袁天榮 王霞

摘要物聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋，企業(yè)財務(wù)管理必須進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以滿足不斷更迭的用戶需求，從而獲取用戶體驗溢價。本文以海爾集團(tuán)為例，研究了物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)數(shù)字化財務(wù)創(chuàng)新。研究發(fā)現(xiàn)，物聯(lián)網(wǎng)時代的數(shù)字化財務(wù)并非狹義的追求技術(shù)創(chuàng)新，而是借助數(shù)字技術(shù)在管理模式、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)工具等方面實現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)新，以推動企業(yè)由產(chǎn)品制造向構(gòu)建產(chǎn)品生態(tài)圈轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造生態(tài)價值。本文能夠為企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建、組織結(jié)構(gòu)重塑、共贏增值表開發(fā)與應(yīng)用等提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞 物聯(lián)網(wǎng)；數(shù)字化財務(wù)；財務(wù)創(chuàng)新；生態(tài)價值；海爾集團(tuán)

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.001

*基金項目：國家社會科學(xué)基金一般項目“上市公司分紅的外部監(jiān)管與內(nèi)部治理耦合研究”（13BJY014）；湖北省民政廳重點研究項目“湖北民政事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展背景下規(guī)劃財務(wù)人才隊伍建設(shè)”（2021）；國家社會科學(xué)基金一般項目“平臺企業(yè)并購壟斷效應(yīng)與反壟斷規(guī)制研究”（21BGL100）

現(xiàn)代企業(yè)可以借助物聯(lián)網(wǎng)將特定環(huán)境內(nèi)的物體相連接，通過信息交互和數(shù)據(jù)傳遞來實現(xiàn)智能化生產(chǎn)與服務(wù)。物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為推動新一輪技術(shù)與產(chǎn)業(yè)變革的新力量。物聯(lián)網(wǎng)時代背景下，伴隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，用戶成為市場的核心和主導(dǎo)，用戶參與企業(yè)價值創(chuàng)造將成為未來產(chǎn)業(yè)競爭的新范式，實現(xiàn)用戶價值也成為企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營的核心理念。如何讓企業(yè)用戶最大程度的參與企業(yè)生產(chǎn)，賦予用戶更多話語權(quán)，實現(xiàn)以需求定供給，是企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代贏得競爭力的關(guān)鍵。

在物聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)產(chǎn)品并不是孤立的，而是相互聯(lián)合形成某個場景或者某個生態(tài)，生產(chǎn)要素的組織形態(tài)與組織模式將隨之創(chuàng)新再造。相應(yīng)地，企業(yè)將會開放邊界、互惠共享，形成協(xié)作平臺，從而產(chǎn)生更加完備的服務(wù)方案和生產(chǎn)方案，并在該開放平臺上進(jìn)行價值增值共享，建立生態(tài)圈，走共創(chuàng)共享的商業(yè)道路。因此，在物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)一方面須堅定不移地以用戶為導(dǎo)向，另一方面要堅持生態(tài)思維和平臺思維，以此創(chuàng)造出生態(tài)價值并發(fā)展自己的生態(tài)品牌，獲取數(shù)字經(jīng)濟(jì)與共享經(jīng)濟(jì)新優(yōu)勢。

面對物聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)與契機(jī)，企業(yè)數(shù)字化財務(wù)將推動企業(yè)實現(xiàn)由產(chǎn)品制造向構(gòu)建產(chǎn)品生態(tài)圈的轉(zhuǎn)型，助力生態(tài)價值創(chuàng)造。海爾集團(tuán)連續(xù)三年獲評最具價值的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，成功地從白色家電第一品牌晉升為全球首個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，并衍生出卡薩帝、卡奧斯、日日順等多個子生態(tài)系統(tǒng)品牌，每個生態(tài)品牌皆孕育出了互聯(lián)互通的產(chǎn)品和服務(wù)。海爾集團(tuán)以用戶體驗為中心，構(gòu)建起多方共創(chuàng)共享平臺，實現(xiàn)了跨領(lǐng)域、跨行業(yè)的生態(tài)賦能。因此，本文采取案例研究法，選取海爾集團(tuán)為典型案例，研究了物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)數(shù)字化財務(wù)創(chuàng)新，以期為企業(yè)轉(zhuǎn)型、增強(qiáng)核心競爭力提供有益借鑒。

