李思雨 喬鵬程

摘要新技術(shù)環(huán)境下企業(yè)建立了智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，數(shù)據(jù)中臺(tái)全面升級(jí)，而健全的績(jī)效考核制度是AL集團(tuán)發(fā)展道路上強(qiáng)有力的推進(jìn)劑。文章通過(guò)研究AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)在公司內(nèi)部的應(yīng)用，分析企業(yè)新時(shí)代新技術(shù)的背景下構(gòu)建與完善自身的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，總結(jié)出AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)方式的績(jī)效管理智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)數(shù)據(jù)中臺(tái)促進(jìn)業(yè)務(wù)合作、統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)和提高了考核效率，通過(guò)本文的研究以期為其他企業(yè)的績(jī)效管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞 數(shù)據(jù)中臺(tái)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；績(jī)效管理；激勵(lì)機(jī)制；智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.05.012

*基金項(xiàng)目：中國(guó)農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)研究課題“區(qū)塊鏈與農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)數(shù)字化研究”（Nykjxh2021-09）；陜西省教育科學(xué)“十三五”規(guī)劃課題“5G時(shí)代陜西經(jīng)管專(zhuān)業(yè)教育面臨的新機(jī)遇新挑戰(zhàn)研究”（SGH20Y1144）；西藏民族大學(xué)研究生金課建設(shè)項(xiàng)目“企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制”（2021-05）

數(shù)字時(shí)代的到來(lái)，加速了整個(gè)行業(yè)數(shù)字化的進(jìn)程，AL集團(tuán)、騰訊、百度、京東等領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛調(diào)整結(jié)構(gòu)，在其組織結(jié)構(gòu)中加入“數(shù)據(jù)中臺(tái)”，以此借助大數(shù)據(jù)能力提升效率。AL集團(tuán)云數(shù)據(jù)中臺(tái)全面升級(jí)，2020年6月9日AL集團(tuán)發(fā)布了兩個(gè)產(chǎn)品Q(chēng)uickAudience和QuickA+，并對(duì)現(xiàn)有的兩個(gè)產(chǎn)品Dataphin和QuickBI進(jìn)行了升級(jí)。同時(shí)，AL集團(tuán)云零售、金融、政務(wù)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)四大行業(yè)的數(shù)據(jù)解決方案也登場(chǎng)亮相。未來(lái)AL集團(tuán)云數(shù)據(jù)中臺(tái)將幫助100萬(wàn)家企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)智化。

AL集團(tuán)對(duì)數(shù)據(jù)的要求是準(zhǔn)、快、通、化和優(yōu)，簡(jiǎn)單的解釋是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、速度快、融會(huì)貫通、資產(chǎn)化和服務(wù)化、閉環(huán)自?xún)?yōu)，并且AL集團(tuán)自從建立至今一直在進(jìn)行戰(zhàn)略的升級(jí)，其財(cái)務(wù)數(shù)字化的高效整合也在績(jī)效管理中充分運(yùn)用。在企業(yè)績(jī)效管理中充分利用數(shù)據(jù)中臺(tái)和財(cái)務(wù)數(shù)字化對(duì)企業(yè)發(fā)展尤為重要。本文通過(guò)研究AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)在公司內(nèi)部的應(yīng)用，分析了企業(yè)在新時(shí)代背景下通過(guò)數(shù)據(jù)中臺(tái)構(gòu)建與完善自身的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，總結(jié)出AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)方式下的績(jī)效管理智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和為績(jī)效管理賦能，以期為其他企業(yè)的績(jī)效管理提供借鑒。

一、文獻(xiàn)綜述與理論基礎(chǔ)

