王仲春

（中國(guó)石油化工股份有限公司 華東油氣分公司，江蘇 南京 210000）

一、產(chǎn)品分成模式概述

產(chǎn)品分成模式作為一種在國(guó)際上常用的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分配方式，是一種值得探索研究的模式。在國(guó)際社會(huì)石油、燃?xì)?、礦產(chǎn)資源等合作開(kāi)發(fā)中大多采用的就是產(chǎn)品分成模式，由資源所屬?lài)?guó)家保留礦產(chǎn)資源的所有權(quán)，開(kāi)發(fā)公司通過(guò)作業(yè)服務(wù)進(jìn)行礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)，以合作開(kāi)發(fā)的方式和產(chǎn)品分成的模式對(duì)所開(kāi)發(fā)的礦產(chǎn)資源進(jìn)行產(chǎn)品分配、成本回收和收益取得［1］。以中方是否為資源國(guó)為依據(jù)，產(chǎn)品分成模式可以分為境內(nèi)產(chǎn)品分成模式和境外產(chǎn)品分成模式，前者中方作為資源國(guó)，負(fù)責(zé)提供資源，屬于非作業(yè)方；后者中方作為作業(yè)方，負(fù)責(zé)聯(lián)合項(xiàng)目的建設(shè)等，外方則作為資源國(guó)。

二、產(chǎn)品分成模式下存在的問(wèn)題

以境內(nèi)產(chǎn)品分成模式來(lái)說(shuō)，此時(shí)中方為資源國(guó)，外方為作業(yè)者，中方作為資源提供者需要保證聯(lián)合作業(yè)過(guò)程的合理性，避免損害到自身利益。但由于雙方在地域政策、管理方式、操作經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)營(yíng)理念等方面的差異，在合作投資中或多或少存在一些問(wèn)題。

（一）作業(yè)效率和效果不顯

境內(nèi)產(chǎn)品分成模式下，中方作為資源提供一方，前期不承擔(dān)勘探投入，前期投入和生產(chǎn)作業(yè)主要由外方作業(yè)者負(fù)責(zé)。由于涉及不同國(guó)家企業(yè)單位的利益，產(chǎn)品分成合同一般周期較長(zhǎng)，在后期執(zhí)行中需要根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)行宏觀和微觀形勢(shì)適時(shí)進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善，合同簽訂時(shí)需要考慮到雙方國(guó)家法律、人文等因素的影響，實(shí)踐中也常由于國(guó)際交流不便，在合同簽訂上或多或少存在一些問(wèn)題，比如勘探期、開(kāi)發(fā)期的具體合作期限、投入資金規(guī)模和分成比例過(guò)于籠統(tǒng)等，沒(méi)有細(xì)致到具體時(shí)期，各方義務(wù)和責(zé)任劃定不夠明確。再加上實(shí)際項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的管理和實(shí)施者都是外方非資源國(guó)，中方作為資源國(guó)很難實(shí)時(shí)對(duì)作業(yè)者的經(jīng)營(yíng)管理情況、項(xiàng)目實(shí)施效果等進(jìn)行監(jiān)督和控制，使得中方容易喪失主動(dòng)權(quán)，成為被動(dòng)投資者，項(xiàng)目最終能否取得預(yù)期收益還是一個(gè)未知數(shù)。

（二）聯(lián)管會(huì)作用發(fā)揮受限

就目前來(lái)看，在產(chǎn)品分成模式中，為了更好地解決資源國(guó)和非資源國(guó)的共同管理問(wèn)題，一般會(huì)成立聯(lián)合管理委員會(huì)來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目重大事項(xiàng)決策，這是資源國(guó)參與項(xiàng)目管理的主要手段。然而從實(shí)踐來(lái)看，雖然在聯(lián)合開(kāi)展項(xiàng)目時(shí)多會(huì)設(shè)立聯(lián)管會(huì)，但由于雙方技術(shù)能力不平衡、管理程度不一致、管理規(guī)定不明確等多方因素影響，中方和外方都站在自己的角度考慮問(wèn)題，在問(wèn)題探討上往往需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，溝通效率低下。而且，即便最終達(dá)成了一致協(xié)議，但最后的實(shí)施效果并不能得到有效保障。