一、文獻(xiàn)綜述

關(guān)于數(shù)字化內(nèi)涵的研究，大致經(jīng)歷了信息化、數(shù)字化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等幾個不同的階段。信息化指的是將通信技術(shù)（ICT）應(yīng)用于某個領(lǐng)域?qū)е聭?yīng)用對象產(chǎn)生變化的過程。通信技術(shù)包括計算機(jī)、軟件投資和通訊設(shè)備等[1]，信息化的關(guān)鍵在于信息的生產(chǎn)和應(yīng)用，由此可見，信息化指的是對傳統(tǒng)通訊技術(shù)的應(yīng)用，而數(shù)字化指的是對近年來“大智移云”、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等下一代信息技術(shù)的應(yīng)用[2]。在費(fèi)爾霍夫（Verhoef）等的研究中，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型概括為第一階段的數(shù)字化（Digitization），第二階段的數(shù)字化（Digitalization）與第三階段的數(shù)字化轉(zhuǎn)型（Digital transformation）[3]。在第一階段中，數(shù)字化僅指將模擬信息向數(shù)字信息進(jìn)行轉(zhuǎn)化的過程[4]。第二階段中的數(shù)字化比第一階段更進(jìn)一步，指的是運(yùn)用數(shù)字技術(shù)來改變或優(yōu)化已有的業(yè)務(wù)流程，并改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系[5]。第三階段數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及的邊界得到進(jìn)一步擴(kuò)展，包括商業(yè)模式、戰(zhàn)略管理等[6]。

財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指的是企業(yè)在財務(wù)方面運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計算等新一代技術(shù)，來對財務(wù)組織和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)與再造，通過提升財務(wù)運(yùn)營效率來更好地賦能企業(yè)管理與決策[7]。張慶龍研究認(rèn)為企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型始于財務(wù)共享，這是由于共享服務(wù)中心不僅為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了數(shù)據(jù)與技術(shù)、組織與決策等方面的基礎(chǔ)，還為數(shù)字化轉(zhuǎn)型搭建了支撐平臺[8]。王會波研究認(rèn)為財務(wù)信息化是當(dāng)代背景下企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點，數(shù)字技術(shù)賦能財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并以此深化會計職能[9]。張慶龍研究認(rèn)為，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化需要明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、提供數(shù)字化文化與人才保障、設(shè)置組織保障、重塑客戶體驗、發(fā)展平臺生態(tài)等[10]。財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不止于企業(yè)內(nèi)部，更重要的是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)之間的連接與協(xié)同，即數(shù)字化財務(wù)不僅是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)字化，更是與企業(yè)外部的客戶、供應(yīng)商及其他攸關(guān)方實現(xiàn)連接的數(shù)字化。黃飛軍研究認(rèn)為企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來做頂層規(guī)劃，并落實技術(shù)、文化、人才等要素[11]。林紅珍等以興業(yè)銀行為案例，研究了財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步驟，認(rèn)為財務(wù)數(shù)字化建設(shè)要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，在企業(yè)的不同發(fā)展階段逐步實施[12]。

綜上，可以發(fā)現(xiàn)關(guān)于數(shù)字化財務(wù)的研究尚處于起步階段，已有部分文獻(xiàn)對數(shù)字化財務(wù)展開了相關(guān)研究，這將為后續(xù)提供良好的研究基礎(chǔ)。同時，現(xiàn)有文獻(xiàn)多在理論層面探討企業(yè)財務(wù)數(shù)字化的理論邏輯、實施要點與發(fā)展趨勢，較少結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)時代背景和典型案例對企業(yè)數(shù)字化財務(wù)創(chuàng)新展開系統(tǒng)性研究。研究財務(wù)創(chuàng)新有助于找到數(shù)字化財務(wù)相比于傳統(tǒng)財務(wù)的創(chuàng)新點，這些創(chuàng)新點既是實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點，也是新的價值增長點。因此，本文選擇數(shù)字化財務(wù)實踐中的領(lǐng)航企業(yè)海爾集團(tuán)作為案例，研究物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)數(shù)字化財務(wù)創(chuàng)新。

二、物聯(lián)網(wǎng)時代海爾集團(tuán)數(shù)字化財務(wù)介紹

（一）海爾集團(tuán)簡介

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，從最初的一家資不抵債的小工廠發(fā)展到躋身全球白色家電制造的第一品牌，目前已經(jīng)擁有上市公司4家，獨角獸企業(yè)5家，瞪羚企業(yè)23家。海爾集團(tuán)構(gòu)建了全球引領(lǐng)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯（COSMOPlat），在全球布局了10+N創(chuàng)新生態(tài)體系。海爾集團(tuán)一直堅持自主品牌，實施三位一體戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)了品牌全球化引領(lǐng)，品牌家電銷往世界160多個國家與地區(qū)，用戶超過了10億人，海外銷售額占比已達(dá)47%。

