劉紫嫣

（中建材集團(tuán)進(jìn)出口有限公司，北京 100044）

一、引言

經(jīng)濟(jì)市場日新月異，為了抓住機(jī)遇以獲取更高的利潤，不同的企業(yè)往往會(huì)采取不同的資金管理方式，這就給集團(tuán)監(jiān)控資金流向帶來了困難。除了外部因素，資金的管理方式也會(huì)受到個(gè)人因素的影響，這是因?yàn)椴煌钠髽I(yè)家對(duì)企業(yè)的管理有自己的看法，難以達(dá)成一致。另外，地域差異、人員構(gòu)成、企業(yè)定位等因素也使得資金的管理方式呈現(xiàn)出多樣化的局面。而資金對(duì)一個(gè)集團(tuán)的意義是顯而易見的，企業(yè)沒有資金可謂“寸步難行”。如何分配企業(yè)資金、將投資控制在合理范圍內(nèi)以保證資金的流動(dòng)，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層亟待思考并解決的問題。采取合理科學(xué)的方式集中管理資金，有利于提高集團(tuán)運(yùn)用資金的水平，增強(qiáng)企業(yè)防范危機(jī)的能力，保障企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還能促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展［1］。

二、集團(tuán)資金集中管理的作用

首先，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，可以幫助決策者站在更高的視野上進(jìn)行資金分配，引導(dǎo)資金流向，在保障資金安全性的同時(shí)有效提高了資金的使用效率，減少資金的損耗。同時(shí)，將資金進(jìn)行集中管理后還可裁減冗雜的機(jī)構(gòu)和成員，對(duì)下屬的子公司進(jìn)行精簡化處理，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的成本和費(fèi)用，有利于集團(tuán)對(duì)資金統(tǒng)籌安排，為資金缺乏的子公司提供適當(dāng)支持，幫助資金充裕的子公司盤活資金，將企業(yè)的自有資金控制在合理范圍內(nèi)，保證資金在企業(yè)內(nèi)的高效流動(dòng)［2］。除此之外，加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理，化零為整，還可以提高集團(tuán)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，加強(qiáng)集團(tuán)與金融機(jī)構(gòu)之間的合作，幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

三、集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀與問題

（一）高度集中化的資金管理形式

資金管理，既不能過于分散，也不能高度集中。如果資金的管理過于分散，而子公司的資金持有量是有限的，就難以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的最大化，同時(shí)也會(huì)降低企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。相反，若實(shí)行高度集中的資金管理模式，必然會(huì)延長資金的周轉(zhuǎn)時(shí)間，增加資金使用的成本，降低集團(tuán)內(nèi)資金的流動(dòng)性，反而降低了資金的使用效率。目前，集團(tuán)在開展資金集中化管理時(shí)就存在過度集中的問題，加劇了集團(tuán)總部與分公司間的資金使用矛盾，不利于企業(yè)內(nèi)部的和諧發(fā)展。而資金管理是一項(xiàng)涉及多個(gè)部門、多個(gè)方面的綜合性工作，需要子公司之間、總部與子公司的密切合作，高度集中化的資金管理方式無疑會(huì)損害這種友好關(guān)系，阻礙集團(tuán)的持續(xù)性發(fā)展。

（二）信息不對(duì)稱現(xiàn)象嚴(yán)重

集團(tuán)在資金集中化管理方面還存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，不利于推廣資金集中管理的方式。有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不少集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)資金集中管理的認(rèn)識(shí)還不充分，沒有建立起科學(xué)合理的資金管理觀念，過分注重當(dāng)前利益，而沒有對(duì)子公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行考察，容易忽視其對(duì)資金的需求，轉(zhuǎn)而將集中后的大量資金用于投資，使得子公司在遭遇危機(jī)時(shí)容易陷入資金周轉(zhuǎn)不靈的狀況，增加了公司破產(chǎn)或被收購的可能性，不利于集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。另外，信息不對(duì)稱也會(huì)影響總部命令的傳達(dá)，使資金調(diào)度出現(xiàn)困難。

