劉浩遠(yuǎn)

（卡迪夫大學(xué)，威爾士 卡迪夫 CF10 3AT）

一、平衡計(jì)分卡及小型企業(yè)的含義

平衡計(jì)分卡（BSC，即Balanced Score Card），是常見的一種績效考核方式，是從四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長）將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為可衡量的指標(biāo)，使得企業(yè)的績效考核更加高效的一種新型績效管理體系。

各個(gè)行業(yè)對小型企業(yè)的定義不盡相同，主要指生產(chǎn)規(guī)模小、設(shè)備數(shù)量少、資產(chǎn)數(shù)額低的企業(yè)。一般情況下，將員工總數(shù)高于100人低于400人且年?duì)I業(yè)額低于3000萬的企業(yè)定義為小型企業(yè)

二、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用價(jià)值

20世紀(jì)后期平衡計(jì)分卡被發(fā)明出來，平衡計(jì)分卡是國外有關(guān)團(tuán)隊(duì)對多個(gè)企業(yè)進(jìn)行長期觀察和研究后的結(jié)果。相關(guān)研究結(jié)果表明——即便是非營利性組織，單靠財(cái)務(wù)手段也無法完全顧及企業(yè)復(fù)雜的財(cái)務(wù)情況。企業(yè)在發(fā)展過程中通常將顧客放在主導(dǎo)地位，在這種情況下，財(cái)務(wù)管理的方法難以奏效，平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系制定戰(zhàn)略、進(jìn)行內(nèi)部溝通，能夠大大提高工作效率。

三、小型企業(yè)引入平衡計(jì)分卡的重要前提

小型企業(yè)想要引入平衡計(jì)分卡績效考核體系，必須具備兩個(gè)前提條件。

（一）企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)

小型企業(yè)要想引入平衡計(jì)分卡績效考核體系，首先要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)槊鞔_的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?yàn)槠髽I(yè)全體員工的工作指明方向。和企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核體系相比，平衡計(jì)分卡績效考核體系不僅需要重新設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要重新設(shè)計(jì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，所以要充分考慮各個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。

（二）各部門的職責(zé)規(guī)劃合理

由于平衡計(jì)分卡績效考核體系需要設(shè)置多個(gè)指標(biāo)以進(jìn)行績效考核，那么這一體系會(huì)涉及每個(gè)部門不同的指標(biāo)，涉及企業(yè)運(yùn)營的各方面。在引進(jìn)平衡計(jì)分卡績效考核體系之前，企業(yè)必須清楚劃分每個(gè)部門的職能和具體工作。

企業(yè)要制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。小型企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提是清楚認(rèn)識(shí)自身在市場中的定位，并且基于企業(yè)愿景審視企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。要分析以上各種情況，小型企業(yè)可以采用SWOT分析法這一合理、系統(tǒng)的方法。SWOT分析法包含strength（優(yōu)勢）、weakness（劣勢）、opportunity（機(jī)會(huì)）、threats（威脅）四個(gè)方面，其中優(yōu)勢、劣勢為內(nèi)部因素，機(jī)會(huì)、威脅為外部因素。在這四個(gè)方面的基礎(chǔ)上，可以提出SO、WO、ST、WT四種發(fā)展策略。

企業(yè)需要將平衡計(jì)分卡中的四個(gè)維度串聯(lián)起來，綜合考慮企業(yè)現(xiàn)狀和戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合適的具體指標(biāo)。

第一，財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)選取。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)維度是用來表現(xiàn)企業(yè)的收益情況的。以盈利為目的的企業(yè)，其發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略密不可分。財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取，一方面需要反映出各部門的經(jīng)濟(jì)效率，另一方面需要引導(dǎo)員工繼續(xù)提升業(yè)務(wù)能力，并且使各部門的收入結(jié)構(gòu)更加合理。然后在這一前提下，選擇幾項(xiàng)二級指標(biāo)，如可以選擇“業(yè)務(wù)收支”“成本控制”等，再基于設(shè)計(jì)好的二級指標(biāo)去確定三級指標(biāo)，三級指標(biāo)以各項(xiàng)“率”以及“比例”為主，具體設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行。

第二，內(nèi)部流程維度指標(biāo)的選取。內(nèi)部流程維度的各個(gè)指標(biāo)應(yīng)以消費(fèi)者群體為出發(fā)點(diǎn)，指標(biāo)的選取應(yīng)涉及整個(gè)服務(wù)流程，包含前期介紹、中期服務(wù)和后期跟蹤，著重提高各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量，從而獲得好的口碑。二級指標(biāo)和三級指標(biāo)的選取方式與第一維度相同，這里不再贅述。

第三，客戶維度指標(biāo)的選取?？蛻艟S度的指標(biāo)選取應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中對外部環(huán)境的控制，所以在考慮客戶維度時(shí)，應(yīng)著重考慮增強(qiáng)用戶黏性，提高用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的信任度，減少糾紛和投訴的風(fēng)險(xiǎn)。小型企業(yè)再基于以上這幾點(diǎn)，選擇合適的二級指標(biāo)和三級指標(biāo)。

第四，學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)的選取。學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)的選取與企業(yè)的長期發(fā)展緊密相關(guān)，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的活力。