海爾集團(tuán)始終以用戶體驗為中心，連續(xù)3年作為全球唯一物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌蟬聯(lián)BrandZ全球百強(qiáng)。連續(xù)12年穩(wěn)居歐睿國際世界家電第一品牌，旗下子公司海爾集團(tuán)智家位列《財富》世界500強(qiáng)。通過查閱海爾集團(tuán)智家年報，2018年銷售收入為1 841.08億元，2020年雖受到疫情影響，銷售收入仍增長至2 097.26億元。2018年凈利潤為74.84億元，2020年增至88.77億元。海爾集團(tuán)創(chuàng)新成果卓著，集團(tuán)公司2016年獨立申請專利數(shù)量達(dá)到了2 335項，其中發(fā)明專利數(shù)量1 499項；2017年獨立申請專利數(shù)量3 565項，其中發(fā)明專利數(shù)量2 132項；2018年獨立申請專利數(shù)量4 327項，其中發(fā)明專利數(shù)量2 010項，2019年有所回落。海爾集團(tuán)在科技創(chuàng)新方面一直保持引領(lǐng)優(yōu)勢，多次獲國家科技進(jìn)步獎。

海爾集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。2019年海爾集團(tuán)確立了生態(tài)品牌戰(zhàn)略。目前，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了6大產(chǎn)業(yè)布局，包括智家定制生態(tài)圈、觸點迭代生態(tài)圈、萬鏈共享生態(tài)圈、產(chǎn)城融合生態(tài)圈、智慧務(wù)聯(lián)生態(tài)圈、文化產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，涉及10大行業(yè)。海爾集團(tuán)秉承“以人單合一模式創(chuàng)物聯(lián)網(wǎng)時代新增長引擎”的企業(yè)愿景，攜手全球一流生態(tài)合作方，建設(shè)衣、食、住、行、康、養(yǎng)、醫(yī)、教等物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，為全球用戶定制個性化的智慧生活。

海爾集團(tuán)財務(wù)管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一階段（2006～2009年）建立了全球財務(wù)共享中心，實現(xiàn)了信息集中共享，是業(yè)務(wù)流程最全面的共享中心，服務(wù)于上千家法人公司；第二階段（2010～2013年）形成了事前算贏的管理會計體系，是一套具有自主知識產(chǎn)權(quán)的財務(wù)管理體系，使得海爾集團(tuán)利潤復(fù)合年增長率達(dá)到33%；第三階段（2014年至今）創(chuàng)新創(chuàng)立物聯(lián)網(wǎng)范式的生態(tài)智能體系，形成了以共贏增值表為代表的財務(wù)工具，實現(xiàn)了從企業(yè)價值到生態(tài)價值的卓越引領(lǐng)。

（二）海爾集團(tuán)財務(wù)的數(shù)字化迭代

海爾集團(tuán)財務(wù)的數(shù)字化迭代經(jīng)歷了會計電算化、財務(wù)信息化、業(yè)財一體化和數(shù)字財務(wù)化四個時期。目前正由數(shù)字化財務(wù)向物聯(lián)網(wǎng)財務(wù)轉(zhuǎn)變。海爾集團(tuán)的數(shù)字化財務(wù)誕生了共享財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)三種不同財務(wù)人員類型。共享財務(wù)主要進(jìn)行影像采集、電子檔案管理、客商協(xié)同、預(yù)算報賬、資金結(jié)算和資產(chǎn)管理等工作；專業(yè)財務(wù)要根據(jù)自己的專業(yè)知識為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持，主要有數(shù)據(jù)中心和分析中心；業(yè)務(wù)財務(wù)主要負(fù)責(zé)事前算贏、事中分析和事后閉環(huán)，以此推動集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

海爾集團(tuán)物聯(lián)網(wǎng)財務(wù)將包含大數(shù)據(jù)、場景化、智能化和產(chǎn)品化四個模塊。大數(shù)據(jù)包括企業(yè)數(shù)據(jù)、互聯(lián)數(shù)據(jù)、實時報表和算法模型；場景化包括形成用戶場景、客商場景、行為場景和服務(wù)場景；智能化包括實現(xiàn)查驗、問詢、服務(wù)和財稅等；產(chǎn)品化包括組件化、差異化、彈性化和標(biāo)準(zhǔn)化等。海爾集團(tuán)物聯(lián)網(wǎng)財務(wù)最大的特點是去中心化，傳統(tǒng)財務(wù)管理將財務(wù)部門或者財務(wù)人員作為中心對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，物聯(lián)網(wǎng)財務(wù)將會把財務(wù)轉(zhuǎn)化為一系列的能力，并將該種能力轉(zhuǎn)化為一種產(chǎn)品或者場景融入到業(yè)務(wù)流程中去，實現(xiàn)由區(qū)域化向全球化、由信息化向智慧化、由產(chǎn)品化向平臺化發(fā)展。