中臺(tái)一詞用于連接前臺(tái)和后臺(tái)是一個(gè)完整的系統(tǒng)。前臺(tái)是以客戶(hù)為導(dǎo)向的市場(chǎng)，后臺(tái)為R&D、財(cái)務(wù)、人力資源等二線支持部門(mén)或系統(tǒng)提供技術(shù)支持。中臺(tái)可以有效地連接前后臺(tái)。數(shù)據(jù)中臺(tái)被定義為運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)收集、計(jì)算、存儲(chǔ)和處理海量數(shù)據(jù)[1]，它可以分析、處理和挖掘?qū)崟r(shí)數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中提取高價(jià)值信息，形成差異化的業(yè)務(wù)上下文數(shù)據(jù)處理能力，通過(guò)建立模型、流程和數(shù)據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)決策自動(dòng)化[2]。截至2018年，數(shù)據(jù)中臺(tái)規(guī)模在中國(guó)為22.2億元，預(yù)計(jì)未來(lái)整個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)市場(chǎng)將增長(zhǎng)到1000億元。

績(jī)效管理是管理者和企業(yè)員工之間參與績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效輔助溝通、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用和績(jī)效目標(biāo)推進(jìn)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的連續(xù)循環(huán)過(guò)程。績(jī)效管理包括兩個(gè)方面：一是合規(guī)性評(píng)價(jià)；二是政策效果評(píng)價(jià)[3]。目前，有兩種績(jī)效管理理論和方法體系在被廣泛討論和應(yīng)用。一個(gè)是業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），另一個(gè)是平衡計(jì)分卡（BSC），而B(niǎo)SC產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初并得到廣泛應(yīng)用。伴隨社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)必須運(yùn)用數(shù)據(jù)中臺(tái)制定績(jī)效管理以適應(yīng)不斷變動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

二、案例背景

（一）AL集團(tuán)數(shù)據(jù)處理階段

AL集團(tuán)是全球著名的B2B電商品牌，主要有云計(jì)算、數(shù)字媒體和創(chuàng)新業(yè)務(wù)等。從發(fā)展之初到現(xiàn)在AL集團(tuán)已經(jīng)成長(zhǎng)為全球最大的在線交易平臺(tái)。2009年，AL集團(tuán)在中國(guó)開(kāi)啟了云時(shí)代。近十年來(lái)，AL集團(tuán)的數(shù)據(jù)處理經(jīng)歷了四個(gè)階段，具體內(nèi)容如下圖1所示：

即：第一階段：數(shù)據(jù)庫(kù)階段，主要是處理單一業(yè)務(wù)；第二階段：數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)階段，主要分析報(bào)表；第三階段：數(shù)據(jù)平臺(tái)階段，解決報(bào)表和BI需求；第四階段：數(shù)據(jù)處理的中臺(tái)階段，系統(tǒng)滿(mǎn)足了OLTP（在線事務(wù)處理）和OLAP（在線分析處理）的需求，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的能力和績(jī)效評(píng)價(jià)是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并根據(jù)具體的數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)在某個(gè)運(yùn)營(yíng)期的業(yè)務(wù)績(jī)效作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合判斷。

（二）AL集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)模式

傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)模式有成本模式、財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和戰(zhàn)略模式。成本模式是最早出現(xiàn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)模式[4]。管理者可以利用實(shí)際資本編制彈性預(yù)算，通過(guò)比較實(shí)際結(jié)果與彈性預(yù)算之間的不同，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，然后根據(jù)差異的不同情況，對(duì)相關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行激勵(lì)獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)模式是以基本會(huì)計(jì)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，其優(yōu)點(diǎn)是數(shù)據(jù)相對(duì)容易取得，具有高度的可比性和可靠性。采用經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是價(jià)值模型的特點(diǎn)之一，經(jīng)濟(jì)基本績(jī)效評(píng)價(jià)模型的典型代表為經(jīng)濟(jì)增加值法。戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)價(jià)模式起源于20世紀(jì)90年代，當(dāng)時(shí)人類(lèi)社會(huì)開(kāi)始從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）就是這種模式的典型代表，它強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡[5]。

AL集團(tuán)屬于戰(zhàn)略導(dǎo)向下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)模式，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要，有計(jì)劃地獲得與配置人力資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高。AL集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)的模式最大的創(chuàng)新就是將數(shù)據(jù)中臺(tái)與績(jī)效考核相結(jié)合，實(shí)行目標(biāo)導(dǎo)向下的基于能力與價(jià)值觀雙軌制的績(jī)效考核內(nèi)容。