完成了指標(biāo)選取工作后，小型企業(yè)下一步要做的是確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，由于各個(gè)指標(biāo)對企業(yè)的影響程度不同，所以企業(yè)在評價(jià)各項(xiàng)指標(biāo)時(shí)權(quán)重也不相同。小型企業(yè)可以采用層次分析法（AHP，即Analytic Hierarchy Process）探討各項(xiàng)指標(biāo)的所占比重。層次分析法主要是指將目標(biāo)分析物分為幾個(gè)層次，然后使用定量與定性相結(jié)合的方式進(jìn)行分析的一種分析方法，適用于層次較多、結(jié)構(gòu)較復(fù)雜的分析對象。小型企業(yè)在分析過程中，首先要將分析對象的特征與總體相結(jié)合，構(gòu)建相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型，最終確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。計(jì)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重可以看出各項(xiàng)指標(biāo)的重要程度，有助于企業(yè)合理分配資源。

四、小型企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡績效考核體系的難點(diǎn)和解決方法

（一）應(yīng)用平衡計(jì)分卡績效考核體系的難點(diǎn)

與傳統(tǒng)的績效考核體系相比，平衡計(jì)分卡績效考核體系更加全面且科學(xué)，但是，這一績效考核體系也并不能幫助企業(yè)解決全部的績效考核問題，其自身也存在一定的問題。小型企業(yè)在把理論變?yōu)閷?shí)際操作時(shí)可能也會(huì)遇到很多問題。

第一，應(yīng)用平衡計(jì)分卡績效考核體系的小型企業(yè)必須有著明確的企業(yè)戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略。企業(yè)在管理方面存在較大問題時(shí)，會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)層和員工之間無法形成良好的溝通。因此，如果企業(yè)在管理方面力度不夠，那么就需要慢慢完善管理體系，采取有效的管理措施。

第二，考核指標(biāo)體系的建立是一個(gè)變化的過程。與傳統(tǒng)的績效考核方式相比，平衡計(jì)分卡的最大特點(diǎn)在于能夠同時(shí)表現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在制定非財(cái)務(wù)指標(biāo)的過程中，小型企業(yè)需要隨時(shí)根據(jù)企業(yè)狀況的變化不斷調(diào)整相關(guān)指標(biāo)，需要隨時(shí)注意調(diào)整績效考核體系。如果企業(yè)沒有一個(gè)確定的部門或者個(gè)人專門負(fù)責(zé)收集相關(guān)信息，可能會(huì)造成信息接收不夠及時(shí)。

第三，指標(biāo)的量化是一項(xiàng)難度較高的工作。除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，平衡計(jì)分卡還會(huì)涉及大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即難以統(tǒng)計(jì)具體的數(shù)字。例如，教師的教學(xué)水平就難以用一個(gè)數(shù)字進(jìn)行說明，那么就需要統(tǒng)計(jì)大量的數(shù)據(jù)，然后總結(jié)歸納，以得到一個(gè)比較合理的數(shù)據(jù)，這樣才能最大限度地避免人為因素對指標(biāo)設(shè)計(jì)的影響。

第四，企業(yè)內(nèi)的信息獲取具有一定的局限性。小型企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡績效考核體系時(shí)，需要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析，需要企業(yè)各個(gè)部門的良好配合，同時(shí)也需要相應(yīng)的硬件設(shè)施幫助統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以最大限度地表現(xiàn)出真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。

（二）應(yīng)用平衡計(jì)分卡績效考核體系的難點(diǎn)解決方法

第一，小型企業(yè)的管理人員需要自始至終關(guān)注平衡計(jì)分卡績效考核體系的實(shí)施過程。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡績效考核體系的實(shí)施過程會(huì)涉及各種指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)以及各種戰(zhàn)略制定，管理者掌握著企業(yè)的大部分權(quán)力，所以所有工作要以領(lǐng)導(dǎo)層為起點(diǎn)，才能更好地開展。

第二，企業(yè)要注重考核結(jié)果的及時(shí)反饋和溝通。如果考核結(jié)果反饋不及時(shí)，就要及時(shí)改進(jìn)反饋工作。平衡計(jì)分卡是以四個(gè)維度為考核對象進(jìn)行績效考核的，充分考慮到了客戶相關(guān)因素，但相對忽視了員工的利益。

第三，企業(yè)應(yīng)針對經(jīng)營情況的變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，切不可一成不變。小型企業(yè)在企業(yè)指標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)一定要及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，隨時(shí)注意市場的變化與國家政策的變化。

另外，企業(yè)還應(yīng)注意信息系統(tǒng)的建設(shè)。企業(yè)的績效考核工作和信息統(tǒng)計(jì)水平具有重要關(guān)系，企業(yè)擁有了先進(jìn)的信息系統(tǒng)才能更好地發(fā)揮考核體系的作用。

五、結(jié)語

當(dāng)前，我國社會(huì)快速發(fā)展，各個(gè)企業(yè)對于高效、科學(xué)的績效考核體系需求逐漸提高。本文以平衡計(jì)分卡績效考核體系為探討對象，提出小型企業(yè)該如何運(yùn)用這一體系，希望能對相關(guān)企業(yè)有所幫助。

同時(shí)，本文也存在許多的不足。第一，文中提到的一些指標(biāo)是理想化狀態(tài)的指標(biāo)，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)可能會(huì)有一定差異，例如，一些難以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其收集過程的難度較大，對這些數(shù)據(jù)的持續(xù)跟進(jìn)也同樣費(fèi)時(shí)費(fèi)力。如果企業(yè)管理水平不高，那么將面臨很多麻煩。第二，文中涉及的部門較多，真正實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核體系的過程中會(huì)面對很多需要協(xié)調(diào)的事務(wù)，這也是對小型企業(yè)組織管理能力提出的考驗(yàn)。第三，本文涉及的一些指標(biāo)難以避免主觀因素的影響，在評價(jià)打分上會(huì)有一定偏差。