本文認(rèn)為，海爾集團(tuán)數(shù)字化財務(wù)并不是狹義的追求技術(shù)或停留在產(chǎn)品制造層面，而是借助數(shù)字技術(shù)助力企業(yè)實現(xiàn)由單一產(chǎn)品制造到形成產(chǎn)品服務(wù)體系，再到構(gòu)建產(chǎn)品生態(tài)圈。海爾集團(tuán)數(shù)字化財務(wù)在管理模式、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)工具等方面均實現(xiàn)了創(chuàng)新，正是這些創(chuàng)新促進(jìn)海爾集團(tuán)在物聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)了從追求企業(yè)價值到創(chuàng)造生態(tài)價值的跨越。數(shù)字化財務(wù)要實現(xiàn)的終極目標(biāo)是滿足不斷更迭的用戶需求，通過交互用戶獲取用戶體驗溢價。海爾集團(tuán)財務(wù)的數(shù)字化實現(xiàn)是一場以用戶為導(dǎo)向的、廣義的財務(wù)革新。

三、物聯(lián)網(wǎng)時代海爾集團(tuán)數(shù)字化財務(wù)創(chuàng)新

（一）“人單合一”管理模式創(chuàng)新

物聯(lián)網(wǎng)時代海爾集團(tuán)生態(tài)圈建設(shè)最核心的管理模式仍然體現(xiàn)為“人單合一”?！叭藛魏弦弧惫芾砟Ｊ街械摹叭恕敝傅氖菃T工，“單”指的是用戶，“合一”就是實現(xiàn)員工價值和用戶價值的合一?！叭藛魏弦弧惫芾砟Ｊ匠浞煮w現(xiàn)了用戶主導(dǎo)的思維，并將用戶和員工放在企業(yè)生態(tài)價值創(chuàng)造的最重要位置。員工并非傳統(tǒng)意義的崗位，而是對接用戶的節(jié)點，有了用戶才會有員工，員工直接與用戶進(jìn)行交互，在創(chuàng)造用戶價值的同時實現(xiàn)自身價值。

用戶是海爾集團(tuán)生態(tài)系統(tǒng)中最重要的資源，所有的管理創(chuàng)新都是為了深挖用戶需求，聚焦用戶痛點不斷進(jìn)行交互共創(chuàng)，形成用戶的最佳體驗迭代。物聯(lián)網(wǎng)時代用戶個性化需求會從孤立的信息變?yōu)樾枨髨D譜，產(chǎn)品生命周期將轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趔w驗周期，產(chǎn)品售出的時點并非終點，而是用戶體驗周期的開端。面對物聯(lián)網(wǎng)時期用戶個性化、動態(tài)化、多觸點的需求，海爾集團(tuán)建立了生態(tài)鏈小微群，支持用戶體驗迭代升級，實現(xiàn)利益攸關(guān)方價值共創(chuàng)共享。

物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾集團(tuán)“人單合一”管理模式有了新內(nèi)容，表現(xiàn)為鏈群合約、自驅(qū)體系與增值分享三個要素[13]。鏈群合約是多方對賭契約，通過信息化實現(xiàn)契約簽訂、預(yù)案落實與價值分享。海爾集團(tuán)應(yīng)用區(qū)塊鏈技術(shù)，使各鏈群攸關(guān)方通過鏈群合約軟件搶單，鏈群節(jié)點持自身方案搶高單、搶分享，通過事先確定的對賭契約將各自節(jié)點的單搶入鏈群，對賭目標(biāo)與達(dá)成時間，并落實到人。鏈群合約的信息化系統(tǒng)將對賭目標(biāo)細(xì)化到天，實時顯示目標(biāo)達(dá)成情況，并精確到每個節(jié)點的每名員工，實現(xiàn)事前算贏、對賭到人。鏈群合約克服了傳統(tǒng)合約存在中心化因素的弊端，全線上操作避免了人為干擾，目標(biāo)不再需要層層下達(dá)和審批。從流程來看，對賭契約包括事前約定、事中動態(tài)調(diào)整和事后兌現(xiàn)。事前約定以高單高酬為原則，提前鎖定高分享增值目標(biāo)，進(jìn)行對賭競爭。事中動態(tài)調(diào)整重點關(guān)注在執(zhí)行管理過程中進(jìn)行動態(tài)實時顯示與目標(biāo)差距，以便于按照顯示結(jié)果進(jìn)行事中關(guān)差，全流程可視化，進(jìn)行日核算，落實到每人。事后閉環(huán)主要指的聚焦生態(tài)成果和鏈群合約進(jìn)行價值分配。鏈群合約通過事前、事中和事后管理解決契約簽訂的“搭便車”問題。

