朱理薰

摘? ?要：扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)管理扁平化優(yōu)勢明顯，但同時也有很大缺陷?；诖?，分析小米公司扁平化管理機(jī)制的優(yōu)勢和缺陷，探討扁平化管理在現(xiàn)代企業(yè)中的適用，具有重要意義。

關(guān)鍵詞：扁平化管理;小米公司;企業(yè)管理

中圖分類號：F27? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? ?文章編號：1673-291X（2021）29-0147-03

一、扁平化管理概述

（一）什么是扁平化管理

所謂扁平化管理，就是要求企業(yè)將決策層和操作層間的部分中間管理層盡可能地縮減，減少不必要的職能部門和人員，使得企業(yè)能將決定權(quán)以最快的速度從最高層到達(dá)最底層，以盡可能地提高效率。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，就是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈?！痹谶@種思想的啟發(fā)下，扁平化管理應(yīng)運而生。

“扁平化”管理是相對于“等級式”管理構(gòu)架的一種管理模式，它較好地解決了等級式管理的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高了決策效率。同時，隨著市場需求的快速變化，傳統(tǒng)的組織形式已經(jīng)逐漸跟不上市場的步伐，企業(yè)必須對組織進(jìn)行改革。在各種改革中，分權(quán)管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)組織管理的一個普遍選擇，而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，加之計算機(jī)系統(tǒng)的普及，也為組織的扁平化改革提供了條件。

（二）互聯(lián)網(wǎng)時代促進(jìn)扁平化管理

扁平化管理流行于信息時代是有其原因的，一方面是因為信息量太大，在管理上需要更多的帶寬，另一方面是新的通信手段增加了帶寬。

而從本質(zhì)上講，扁平化管理使得整個公司內(nèi)部信息交流的帶寬比過去有了質(zhì)的提升，基于這樣的帶寬，對內(nèi)合作可以變得更順暢，對外能有更強(qiáng)的市場適應(yīng)性。

所以，扁平化管理的本質(zhì)就是對香農(nóng)第二定律的應(yīng)用，保證一定帶寬內(nèi)的溝通效率或者利用科技提高帶寬。其實除了管理，市場推廣也是一種應(yīng)用，市場推廣的本質(zhì)，也是增加對外溝通的帶寬。

第一，扁平化管理的本質(zhì)在于信息傳遞效率的提升。

一方面，從流程設(shè)計上確保。嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲先生認(rèn)為，流程的層級設(shè)置應(yīng)該是“要三不要四”，即上傳下達(dá)之間不要超過三級，否則會出現(xiàn)“觀音手”。何謂“觀音手”？他當(dāng)阿里總裁時，一個請示報到他這里時要經(jīng)過很多級，但中間沒有一個人提出意見，只簽署一個“同意，報XX審批”，那么這些中間管理者不過起到了一個“傳聲筒”的作用，沒有深入思考，起到把關(guān)作用，不但對于信息傳遞是冗余無用的，還可能造成失真，所以應(yīng)該被砍掉。

另一方面，杜絕形式上的扁平化。上面的例子說明，扁平化管理并不是形式上的層級減少，而是信息傳遞效率的有效提升，形式上的扁平化危害更大。

第二，信任是強(qiáng)勢一方先取信弱勢一方。

電視、報紙的時代，企業(yè)作為交易中的強(qiáng)勢一方，電視廣告成本高，大企業(yè)比小企業(yè)更容易取信于消費者。例如，奔馳車主事件中，廠家和經(jīng)銷商處于強(qiáng)勢一方，必須取信于處于弱勢的車主，才能獲得大家的認(rèn)可。

（三）什么樣的企業(yè)適合做扁平化管理

初創(chuàng)小公司必須扁平化管理。由于出現(xiàn)問題必須立即解決，要生存必須反應(yīng)快，同時也是自己快速成長的需要，必須熟悉每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，為快速帶出合格的新員工做準(zhǔn)備，不然無法快速發(fā)展起來，沒有更多時間思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)問題，新業(yè)務(wù)更無從談起。

大企業(yè)肯定不能扁平化管理，大企業(yè)老總的時間主要用來考慮戰(zhàn)略與公司漏洞問題，至于低層問題分等級處理，比如初級、中級、高級相對不同管理層級可以直接匯報。

二、小米公司扁平化管理機(jī)制

在國內(nèi)，不同企業(yè)紛紛采取了不同程度的扁平化改革措施，其中最為著名的是小米公司，而小米公司的扁平化實行得最為突出和徹底。

小米公司成立于2010年4月，是一家致力于智能手機(jī)研發(fā)和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營的公司。成立之初，小米公司創(chuàng)立了以小米手機(jī)、MIUI、米聊為主打的三大核心產(chǎn)品。隨著品牌的不斷推廣，小米的業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了手機(jī)、電視、平板電腦、路由器、手環(huán)等領(lǐng)域。“為發(fā)燒而生”（即“低價格”和“高性價比”的結(jié)合）是小米的產(chǎn)品概念。小米公司創(chuàng)造了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)、發(fā)燒友參與開發(fā)改進(jìn)的模式。其推出的MIUI系統(tǒng)等服務(wù)在廣大消費群體中均獲得了良好評價，并形成了廣泛的用戶群，MIUI月活躍用戶達(dá)到1.9億。

傳統(tǒng)的組織架構(gòu)之所以設(shè)置那么多管理人員，主要是因為公司發(fā)展速度太快，業(yè)務(wù)越來越多，團(tuán)隊規(guī)模越來越大。但這并不意味著企業(yè)就必然能生產(chǎn)出更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)因為員工數(shù)量有限，無法同時開展多項業(yè)務(wù)，只能在眾多事情中挑選最重要的一件，集中全公司的人力、物力做好這件事。在這種情況下，企業(yè)為了能做更多的事，會在最短的時間內(nèi)將這件事做好，以盡快開展下一項工作。但在這個過程中，管理者無法一直將精力聚焦在最重要的業(yè)務(wù)上。于是，隨著公司的業(yè)務(wù)越來越多，管理者就會大范圍招募員工，壯大自己的員工隊伍，以便同時開展多項工作。簡單來說，若一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期只有10個人，卻想做10件事，則只能先聚焦1件事，待這件事完成之后再開始下一件事。隨著團(tuán)隊成員數(shù)量增長到40人之后，從理論上來講，這40個人可以做4件事，但相較于從10件事中選4件來說，管理者從10件事中選擇1件事時會更加謹(jǐn)慎，而且40人同時做4件事沒有緊迫感，最終整體耗時反而會更長。因此，小米采取了聚焦策略，將最重要的業(yè)務(wù)挑選出來，集中全力做好這項業(yè)務(wù)，從而控制團(tuán)隊規(guī)模及公司規(guī)模。雖然從表面上看，近年來小米的產(chǎn)品種類越來越多，涉足了各個領(lǐng)域，但小米的業(yè)務(wù)仍聚焦在手機(jī)、平板設(shè)備、電視、路由器、電視盒子這五類產(chǎn)品上，其他產(chǎn)品的開發(fā)都是生態(tài)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)。一直以來，小米公司的一切活動都遵循著“少即是多”的原則。