AL集團(tuán)采用關(guān)鍵KPI法，將價(jià)值觀考核融入到自身的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容當(dāng)中也是基于其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)而建立的。該方法最大的優(yōu)點(diǎn)可以體現(xiàn)在兩方面[6]：第一，評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單直接，管理者利用數(shù)據(jù)中臺(tái)可以直接看出每天每個(gè)員工的績(jī)效考核；第二，將企業(yè)的價(jià)值觀落實(shí)到日常每個(gè)員工的績(jī)效考核當(dāng)中，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，保證了集團(tuán)公司利益與員工利益的一致。根據(jù)認(rèn)知評(píng)價(jià)理論，如果管理者過(guò)于看重工作結(jié)果，很可能會(huì)導(dǎo)致員工工作動(dòng)機(jī)下降，降低員工的積極性與創(chuàng)造性。AL集團(tuán)在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)特別引入了企業(yè)文化，平衡了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)中員工投入與員工產(chǎn)出所占比重，使每一層員工都能夠切實(shí)感受與認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀念并與自身的實(shí)際工作內(nèi)容產(chǎn)生聯(lián)系，員工可以通過(guò)工作本身獲得價(jià)值感與成就感，增強(qiáng)員工的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)，使得員工和公司利益達(dá)到統(tǒng)一。

（三）AL集團(tuán)的績(jī)效管理體系

加盟AL集團(tuán)的關(guān)明生，為AL集團(tuán)建立了一套國(guó)際化的績(jī)效管理體系。但是AL集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)存在一定缺陷，該缺陷主要集中在以下兩個(gè)方面：第一，AL集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中對(duì)員工價(jià)值觀的評(píng)估屬于主觀判斷，其結(jié)果影響個(gè)人評(píng)判；第二，價(jià)值觀作為一種評(píng)價(jià)員工的體系，由于成為書(shū)面標(biāo)準(zhǔn)很可能被濫用。

此外，AL集團(tuán)的績(jī)效考核體系追求透明化與合理性，考核過(guò)程較為繁瑣[7]。AL集團(tuán)鼓勵(lì)員工在績(jī)效考核的過(guò)程中全面和實(shí)時(shí)參與，員工可以參與關(guān)鍵指標(biāo)的制定，在評(píng)價(jià)過(guò)程中也實(shí)行自評(píng)與他評(píng)結(jié)合、多對(duì)一的考核機(jī)制，該方法要求員工與考核者可以實(shí)時(shí)上傳與了解到企業(yè)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和薪資等各種信息。在系統(tǒng)運(yùn)算能力有限的情況下，雖然可以讓公司的績(jī)效管理目標(biāo)更加切合發(fā)展戰(zhàn)略，但也在一定程度上犧牲了管理效率。

數(shù)據(jù)中臺(tái)的應(yīng)用可以在一定程度上彌補(bǔ)AL集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的缺點(diǎn)。首先，公司員工根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)所產(chǎn)生的所有工作數(shù)據(jù)都可以被數(shù)據(jù)中臺(tái)收錄其中，這使得公司在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)可以全方位了解員工的實(shí)際工作情況，并且由于數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一了各個(gè)部門(mén)之間的數(shù)據(jù)口徑，對(duì)于員工數(shù)據(jù)的解讀可以完全交由計(jì)算機(jī)根據(jù)大數(shù)據(jù)進(jìn)行解讀，使得考核評(píng)分更加公平、公正。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)中臺(tái)對(duì)各個(gè)部門(mén)間數(shù)據(jù)的綜合處理，可以將真正有價(jià)值數(shù)據(jù)提煉為元數(shù)據(jù)，根據(jù)這些元數(shù)據(jù)可以幫助AL集團(tuán)找到自身企業(yè)變革的發(fā)展方向，當(dāng)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)或業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法以無(wú)法再發(fā)揮作用時(shí)，可以幫助企業(yè)進(jìn)行迅速調(diào)整，更快地適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)狀況。最后，數(shù)據(jù)中臺(tái)系統(tǒng)的搭建大大提升了AL集團(tuán)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的效率，使得復(fù)雜的考核流程不再成為AL集團(tuán)績(jī)效考核中的短板。AL集團(tuán)當(dāng)前的自研系統(tǒng)是國(guó)內(nèi)第一個(gè)做到基于云端的薪資計(jì)算系統(tǒng)，進(jìn)行全集團(tuán)人的計(jì)算只需30分鐘，并且隨著員工數(shù)和數(shù)據(jù)量的增加，計(jì)算時(shí)間不會(huì)有太大的波動(dòng)，員工可以實(shí)時(shí)地上傳自己信息與下載自身的數(shù)據(jù)，滿(mǎn)足了AL集團(tuán)業(yè)績(jī)考核中對(duì)各種數(shù)據(jù)獲取與評(píng)價(jià)需要。