（三）規(guī)章制度與流程有待完善

我國的企業(yè)管理制度起步較晚，發(fā)展時(shí)間較短，各個(gè)企業(yè)都有自己的管理方法，缺乏統(tǒng)一的資金管理流程，給資金結(jié)算、投融資管理、資金監(jiān)控等造成不便。加之我國金融業(yè)從20世紀(jì)80年代才開始快速發(fā)展，關(guān)于資金管理的制度更加不成熟，完全難以適應(yīng)國內(nèi)金融業(yè)的發(fā)展速度，與國外金融制度接軌也存在問題，增加了集團(tuán)在管理資金時(shí)的不便。另外，企業(yè)缺乏對(duì)資金集中管理業(yè)務(wù)流程的頂層設(shè)計(jì)，較少將信息系統(tǒng)融入資金的管理過程中，未能實(shí)現(xiàn)資金管理的信息化、高效化。

（四）資金集中風(fēng)險(xiǎn)管控能力不足

除了上述問題外，我國的集團(tuán)在進(jìn)行資金集中化管理時(shí)，往往缺乏具體的手段和措施，集中起來的資金沒有得到有效利用，變相造成資金浪費(fèi)。國內(nèi)集團(tuán)對(duì)資金的管理較為分散，投資方式較為單一，多樣性不足，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱。

（五）人員協(xié)調(diào)能力薄弱

在制定了資金集中化管理的措施后，更重要的是需要人員來執(zhí)行。而我國的企業(yè)集團(tuán)恰好缺乏這樣的專業(yè)人才，員工的協(xié)調(diào)能力較弱，不能很快適應(yīng)集中化的資金管理方式，使得相關(guān)制度不能切實(shí)地執(zhí)行下去。事實(shí)上，更大的企業(yè)在人員協(xié)調(diào)上更為困難。資金管理需要一支懂金融、財(cái)務(wù)、計(jì)算機(jī)等多面知識(shí)的高素質(zhì)、復(fù)合型人才隊(duì)伍，這樣才能與相關(guān)制度和程序匹配，保證資金管理流程的順利進(jìn)行。目前，我國的企業(yè)大多聘用會(huì)計(jì)專業(yè)的人員進(jìn)行資金管理，但他們?nèi)狈ζ髽I(yè)管理方面的知識(shí)，與其他部門的配合存在困難。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的策略

（一）實(shí)施財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心結(jié)合，提升管理水平

針對(duì)集團(tuán)在資金管理方面存在的上述問題，短期內(nèi)要想從企業(yè)內(nèi)部解決是不現(xiàn)實(shí)的。為此，集團(tuán)可以加強(qiáng)與外部金融機(jī)構(gòu)的合作，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)的結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的合作，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的資金管理經(jīng)驗(yàn)，整合內(nèi)外部資源，優(yōu)化現(xiàn)有的管理方式，進(jìn)一步幫助集團(tuán)在內(nèi)部構(gòu)建起完整的資金管理體系。伴隨我國經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，傳統(tǒng)的資金管理方式已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，若集團(tuán)仍然抱殘守缺，堅(jiān)持原有的資金管理制度，勢必會(huì)被社會(huì)淘汰。與之不同的是，國內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)乘著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的趨勢而不斷成長，迅速趕上國外金融業(yè)的發(fā)展步伐，獲得了長足的進(jìn)步。由此可見，集團(tuán)要想建立起更加先進(jìn)合理的資金管理制度，就應(yīng)當(dāng)同財(cái)務(wù)公司合作，取長補(bǔ)短。另外，還可以聘請(qǐng)專門的財(cái)務(wù)公司介入集團(tuán)的資金管理，以第三方的身份監(jiān)督資金的使用，避免出現(xiàn)資金使用狀況不明的情形。