自驅(qū)體系表現(xiàn)為自組織、自增值和自進(jìn)化。自組織指的是用戶小微通過觸點或社群識別出用戶需求后，為滿足用戶需求迅速組織節(jié)點小微與外部供應(yīng)商構(gòu)成生態(tài)平臺，該平臺上匯聚了研發(fā)、設(shè)計、制造、供應(yīng)鏈等多種職能的小微。該平臺的最終目的是滿足用戶需求，這種自組織是生態(tài)系統(tǒng)實現(xiàn)用戶價值的第一步。自增值指的是小微為滿足用戶不斷變化的需求會更新自身的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平，需求不斷被滿足的用戶對平臺產(chǎn)生依賴，成為終身用戶，主動參與產(chǎn)品迭代，為生態(tài)系統(tǒng)帶來價值增值。自進(jìn)化指的是彈性的鏈群合約使平臺小微根據(jù)需求自由選擇新的合作對象，使整個生態(tài)系統(tǒng)得到快速更新，有助于形成健康發(fā)展生態(tài)。海爾集團(tuán)自驅(qū)體系催生出系列新品牌，如海爾集團(tuán)生物在科創(chuàng)板上市，海爾集團(tuán)順利進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，再如疫苗領(lǐng)域的海樂苗、血液領(lǐng)域的血聯(lián)網(wǎng)，都是海爾集團(tuán)以用戶需求為導(dǎo)向自驅(qū)產(chǎn)生出的新的價值品牌。

增值分享指的是利益攸關(guān)方對生態(tài)價值的增值分享。物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾集團(tuán)關(guān)注的不再是產(chǎn)品收益而是生態(tài)價值。物聯(lián)網(wǎng)時代是以用戶為導(dǎo)向的共享經(jīng)濟(jì)，企業(yè)和員工的定位與角色發(fā)生了變化，從而衍生出新的管理理念和管理模式，逐漸向用戶個性化、員工創(chuàng)客化及企業(yè)平臺化方向變革，建立起以用戶為導(dǎo)向的各利益攸關(guān)方共創(chuàng)共享的生態(tài)圈。管理目標(biāo)也從企業(yè)價值最大化轉(zhuǎn)向生態(tài)價值最大化。首先，該生態(tài)圈表現(xiàn)為各攸關(guān)方的共創(chuàng)共享，傳統(tǒng)企業(yè)在本質(zhì)上仍然是零和博弈，只專注于自身利益，較少考慮利益相關(guān)者的利益。海爾集團(tuán)生態(tài)圈打破零和博弈，更多地體現(xiàn)為多方合作，進(jìn)行價值共創(chuàng)共享。其次，該生態(tài)圈體現(xiàn)為追求并實現(xiàn)生態(tài)價值最大化，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求更加多樣化和個性化，用戶不再滿足于硬件產(chǎn)品帶來的單一功能，而是追求產(chǎn)品體驗，追求產(chǎn)品使用的信息化和智能化，海爾集團(tuán)生態(tài)圈能夠瞬間滿足用戶的多樣化需求，給用戶帶來良好的產(chǎn)品體驗，提供給用戶萬物互聯(lián)的服務(wù)方案，追求和實現(xiàn)生態(tài)價值。

（二）網(wǎng)狀節(jié)點組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

隨著不同戰(zhàn)略階段的發(fā)展，海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從正三角形組織結(jié)構(gòu)向倒三角形組織結(jié)構(gòu)、平臺型組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變[14]，迄今建立起網(wǎng)狀節(jié)點組織結(jié)構(gòu)。海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)演變?nèi)鐖D1所示。每次組織結(jié)構(gòu)的變革均推動了海爾集團(tuán)戰(zhàn)略的順利實施。