三、AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)的構(gòu)建

（一）數(shù)據(jù)中臺(tái)

AL集團(tuán)的中臺(tái)，是相對(duì)于前臺(tái)和后臺(tái)而言的。前臺(tái)是以客戶(hù)為導(dǎo)向的市場(chǎng)，后臺(tái)為R&D、人力資源等二線支持部門(mén)或系統(tǒng)提供技術(shù)支持。中臺(tái)可以有效地連接前后臺(tái)。

目前，AL集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)共享同一套數(shù)據(jù)技術(shù)和資產(chǎn)。AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)如圖2所示，在AL集團(tuán)內(nèi)部，這個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)系統(tǒng)被命名為“OneDa‐ta”。在OneData系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將擴(kuò)展業(yè)務(wù)版圖中的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一連接到中間辦公系統(tǒng)，然后通過(guò)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)服務(wù)反饋業(yè)務(wù)，最后進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢(xún)[8]。云計(jì)算平臺(tái)智能數(shù)據(jù)體系是先由AL集團(tuán)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，然后對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行垂直處理，對(duì)全域的數(shù)據(jù)進(jìn)行研發(fā)和萃取，最后進(jìn)行數(shù)據(jù)管理和服務(wù)，這就構(gòu)成了智能數(shù)據(jù)體系。

（二）構(gòu)建起因

創(chuàng)建數(shù)據(jù)中心的原因與公共數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的合并模型相同，即需要共享復(fù)用。舉例：淘寶的數(shù)據(jù)庫(kù)中一直構(gòu)建了一套中間層，他們大部分都是重復(fù)和相似的。螞蟻和天貓的業(yè)務(wù)都是有他們自己的交易主題，那么，我們就產(chǎn)生一個(gè)想法：能不能構(gòu)建出一個(gè)都適合他們的交易主題呢？所以才有現(xiàn)在我們看得到的一個(gè)集合了商品、交易、會(huì)員、導(dǎo)航、廣告等的公共主題層，以服務(wù)于應(yīng)用程序?qū)?，在理論上提高了?yīng)用程序的構(gòu)建速度。

AL集團(tuán)并非一開(kāi)始就決定搭建自身的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，發(fā)展初期也是選擇購(gòu)買(mǎi)國(guó)外先進(jìn)的管理軟件在開(kāi)發(fā)調(diào)試后進(jìn)行使用[9]。如：AL集團(tuán)2006年針對(duì)人力資源管理領(lǐng)域啟用了Oracle PeopleSoft HCM系統(tǒng)，全球500強(qiáng)公司有許多都在使用該系統(tǒng)，AL集團(tuán)引進(jìn)該系統(tǒng)比較早。

此外，AL集團(tuán)本身也在不斷的發(fā)展壯大，全球化戰(zhàn)略已成為其根本戰(zhàn)略，AL集團(tuán)在海外業(yè)務(wù)拓展與并購(gòu)的過(guò)程中，管理難度也在不斷增加，而當(dāng)前市面上已經(jīng)沒(méi)有相應(yīng)成熟的系統(tǒng)來(lái)滿(mǎn)足AL集團(tuán)復(fù)雜的數(shù)字化管理的需要，再加上數(shù)據(jù)安全與外購(gòu)成本的考慮，AL集團(tuán)不得不選擇研發(fā)自己的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