（二）提高管理人員水平，加強(qiáng)溝通與協(xié)作，建立科學(xué)的決策程序

針對(duì)人員協(xié)調(diào)能力弱等問題，集團(tuán)應(yīng)定期開展培訓(xùn)，聘請(qǐng)專門的講師來教學(xué)，鼓勵(lì)相關(guān)人員間積極展開合作，提高其資金管理水平。集團(tuán)資金管理的核心在于資金集中管理，其管理工作需要一支集財(cái)務(wù)、金融、物聯(lián)網(wǎng)知識(shí)為一體的高素質(zhì)綜合型人才隊(duì)伍。為此，企業(yè)在招聘時(shí)就應(yīng)“把好關(guān)”，提高財(cái)務(wù)人員的招聘門檻，注重考查應(yīng)聘者的能力而不是只看文憑，挑選出一批兼具專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐技能的人才進(jìn)入資金管理崗位，為集團(tuán)的資金管理注入新鮮力量。并且，集團(tuán)還應(yīng)注意對(duì)資金管理人員的后續(xù)培養(yǎng)，積極組織專業(yè)的培訓(xùn)課程，幫助相關(guān)職員了解學(xué)習(xí)最新的資金管理理論和方法，與時(shí)俱進(jìn)，保障資金管理工作的質(zhì)量始終處于較高水平。除此之外，集團(tuán)還可以召開內(nèi)部員工交流大會(huì)，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員積極溝通和交流，分享自己在實(shí)踐中遇到的問題和獲得的經(jīng)驗(yàn)，給員工創(chuàng)造一個(gè)相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

（三）協(xié)調(diào)與財(cái)務(wù)公司合作關(guān)系，加大信息對(duì)稱性建設(shè)

在協(xié)調(diào)與財(cái)務(wù)公司的合作關(guān)系時(shí)，集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步完善信息交流方式，加大信息對(duì)稱性建設(shè)，為轉(zhuǎn)變和優(yōu)化資金集中管理工作提供基礎(chǔ)。具體實(shí)施過程中，集團(tuán)可以加大信息共享力度，引入先進(jìn)的大數(shù)據(jù)處理平臺(tái)，改善信息共享傳輸效果，為提高資金傳輸管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)，如以大數(shù)據(jù)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)人工智能平臺(tái)等為基礎(chǔ)，實(shí)施集團(tuán)企業(yè)資金集中管理，科學(xué)分析資金管理風(fēng)險(xiǎn)，降低難度，為實(shí)施和優(yōu)化資金集中管理工作提供保障。

（四）提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力

首先，集團(tuán)應(yīng)增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。不僅是財(cái)務(wù)管理人員，還應(yīng)包括其他崗位的員工，向其普及“風(fēng)險(xiǎn)無處不在”的觀念，讓其能掌握風(fēng)險(xiǎn)的成因、影響和對(duì)策等，幫助員工養(yǎng)成細(xì)心的工作習(xí)慣。其次，應(yīng)要求財(cái)務(wù)管理人員嚴(yán)格履行職責(zé)。嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管控的制度與流程，嚴(yán)格遵守不相容職務(wù)分離控制等規(guī)定，明確各崗位風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)，將責(zé)任落實(shí)到具體人員上。

（五）科學(xué)合理選擇資金集中管理模式

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分考慮在發(fā)展階段集團(tuán)內(nèi)部成員與企業(yè)間的投資關(guān)系、企業(yè)利益、企業(yè)規(guī)模和地域分布、組織管理體制、財(cái)務(wù)信息化水平、銀企合作關(guān)系、企業(yè)文化等要素，同時(shí)結(jié)合未來集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與要求，選擇適合自己的資金集中管理模式或組合模式。

（六）構(gòu)建統(tǒng)一資金集中管理信息平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)大力開展資金集中管理信息化建設(shè)，全面整合核算、預(yù)算、投資等信息系統(tǒng)，同時(shí)要將銀企直聯(lián)與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等功能嵌入，構(gòu)建統(tǒng)一集成的資金集中管理信息平臺(tái)。

五、結(jié)語

資金的集中化管理對(duì)于集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從制度、員工、平臺(tái)等方面入手與外部的金融機(jī)構(gòu)開展合作，采用先進(jìn)的信息處理方式，增強(qiáng)集團(tuán)在資金管理方面的綜合能力。