“人單合一”管理模式的提出，海爾集團(tuán)顛覆了傳統(tǒng)的正三角形組織結(jié)構(gòu)，建立了倒三角形組織結(jié)構(gòu)，并誕生了自主經(jīng)營體。在該組織結(jié)構(gòu)中，用戶在最上層，一線員工次之，管理層在最下層，體現(xiàn)為用戶導(dǎo)向。自主經(jīng)營體按照與用戶的距離分為三級，一級經(jīng)營體最貼近用戶，洞察用戶需求且針對需求做出響應(yīng)，通過差異化產(chǎn)品與服務(wù)來滿足或引領(lǐng)用戶需求，并提供相應(yīng)的供應(yīng)鏈服務(wù)。二級經(jīng)營體為一級經(jīng)營體提供服務(wù)與資源，并幫助一級經(jīng)營體找到實際與預(yù)期之間的差距以便關(guān)閉差距。三級經(jīng)營體主要由領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成，根據(jù)一級和二級經(jīng)營體反饋情況制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造市場機(jī)會，提供資源與服務(wù)。倒三角形組織結(jié)構(gòu)使得員工與管理層的角色發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，管理層不再是員工的號令者，變?yōu)閱T工的資源提供者與服務(wù)者，員工負(fù)責(zé)充分交互用戶。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾集團(tuán)發(fā)展形成了平臺型組織結(jié)構(gòu)。在平臺型組織結(jié)構(gòu)中，海爾集團(tuán)被劃分為幾個大的平臺，每個平臺上分布多個小微。相比于自主經(jīng)營體，小微實施競聘上崗、動態(tài)合伙，表現(xiàn)得更加靈活，更易根據(jù)市場需求做出調(diào)整。每個小微掌握著決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，真正實現(xiàn)了將企業(yè)權(quán)力下放到一線員工?？傮w來看，小微主要有用戶小微、節(jié)點小微和平臺小微三種類型，不同類型的小微有各自不同的職能。用戶小微主要負(fù)責(zé)與企業(yè)用戶交互，深耕用戶需求，挖掘用戶痛點；節(jié)點小微是由研發(fā)、供應(yīng)鏈、物流等部門進(jìn)行拆分和重新組合而成；平臺小微代替了傳統(tǒng)的職能部門，轉(zhuǎn)變成為用戶小微和節(jié)點小微提供服務(wù)的共享平臺。

物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾集團(tuán)確立了生態(tài)品牌戰(zhàn)略，小微需要鏈接企業(yè)內(nèi)外部資源來滿足用戶的迭代需求，小微既可以選擇與其他小微進(jìn)行合作，亦可以和外部資源方進(jìn)行合作，形成生態(tài)鏈小微群，簡稱“鏈群”。海爾集團(tuán)通過利益分享機(jī)制與鏈群相關(guān)聯(lián)，并對鏈群進(jìn)行支持與賦能。鏈群分為體驗和創(chuàng)單兩種類型，體驗鏈群聚焦于用戶市場，直接面對用戶群體并與之進(jìn)行交互，得到用戶體驗升級需求，并將該需求傳遞給創(chuàng)單鏈群，創(chuàng)單鏈群落實該用戶需求，創(chuàng)造用戶需求的解決方案。小微鏈群突破了組織邊界，具有靈活多變的特征，兩類鏈群包含了企業(yè)內(nèi)外的不同節(jié)點，與各利益攸關(guān)方共同構(gòu)成了企業(yè)生態(tài)平臺，致力于為用戶提供更好的解決方案。因此，海爾集團(tuán)的生態(tài)鏈小微群呈網(wǎng)狀節(jié)點結(jié)構(gòu)特征，突破了傳統(tǒng)組織邊界，是一種網(wǎng)狀節(jié)點組織結(jié)構(gòu)。

相比傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)生態(tài)鏈小微群組織結(jié)構(gòu)具有三大特征：權(quán)力下放、去中心化和動態(tài)化。首先，小微鏈群自身掌握著經(jīng)營決策、用人及分配權(quán)，通過“對賭酬”進(jìn)行分階段對賭、事前算贏，構(gòu)建起自擔(dān)風(fēng)險、價值共創(chuàng)共享的激勵機(jī)制，有利于充分調(diào)動員工積極性。其次，該組織結(jié)構(gòu)是高度去中心化的，實現(xiàn)了兩個“零距離”，分別是用戶與企業(yè)之間的零距離和內(nèi)部員工協(xié)同的零距離，有利于最大程度提高企業(yè)運(yùn)行效率。最后，該組織結(jié)構(gòu)是高度動態(tài)化的，每個小微之間及外部資源方可以依據(jù)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行多種組合，不僅能夠在較短時間內(nèi)為用戶需求提供解決方案，而且能夠適應(yīng)多變的外部環(huán)境。生態(tài)鏈小微群進(jìn)一步發(fā)展與完善了“人單合一”的管理理念，實現(xiàn)自我迭代。