（三）數(shù)據(jù)中臺(tái)解決的問(wèn)題

AL集團(tuán)自研的數(shù)據(jù)中臺(tái)與其他的數(shù)據(jù)服務(wù)軟件其中一個(gè)核心區(qū)別就是AL集團(tuán)的數(shù)據(jù)中臺(tái)打破了傳統(tǒng)IT架構(gòu)下的信息壁壘。在過(guò)去缺乏頂層設(shè)計(jì)之下，形成了煙囪式體系。

煙囪式體系能夠造成混亂的數(shù)據(jù)調(diào)用、拷貝和系統(tǒng)功能建設(shè)和維護(hù)帶來(lái)的一系列問(wèn)題。就數(shù)據(jù)采集方面，傳統(tǒng)IT架構(gòu)下企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)各自分散孤立在不同的子系統(tǒng)中（比如ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、HR系統(tǒng)等），但各系統(tǒng)就像煙囪一樣彼此獨(dú)立，形成了大量的數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)采集難度很大，并且不同組織也希望數(shù)據(jù)中臺(tái)幫助解決問(wèn)題[10]。如表1所示為數(shù)據(jù)中臺(tái)運(yùn)用內(nèi)容，數(shù)據(jù)中臺(tái)幫助不同組織解決了大量的問(wèn)題。

（四）AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)與公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的融合

基于數(shù)據(jù)中臺(tái)架構(gòu)，AL集團(tuán)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)與績(jī)效管理信息系統(tǒng)可以以更高的效率、更低的成本獲取所需的數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)算處理，這些都為企業(yè)決策服務(wù)。

當(dāng)AL集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心有新的業(yè)務(wù)要處理時(shí)，中央數(shù)據(jù)辦公室可以快速導(dǎo)出沉淀的公共元素并進(jìn)行相應(yīng)的管理。每個(gè)中臺(tái)也可以承擔(dān)大部分的管理和融資任務(wù)，以更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。下圖3為AL集團(tuán)中臺(tái)與內(nèi)部管理系統(tǒng)，AL集團(tuán)將數(shù)據(jù)中臺(tái)和內(nèi)部管理系統(tǒng)結(jié)合設(shè)置為前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)。中臺(tái)中有業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)和智能中臺(tái)三部分，AL集團(tuán)利用數(shù)據(jù)中臺(tái)對(duì)內(nèi)部管理進(jìn)行數(shù)據(jù)探索、數(shù)據(jù)分析、服務(wù)開(kāi)發(fā)、服務(wù)調(diào)用和服務(wù)監(jiān)控，實(shí)時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行監(jiān)管。由于對(duì)前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)的合理運(yùn)用，才構(gòu)成了AL集團(tuán)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，使得AL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部更好的監(jiān)督。

四、AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)方式的績(jī)效管理智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

AL集團(tuán)是一家高科技互聯(lián)網(wǎng)公司，人力資本在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展中至關(guān)重要，為吸引高素質(zhì)人才的加盟，AL集團(tuán)首席人力資源官彭蕾?gòu)钠髽I(yè)文化出發(fā)構(gòu)建出一套獨(dú)具特色的績(jī)效管理智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。該體系的特殊主要表現(xiàn)在：充分運(yùn)用數(shù)據(jù)中臺(tái)進(jìn)行分析，注重創(chuàng)造客戶(hù)的內(nèi)在價(jià)值和使員工可以團(tuán)結(jié)合作；確定和傳播，健全目標(biāo)管理；在績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容上進(jìn)行價(jià)值評(píng)估考核，確保有效使用評(píng)價(jià)結(jié)果；將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)人力資源利用效率的最大化。

（一）目標(biāo)管理下數(shù)據(jù)中臺(tái)的績(jī)效管理模式

彭蕾是當(dāng)年AL集團(tuán)創(chuàng)立之初的“十八羅漢”當(dāng)中為數(shù)不多的仍然活躍在AL集團(tuán)決策層的高管，她清楚地意識(shí)到AL集團(tuán)的績(jī)效管理如果仍然依照公司發(fā)展之初的以效益為導(dǎo)向必然會(huì)出現(xiàn)諸多問(wèn)題。因此，AL集團(tuán)果斷放棄了以銷(xiāo)售增長(zhǎng)的績(jī)效目標(biāo)，轉(zhuǎn)而以客戶(hù)價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理。AL集團(tuán)以為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值為績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從不損害客戶(hù)價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