（三）聯(lián)合賬簿管理不當(dāng)，數(shù)據(jù)真實(shí)性、及時(shí)性難保障

聯(lián)合賬簿是對(duì)中外聯(lián)合項(xiàng)目開(kāi)展情況的反映，是中方作為非作業(yè)方直接掌握實(shí)際項(xiàng)目投入產(chǎn)出情況、進(jìn)展情況等的依據(jù)，關(guān)系到后面投資和管理決策。但在實(shí)踐中，由于外方作業(yè)者財(cái)務(wù)能力的不足，財(cái)務(wù)管控精細(xì)度的不同，或者管理方面的不到位，記錄在賬簿中的成本、費(fèi)用、投資等數(shù)據(jù)不夠及時(shí)、準(zhǔn)確，誤導(dǎo)中方投資決策，項(xiàng)目實(shí)際成本支出超過(guò)開(kāi)發(fā)方案預(yù)算，甚至是高于同地區(qū)、同行業(yè)的平均水平，項(xiàng)目實(shí)際收益要低于預(yù)期或行業(yè)平均水平，中方實(shí)際利益受損。

（四）外方作業(yè)者團(tuán)隊(duì)實(shí)際管理水平以及專(zhuān)業(yè)能力都不高

作業(yè)者的管理團(tuán)隊(duì)以及技術(shù)水平也是影響資源方最終收益的重要因素。相比國(guó)內(nèi)一般企業(yè)合作而言，由于產(chǎn)品分成模式下作業(yè)方多為國(guó)外企業(yè)者，雖然當(dāng)前在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下國(guó)際間的信息交流較為便利，但實(shí)地考察難度較大，而且信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題嚴(yán)重，品牌包裝、資質(zhì)包裝等情況時(shí)有發(fā)生，很可能在合同簽訂實(shí)際作業(yè)后才發(fā)現(xiàn)。作業(yè)者的管理能力較差，人員綜合能力不強(qiáng)，聯(lián)合項(xiàng)目進(jìn)展遠(yuǎn)不及預(yù)期，加大項(xiàng)目施工中人為因素帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失，中方資源投入產(chǎn)出回報(bào)得不到有效保障。

三、境內(nèi)產(chǎn)品分成模式下保障中方收益的措施

（一）加強(qiáng)合同管理，多方論證合同條款

境內(nèi)產(chǎn)品分成模式案例較少，由于缺乏充足的可借鑒信息，容易忽視很多細(xì)節(jié)。而產(chǎn)品分成合同條款的設(shè)定直接關(guān)系到雙方利益分成約定、職責(zé)和義務(wù)劃分等，因此在合同簽訂前，要結(jié)合項(xiàng)目開(kāi)發(fā)地詳情、自然環(huán)境、地區(qū)經(jīng)濟(jì)等多種因素來(lái)進(jìn)行效益評(píng)估、成本預(yù)測(cè)，確定出合理的開(kāi)發(fā)施工周期，明確各階段合作年限、分成比例等，并綜合技術(shù)部門(mén)、法務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)以及國(guó)家商務(wù)部門(mén)等多方對(duì)合同進(jìn)行分析論證，同時(shí)通過(guò)其他專(zhuān)業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)對(duì)合同內(nèi)容的合理性、可行性進(jìn)行審查，保證之后中方可以以此為依據(jù)督促外方作業(yè)者嚴(yán)格履行合同。尤其是聯(lián)合項(xiàng)目中還涉及涉外業(yè)務(wù)時(shí)，中方必須要嚴(yán)格參考相關(guān)法律法規(guī)，確保后期即便出現(xiàn)糾紛也可以受到國(guó)家法律的保護(hù)。

（二）完善聯(lián)管會(huì)權(quán)責(zé)，充分發(fā)揮其職能

為方便聯(lián)合管理，中方在簽訂合同后也需盡快推進(jìn)聯(lián)合管理委員會(huì)的建立，并在前期和外方約定好聯(lián)合管委會(huì)的權(quán)力、職責(zé)。包括對(duì)整體項(xiàng)目開(kāi)發(fā)方案制定和實(shí)施的監(jiān)督、年度投資預(yù)算的審查、產(chǎn)品分成程序變更的管理等，保證聯(lián)合項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中各類(lèi)重大事項(xiàng)處理的規(guī)范性，以及聯(lián)合管理委員會(huì)的權(quán)威性［2］。同時(shí)，為保證聯(lián)管會(huì)職能的順利發(fā)揮，還需要建立和完善一系列產(chǎn)品分成合同項(xiàng)下的專(zhuān)項(xiàng)工作程序和管理規(guī)定，重視聯(lián)管會(huì)及配套專(zhuān)業(yè)支撐人才隊(duì)伍的組建，配備專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、具備豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人員以及和項(xiàng)目所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，能夠從專(zhuān)業(yè)角度客觀分析項(xiàng)目實(shí)際管理偏離預(yù)期是由于自然等外部不可控因素還是人為因素，了解發(fā)生重大事項(xiàng)的動(dòng)因，從而提出科學(xué)、合理的建議，有理有據(jù)，盡可能縮減問(wèn)題扯皮、責(zé)任推諉處理時(shí)間，提高管理效率。