（三）共贏增值表財務(wù)工具創(chuàng)新

從《海爾集團(tuán)共贏增值表研究：共贏增值表——物聯(lián)網(wǎng)時代的財務(wù)工具》一文中可以看出，共贏增值表是海爾集團(tuán)為適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時代革新、驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型而自主創(chuàng)立的一套新型財務(wù)管理工具，是綜合反映平臺企業(yè)價值創(chuàng)造、價值增值與價值分享的報表。共贏增值表的價值是生態(tài)價值，即與攸關(guān)方共創(chuàng)的增值價值，體現(xiàn)為用戶付薪，為用戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)員工價值和用戶價值的統(tǒng)一，其本質(zhì)是用戶價值與生態(tài)圈的共創(chuàng)共享。共贏增值表具有豐富的內(nèi)涵，涵蓋了整個生態(tài)平臺的核心財務(wù)數(shù)據(jù)與非財務(wù)數(shù)據(jù)，從結(jié)構(gòu)來看主要有6大構(gòu)成要素，包括用戶資源、資源方、生態(tài)平臺價值總量、收入、成本和邊際收益，具體內(nèi)容如表1所示。

該表第一部分為用戶資源。反映的是企業(yè)最重要的資源，分為交易用戶、交互用戶與終身用戶三種類型。其中，交易用戶僅指在企業(yè)平臺上有過交易的用戶，是最基礎(chǔ)的用戶資源；交互用戶指的是在生態(tài)系統(tǒng)中不僅發(fā)生多次交易且參與了用戶體驗流程迭代與生態(tài)系統(tǒng)設(shè)計的一類用戶，是能夠為企業(yè)帶來價值的關(guān)鍵用戶資源；終身用戶不僅參與系統(tǒng)設(shè)計而且會長期參與企業(yè)平臺演進(jìn)，成為平臺的核心用戶資源。為用戶創(chuàng)造更多的體驗迭代，才可能有終身用戶[15]。該部分能夠幫助企業(yè)明確用戶是誰，用戶的痛點和需求是什么，并計算出單用戶價值貢獻(xiàn)，以此來評價平臺用戶資源開發(fā)效率。

該表第二部分為資源方。按照活躍程度將資源方劃分為交互資源方和活躍資源方，前者指的是在該生態(tài)平臺上鏈接的所有資源方，活躍資源方指的是能夠在生態(tài)平臺上持續(xù)參與價值共創(chuàng)的資源方。資源方既包括技術(shù)提供商，也包括服務(wù)與產(chǎn)品供應(yīng)商等資源方。企業(yè)平臺能夠?qū)崿F(xiàn)資源方與用戶的直接對接，不僅能夠滿足用戶的直接需求，同時幫助各資源方實現(xiàn)服務(wù)與產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)平臺價值增值。該部分不僅能夠反映平臺活躍度與平臺發(fā)展方向，也能夠衡量平臺的共創(chuàng)能力。

該表第三部分為生態(tài)平臺價值總量。該部分刻畫了整個生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的價值總量以及如何在不同參與主體之間分配共享。其中利潤包括傳統(tǒng)利潤與生態(tài)利潤，增值分享包括鏈群分享、支持平臺分享與共創(chuàng)攸關(guān)方分享，共創(chuàng)攸關(guān)方分享對應(yīng)資源方分享、用戶分享與資本分享。生態(tài)平臺價值總量是共贏增值表的核心部分，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤和生態(tài)業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤進(jìn)行了區(qū)分，明確了傳統(tǒng)價值與生態(tài)價值實現(xiàn)與分享，不僅能夠衡量各方利潤，展現(xiàn)平臺創(chuàng)造的價值與生態(tài)圈的協(xié)同效應(yīng)，同時體現(xiàn)了海爾集團(tuán)生態(tài)圈的共創(chuàng)共贏。

該表第四、五和六部分分別為收入、成本和邊際收益。收入與成本是對第三部分生態(tài)平臺價值總量的細(xì)化，傳統(tǒng)收入主要來源于產(chǎn)品和服務(wù)等硬件產(chǎn)品的銷售，聚焦于與企業(yè)用戶的交互與體驗的迭代，生態(tài)收入主要來源于小微與合作方在生態(tài)平臺上進(jìn)行價值共創(chuàng)形成的收入。對應(yīng)地，成本也區(qū)分為傳統(tǒng)成本和生態(tài)成本。邊際收益部分刻畫了活躍用戶的平均邊際收益，用來指導(dǎo)擴(kuò)展企業(yè)平臺生態(tài)系統(tǒng)，提高單個用戶創(chuàng)造的邊際收益。該部分能夠用數(shù)據(jù)展示出生態(tài)價值的大小和利潤占比，從而衡量出整個生態(tài)的共創(chuàng)成果。