在績(jī)效目標(biāo)被確定后，AL集團(tuán)會(huì)將目標(biāo)精細(xì)分解為關(guān)鍵的數(shù)字指標(biāo)，然后發(fā)布到上、下兩級(jí)，這都需要數(shù)據(jù)中心的幫助。一方面，高層領(lǐng)導(dǎo)可以對(duì)團(tuán)隊(duì)的KPI更清晰地實(shí)施戰(zhàn)略；另一方面，“曬KPI”不僅可以使員工找到自己的目標(biāo)，而且也會(huì)讓他們對(duì)所做的承諾感到滿(mǎn)意和受到激勵(lì)。

（二）雙軌式數(shù)據(jù)中臺(tái)的績(jī)效管理內(nèi)容

AL集團(tuán)能力與價(jià)值觀雙軌式數(shù)據(jù)中臺(tái)的績(jī)效考核包括兩部分：業(yè)績(jī)考核KPI和價(jià)值觀考核，兩者各占考核成績(jī)的50%，價(jià)值觀考核不及格者則績(jī)效考核不及格。AL集團(tuán)十分重視企業(yè)文化的建立，始終堅(jiān)持以企業(yè)價(jià)值觀作為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，AL集團(tuán)采用了一系列相對(duì)完善的管理體系，以促進(jìn)價(jià)值評(píng)估的實(shí)施。

1.將價(jià)值觀具化為績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)

AL集團(tuán)將每個(gè)價(jià)值觀的核心內(nèi)容具體細(xì)分為5小條，各項(xiàng)指標(biāo)都設(shè)有績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)[11]。每個(gè)指標(biāo)都是對(duì)行為績(jī)效的具體表現(xiàn)，其難度是漸進(jìn)的，對(duì)應(yīng)于五個(gè)等級(jí)。對(duì)于AL集團(tuán)的考核評(píng)價(jià)是在數(shù)據(jù)中臺(tái)背景下完成的，運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)，這樣大大降低了管理成本。在價(jià)值觀滿(mǎn)分30分的前提下，AL集團(tuán)以18分作為基本合格線，超過(guò)27分的員工提供完善價(jià)值觀的方向即可；總分在18-27分的員工，他的15%的業(yè)績(jī)分會(huì)減少；沒(méi)有達(dá)到及格線的員工，會(huì)喪失績(jī)效考核的資格，也就是說(shuō)他們不能獲得獎(jiǎng)金。

2.根據(jù)數(shù)據(jù)中臺(tái)考核的結(jié)果進(jìn)行分布與獎(jiǎng)懲

AL集團(tuán)在考核結(jié)果上用“活力曲線”法則，以及合理的淘汰和激勵(lì)制度[12]。通過(guò)評(píng)估AL集團(tuán)的員工經(jīng)過(guò)考核被分為三類(lèi)：第一，有業(yè)績(jī)但價(jià)值觀不符合要求的員工，被叫為“野狗”；第二是除了業(yè)績(jī)什么都好，被叫“小白兔”；第三，業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)精神共有的員工，被稱(chēng)為“明星”；業(yè)績(jī)和價(jià)值觀共有的，被稱(chēng)為“牛”。對(duì)“小白兔”來(lái)說(shuō)，AL集團(tuán)會(huì)給予其他工作的機(jī)會(huì)。除了那些違反道德底線的“野狗”員工，比如：詐騙受賄。AL集團(tuán)不會(huì)因?yàn)榭己私Y(jié)果而直接辭退員工，但考核不合格的員工會(huì)被繼續(xù)培訓(xùn)。

（三）基于成長(zhǎng)導(dǎo)向的交互式績(jī)效管理方式

1.鼓勵(lì)參與智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)績(jī)效管理的全過(guò)程