（三）加強(qiáng)聯(lián)合賬簿的管理

聯(lián)合賬簿提供的數(shù)據(jù)是后續(xù)收入計(jì)算、成本核算等的依據(jù)，保證其真實(shí)性和有用性是產(chǎn)品分成模式下中方有效配置資源和管理的重點(diǎn)。為此，中方需定期或每月參與到聯(lián)合項(xiàng)目的產(chǎn)量分配、產(chǎn)品分成收入分配等環(huán)節(jié)，對(duì)于支出項(xiàng)目，中方應(yīng)和聯(lián)合管理委員會(huì)一起設(shè)置采購(gòu)人員、財(cái)務(wù)人員、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員等，對(duì)材料采購(gòu)、作業(yè)過(guò)程等進(jìn)行共同管理，保證聯(lián)合賬簿數(shù)據(jù)和實(shí)際活動(dòng)一一對(duì)應(yīng)，確保聯(lián)合賬簿收支情況符合項(xiàng)目實(shí)際損耗，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。并督促外方作業(yè)者及時(shí)更新相關(guān)數(shù)據(jù)，為中方了解項(xiàng)目情況提供實(shí)時(shí)依據(jù)。

（四）加強(qiáng)對(duì)外方資質(zhì)考核，爭(zhēng)取反承包

針對(duì)作業(yè)方能力問(wèn)題，一方面，中方應(yīng)在合作前期對(duì)合作作業(yè)方的資質(zhì)、資信等情況進(jìn)行全方位調(diào)研，除了保證作業(yè)方具備項(xiàng)目開(kāi)展所需的各類(lèi)業(yè)務(wù)能力外，還要對(duì)其資信程度進(jìn)行考量，辨析其是否存在惡意或故意在合同束縛內(nèi)拖延工期、推卸責(zé)任等歷史，詳細(xì)考察，避免給后期合作埋下隱患。另一方面，對(duì)于中方而言，雇傭本國(guó)隊(duì)伍的便利性更強(qiáng)，中方作為資源國(guó)，可以和聯(lián)合管委會(huì)一起爭(zhēng)取利益，要求外方合同者在鉆井、工程建設(shè)等聯(lián)合業(yè)務(wù)上優(yōu)先雇傭中方資質(zhì)良好、資信良好的隊(duì)伍，并按國(guó)際慣例談判價(jià)格，以反承包的方式為中方謀得更多的利益。

（五）加強(qiáng)自身專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

境內(nèi)產(chǎn)品分成模式下，雖然中方作為資源方，但合作中中方也需要派出人員參與管理，而聯(lián)合項(xiàng)目通常涉及多項(xiàng)業(yè)務(wù)、多個(gè)管理部門(mén)，管理層級(jí)多且管理隊(duì)伍具有不同國(guó)家背景，由于交流等方面的問(wèn)題，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)管理脫節(jié)、利益糾葛等情況。為此，中方需要加強(qiáng)對(duì)中方團(tuán)隊(duì)綜合能力的培養(yǎng)，使其具備高專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)，并能徹底吃透合同，靈活應(yīng)用到實(shí)際管理中，避免由于自身失誤使得責(zé)任被認(rèn)定到己方人員身上，損失部分收益。為了保證管理連貫性，在一個(gè)聯(lián)合項(xiàng)目開(kāi)展中，盡可能不要隨意更換中方管理人員。所以，在前期人員調(diào)度上，也需要做好人員分配工作，抽調(diào)專(zhuān)業(yè)能力過(guò)硬、職業(yè)道德意識(shí)強(qiáng)、抗壓能力強(qiáng)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的骨干人才［3］。

四、結(jié)語(yǔ)

產(chǎn)品分成模式作為國(guó)際社會(huì)中常用于資源開(kāi)采的多方利益分配手段，是目前較為常用的聯(lián)合管理方式。但境內(nèi)產(chǎn)品分成模式出現(xiàn)次數(shù)畢竟較少，我國(guó)可參考資料不多，要想在聯(lián)合項(xiàng)目中保證中方利益，就必須以積極的心態(tài)投入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，以具有前瞻性、策略性、進(jìn)取性的心態(tài)熟悉產(chǎn)品分成模式，在多方協(xié)同下共同管理，并立足于項(xiàng)目實(shí)際，持續(xù)改進(jìn)管理模式，實(shí)現(xiàn)中方利益最大化。