共贏增值表是海爾集團(tuán)物聯(lián)網(wǎng)范式生態(tài)智能財務(wù)體系中最具代表性的創(chuàng)新工具，助力海爾集團(tuán)從實現(xiàn)企業(yè)價值到實現(xiàn)生態(tài)價值的跨越。首先，共贏增值表體現(xiàn)了物聯(lián)網(wǎng)時代用戶導(dǎo)向思維，將用戶資產(chǎn)放在了最重要的位置，克服了傳統(tǒng)報表無法反映用戶資源的弊端；其次，共贏增值表體現(xiàn)了物聯(lián)網(wǎng)時代的平臺思維，將傳統(tǒng)財務(wù)的會計主體轉(zhuǎn)化為平臺主體，物聯(lián)網(wǎng)時代的零距離和去中心化使得企業(yè)與用戶之間的持續(xù)交互成為可能，海爾集團(tuán)圍繞用戶需求將資源方與利益攸關(guān)方集合在同一個平臺之上，使得傳統(tǒng)財務(wù)中的會計主體轉(zhuǎn)化為平臺主體；最后，共贏增值表為價值創(chuàng)造賦予了新的含義，一是聚焦于各利益主體生態(tài)價值的共創(chuàng)共享，二是實現(xiàn)了價值創(chuàng)造與價值傳遞一體化，實現(xiàn)了員工價值與用戶價值的相融合，幫助企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)生態(tài)價值的創(chuàng)造與分享。

四、案例啟示

萬物互聯(lián)時代已經(jīng)開啟，萬物互聯(lián)帶來的并非是物與物之間的相連，更是物物相連帶來的用戶體驗的改變和商業(yè)模式的重塑。物聯(lián)網(wǎng)時代，在滿足用戶基本需求的同時還要進(jìn)一步滿足用戶對信息化和智能化的迭代需求，通過建立共創(chuàng)共贏的生態(tài)體系，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)到場景方案、從交易客戶到交互用戶的模式升級，以滿足不斷更迭的用戶需求從而獲取用戶體驗溢價，最終創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時代生態(tài)品牌，創(chuàng)造生態(tài)價值。

物聯(lián)網(wǎng)時代，數(shù)字化財務(wù)并非狹義地追求技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是樹立用戶導(dǎo)向思維、平臺思維和生態(tài)思維，在管理模式、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)工具等方面實現(xiàn)創(chuàng)新，助力企業(yè)發(fā)展生態(tài)品牌、構(gòu)建產(chǎn)品生態(tài)圈。首先，以用戶價值為導(dǎo)向來制定企業(yè)戰(zhàn)略。面對多變的用戶需求，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，要考慮的是實現(xiàn)用戶價值，與用戶建立關(guān)系并收集能夠反映用戶需求的真實數(shù)據(jù)，以此作為制定企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方案、薪酬制度等的重要參考與源頭。其次，重視企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重塑。網(wǎng)狀節(jié)點組織既推倒了企業(yè)部門與部門之間的圍墻，實現(xiàn)了員工與員工之間的零距離，也破除了企業(yè)與市場的邊界，實現(xiàn)了企業(yè)與用戶之間的零距離。在網(wǎng)狀節(jié)點組織下，圍繞用戶需求，不同的小微群體可自由聚合，形成創(chuàng)單鏈群和體驗鏈群，為用戶提供解決方案。靈活多變、科學(xué)高效的網(wǎng)狀節(jié)點組織讓每一個節(jié)點均可與外界交互并做出最優(yōu)決策，員工從命令的被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕因?qū)動的創(chuàng)新者。最后，創(chuàng)新財務(wù)管理工具。傳統(tǒng)的財務(wù)報表如資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表，并不能反映用戶資源和生態(tài)價值，而在物聯(lián)網(wǎng)時代用戶資源和生態(tài)價值反而是最重要的，所以企業(yè)財務(wù)工具需要與時俱進(jìn)，將傳統(tǒng)的會計主體變?yōu)槠脚_主體，將實物資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩糍Y產(chǎn)，將責(zé)任中心轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值中心，幫助企業(yè)構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。AFA

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（審稿：游宇編輯：馮金玉）