在績(jī)效考核方面，AL集團(tuán)采用了自我和他人評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式。工作人員必須根據(jù)評(píng)價(jià)上述價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后由其直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出可以進(jìn)一步改進(jìn)的差距，并提出適當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，AL集團(tuán)每半年對(duì)員工進(jìn)行一次訪談。每次訪談，員工首先對(duì)之前的工作情況進(jìn)行總結(jié)，然后由上級(jí)對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。主管將每次訪談的結(jié)果匯總到智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行績(jī)效管理，然后對(duì)員工的總體情況進(jìn)行年度總結(jié)，幫助員工更好地了解自己。

2.對(duì)考核過(guò)程與結(jié)果施以制度約束

AL集團(tuán)推行“三對(duì)一”績(jī)效考核機(jī)制。比如，當(dāng)部門(mén)總監(jiān)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，他的上級(jí)和相應(yīng)部門(mén)的人都參與其中，最后建立了“三對(duì)一”評(píng)價(jià)機(jī)制。公司主管每天對(duì)其員工進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估，并記錄其具體的表現(xiàn)，其結(jié)果也記錄到績(jī)效管理智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中，以便主管更好對(duì)員工管理。

3.采用股權(quán)激勵(lì)制度促進(jìn)員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)

AL集團(tuán)引入了“受限制股份單位計(jì)劃”。公司將受限制的股份分階段分配給員工，這些員工在收到受限制的股份后，只有在服務(wù)一年后才能行使其權(quán)利。AL集團(tuán)每年為每名員工提供25%的補(bǔ)貼，這意味著受益于股權(quán)激勵(lì)的員工只有在繼續(xù)工作4年以上的情況下才能獲得全部股份。

五、數(shù)據(jù)中臺(tái)為AL集團(tuán)績(jī)效管理賦能

（一）數(shù)據(jù)中臺(tái)促進(jìn)業(yè)務(wù)合作，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)

AL集團(tuán)內(nèi)部管理講究的是員工間的團(tuán)結(jié)合作。在中臺(tái)確立之前，AL集團(tuán)的價(jià)值觀考核雖然在一定程度是減少了員工與員工之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，但是在業(yè)務(wù)部門(mén)層面卻收效甚微。由于淘寶起步較早，業(yè)務(wù)規(guī)模較大，這樣的組織架構(gòu)陣型決定了技術(shù)團(tuán)隊(duì)會(huì)優(yōu)先滿(mǎn)足淘寶的業(yè)務(wù)供求，使得天貓的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)怨聲載道，嚴(yán)重影響了天貓的業(yè)務(wù)發(fā)展。

但是，接下來(lái)的發(fā)展事與愿違。共享業(yè)務(wù)部在組織架構(gòu)上和淘寶、天貓平級(jí)，但在業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)方面，共享業(yè)務(wù)部在兩大業(yè)務(wù)部門(mén)的夾縫中生存，而共享事業(yè)部的同事們內(nèi)心有苦說(shuō)不出。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，由于共享業(yè)務(wù)部與天貓、淘寶同屬一個(gè)層級(jí)，在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)常常會(huì)受到其他部門(mén)的打壓，久而久之使得越來(lái)越多的技術(shù)人員選擇離職或是輪換到其他崗位，造成淘寶與天貓所能獲取的技術(shù)支持不升反降。

在AL集團(tuán)的數(shù)據(jù)中臺(tái)搭建后，業(yè)務(wù)部門(mén)與技術(shù)支持部門(mén)之間不再屬于同一個(gè)層級(jí)，考核標(biāo)準(zhǔn)也不再相同，部門(mén)之間從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為合作關(guān)系，這就使得提供基礎(chǔ)技術(shù)服務(wù)的工作人員可以在部門(mén)互評(píng)時(shí)能夠得到更加公允的評(píng)價(jià)，既激勵(lì)了技術(shù)人員工作，同時(shí)也促進(jìn)了技術(shù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的相互合作。

（二）打通公司數(shù)據(jù)資源，提升考核效率

AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)是包含業(yè)務(wù)中臺(tái)、財(cái)務(wù)中臺(tái)的全中臺(tái)建設(shè)，其建立的根本目的就在于實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的對(duì)內(nèi)和對(duì)外的共享和開(kāi)放。在AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)下，其業(yè)務(wù)中臺(tái)、財(cái)務(wù)中臺(tái)與績(jī)效管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了互通互聯(lián)，大大提升了績(jī)效管理的效率與效果。

