甲公司作為一家以零售為主導(dǎo)，快速成長(zhǎng)的企業(yè)，由于偏離自身軌道，最終由輝煌走向黯淡。

甲公司的管理高層缺乏應(yīng)有的會(huì)計(jì)謹(jǐn)慎性及保守性，這點(diǎn)可以從其激進(jìn)的會(huì)計(jì)處理上看出來(lái)。甲公司儼然成了一個(gè)“形式重于實(shí)質(zhì)”的以至于產(chǎn)生問(wèn)題而下跌的典型，雖然擁有著名的品牌和極高的顧客忠誠(chéng)度，但也受到了巨大的質(zhì)疑。

另一方面，高層的頻繁變動(dòng)，說(shuō)明管理層在管理方向上有很大的分歧，而且某高管離職的補(bǔ)償達(dá)到了驚人的3000萬(wàn)元，我們不禁質(zhì)疑2019年公司首席運(yùn)營(yíng)官的離職是否也有如此高昂的補(bǔ)償，甚至高于這個(gè)數(shù)字。過(guò)高的補(bǔ)償或許表明公司董事會(huì)并非真正獨(dú)立，由于有舒適安逸的生活及高額的報(bào)酬，其獨(dú)立性喪失。因此，對(duì)一些偏激的、錯(cuò)誤的決策，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的處理并不具備較大的影響力，就如當(dāng)時(shí)特許權(quán)回購(gòu)的會(huì)計(jì)處理，使用了很明顯的偏激的方法，但是卻沒(méi)有人提出異議，直到監(jiān)管部門介入調(diào)查，才發(fā)布重述公告，宣布進(jìn)行報(bào)表的調(diào)整。

一家快速成長(zhǎng)的公司不能偏離自身的主營(yíng)軌道，一支高效的、能力強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，能帶領(lǐng)公司走上正確的發(fā)展道路。公司高層也應(yīng)保持獨(dú)立性，保證公司的資產(chǎn)不被代理人侵占，合法保護(hù)公司的利益，不能被高額的報(bào)酬或舒適安逸的生活腐蝕，喪失了自己應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任。

甲公司雖然出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題，已經(jīng)不復(fù)當(dāng)年的輝煌，但其品牌和產(chǎn)品依然有很大的價(jià)值。公司管理者應(yīng)該正視自身的問(wèn)題，腳踏實(shí)地，找到能阻止銷量下降的業(yè)內(nèi)行家，把公司拉回正確的軌道，轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)模式，強(qiáng)化公司治理，擺脫財(cái)務(wù)困境，使公司東山再起。

五、結(jié)語(yǔ)

本文先通過(guò)波特教授的五力分析模型對(duì)甲公司的環(huán)境進(jìn)行分析，然后基于生命周期理論，結(jié)合SWOT 矩陣分析，得出甲公司在長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中，在不同發(fā)展階段應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，最后結(jié)合案例后附的財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)一系列財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)其短期償債能力、長(zhǎng)期償債能力、運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力進(jìn)行分析，并且使用杜邦分析體系對(duì)甲公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，提出轉(zhuǎn)變公司運(yùn)營(yíng)模式、強(qiáng)化公司治理等對(duì)策。分析發(fā)現(xiàn)甲公司經(jīng)營(yíng)失敗的原因是多方面的，包括戰(zhàn)略選擇方向的錯(cuò)誤、瘋狂盲目的擴(kuò)張、主營(yíng)業(yè)務(wù)的偏離、經(jīng)營(yíng)管理的失誤、公司治理的薄弱、特許模式的缺陷等等。公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)在戰(zhàn)略上準(zhǔn)確定位自身，準(zhǔn)確分析所處環(huán)境，抓住市場(chǎng)的變化趨勢(shì)及發(fā)展方向，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，避免利潤(rùn)的增長(zhǎng)脫離主營(yíng)方向，找準(zhǔn)正確的航向標(biāo)。