AL集團(tuán)技術(shù)團(tuán)隊(duì)自主重構(gòu)了績(jī)效管理的所有功能模塊，構(gòu)建了集團(tuán)統(tǒng)一的AL集團(tuán)e-HR信息化建設(shè)平臺(tái)，成功解決了類(lèi)似的問(wèn)題。

AL集團(tuán)在本范圍內(nèi)自主研發(fā)自己的版塊，在績(jī)效管理主數(shù)據(jù)、晉升等應(yīng)用中分離出來(lái)，組建出薪酬和福利管理并綜合財(cái)務(wù)管理能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)。通過(guò)電子績(jī)效，AL集團(tuán)能夠跟蹤全過(guò)程績(jī)效管理和對(duì)人力資源進(jìn)行分析，從而有助于不同工作的及時(shí)性和可靠性，并符合管理決定。e-HR平臺(tái)可同時(shí)提供一個(gè)單一來(lái)源和可靠的信息，并組織人員對(duì)集團(tuán)所有子公司去實(shí)行，這樣對(duì)于績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化管理可以更加適應(yīng)組織人員的變革，廣泛發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化，為組織與業(yè)務(wù)的發(fā)展提供保障。

（三）落實(shí)企業(yè)績(jī)效管理方式

由于數(shù)據(jù)中臺(tái)的建立，AL集團(tuán)的績(jī)效信息化系統(tǒng)才真正做到了以用戶(hù)體驗(yàn)為中心，讓全員隨時(shí)隨地參與績(jī)效管理。數(shù)據(jù)中臺(tái)啟用后，AL集團(tuán)存儲(chǔ)、處理各種結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)與非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)的能力大大增強(qiáng)，允許個(gè)性化的設(shè)計(jì)和系統(tǒng)的功能要求，公司的不同部門(mén)之間根據(jù)應(yīng)用場(chǎng)景的績(jī)效管理、溝通方式、評(píng)估和反饋，使所有各級(jí)工作人員都更直接、更人性化和社會(huì)化。同時(shí)管理者也可以借助數(shù)據(jù)中臺(tái)的BI分析功能，主動(dòng)事前明確其績(jī)效管理的合理性，減少試錯(cuò)成本。

六、研究結(jié)論與啟示

企業(yè)績(jī)效管理體系在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，越來(lái)越重要，而不恰當(dāng)?shù)目?jī)效管理模式則有可能拖累企業(yè)發(fā)展的步伐。本文通過(guò)對(duì)AL集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺(tái)在公司內(nèi)部的應(yīng)用，分析了企業(yè)在新時(shí)代新技術(shù)的背景下構(gòu)建與完善自身的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)AL集團(tuán)由于本身業(yè)務(wù)的不斷壯大以及國(guó)外業(yè)務(wù)的不斷拓展與并購(gòu)，市面上沒(méi)有相應(yīng)成熟的系統(tǒng)能滿(mǎn)足其復(fù)雜的數(shù)字化管理的需要，再加上數(shù)據(jù)安全與外購(gòu)成本的考慮等因素，所以AL集團(tuán)不得不選擇研發(fā)自己的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的建立使AL集團(tuán)的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)與績(jī)效管理信息系統(tǒng)可以以更高的效率和更低的成本獲取所需的數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)算處理，服務(wù)于企業(yè)決策。數(shù)據(jù)中臺(tái)為AL集團(tuán)績(jī)效管理賦能。主要表現(xiàn)在：數(shù)據(jù)中臺(tái)促進(jìn)業(yè)務(wù)合作，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)；打通公司數(shù)據(jù)資源，提升考核效率；落實(shí)企業(yè)績(jī)效管理方式。最后正是在數(shù)據(jù)中臺(tái)的加持下，AL集團(tuán)的績(jī)效信息化系統(tǒng)才真正做到了以用戶(hù)體驗(yàn)為中心，讓全員隨時(shí)隨地參與績(jī)效管理，讓企業(yè)發(fā)展得越來(lái)越好。AFA

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（審稿：王遠(yuǎn)偉編輯：趙晴）