何欣

人才梯隊(duì)建設(shè)不能只考慮有限資源的分配問題（節(jié)流），還應(yīng)該考慮如何在組織內(nèi)外盡可能給大家創(chuàng)造可利用的新機(jī)會(huì)（開源），這就涉及職位通道建設(shè)與平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的策略。

從員工角度來說，接受組織的培養(yǎng)能力提升之后，必然呼喚對(duì)應(yīng)的發(fā)展機(jī)會(huì)。要解決“選無所用”的問題，“做大蛋糕”是終極解決方案。問題在于，現(xiàn)實(shí)往往不是那么理想化，且這個(gè)假設(shè)要受到戰(zhàn)略投資、市場(chǎng)發(fā)展等多個(gè)要素的影響。那么，梯隊(duì)建設(shè)后的發(fā)展階段，在“節(jié)流”的同時(shí)如何“開源”？從組織建設(shè)層面有效地建設(shè)職位通道，讓優(yōu)秀人才不再“擁堵”在同一條高速公路上，成為組織面向未來的一個(gè)重要話題。

“四維通道”職業(yè)發(fā)展模式的設(shè)計(jì)思路

所謂職業(yè)通道建設(shè)的四維邏輯，即做寬、做細(xì)、做快、做活。華為、中興等科技企業(yè)很早就開始實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理制：某件事情由張三掛帥，管理團(tuán)隊(duì)；項(xiàng)目結(jié)束后張三可以參加另一個(gè)項(xiàng)目，成為另一個(gè)項(xiàng)目的組員。組長、組員的身份在動(dòng)態(tài)中轉(zhuǎn)化，避免不同團(tuán)隊(duì) “忙閑不均”，同時(shí)也給所有優(yōu)秀員工帶來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)會(huì)，讓組織通過特定的項(xiàng)目來發(fā)展人、鍛煉人。項(xiàng)目經(jīng)理制適合任何以不同任務(wù)類型為驅(qū)動(dòng)的組織，甚至在高校也有應(yīng)用。廣州某商學(xué)院在學(xué)生會(huì)中實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，對(duì)學(xué)生會(huì)工作進(jìn)行優(yōu)化改革。項(xiàng)目經(jīng)理制出現(xiàn)之后，每逢大型的活動(dòng)需要組織策劃時(shí)，均選拔項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)，然后由項(xiàng)目經(jīng)理在學(xué)生會(huì)的各個(gè)部門里挑選人員組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，把編制各自打散，打破原來部門之間的隔閡。學(xué)生會(huì)還把項(xiàng)目經(jīng)理制正式寫入制度建設(shè)，每逢大型活動(dòng)，如新年舞會(huì)等，都選擇項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。據(jù)了解，該院外語協(xié)會(huì)的配音大賽就試行了項(xiàng)目經(jīng)理制，大賽各個(gè)環(huán)節(jié)由協(xié)會(huì)召集的干事組成11個(gè)小組負(fù)責(zé)，小組選出項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)本組活動(dòng)。11個(gè)小組不局限在某個(gè)部門，來自不同部門的成員工作更能兼顧全局。

表1 “四維通道”的基本邏輯

表2 人才毛利率在商品與人才動(dòng)機(jī)上的體現(xiàn)

可以說，部門制注重的是專項(xiàng)能力，而項(xiàng)目經(jīng)理制更注重協(xié)調(diào)能力——一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理需要與各個(gè)部門的人員打交道。從價(jià)值上來說，項(xiàng)目經(jīng)理制使管理更加高效，使優(yōu)秀人才有更多的機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的能力，尤其是跨越部門界限，融會(huì)貫通、兼容并包的能力。

“四維通道”的設(shè)計(jì)思路，使組織內(nèi)部的發(fā)展通道更加多元化，優(yōu)秀人才通過多通道、寬通道、快車道、靈活崗位制這樣的方式，突破原先的單一職位體系，在組織內(nèi)部更靈活地發(fā)展，減少出現(xiàn)“一山不容二虎”“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的現(xiàn)象。

不過從本質(zhì)上來說，“四維通道”依托于企業(yè)內(nèi)部的職位體系、任務(wù)體系設(shè)計(jì)。從互聯(lián)網(wǎng)提倡的“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”思維來說，企業(yè)該如何從“工作平臺(tái)”轉(zhuǎn)型到“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”，更好地為優(yōu)秀人才創(chuàng)造未來的發(fā)展機(jī)會(huì)呢？讓我們先從組織與人才的良性博弈關(guān)系說起。

在企業(yè)內(nèi)部，組織與人才構(gòu)成了一種良性博弈的關(guān)系：每一個(gè)人都在努力地學(xué)習(xí)、成長，讓自己變得不可替代，進(jìn)而獲取較高的談判籌碼；而組織則在努力地削弱這種不可替代性，進(jìn)而降低這種談判成本。同時(shí)，在一定時(shí)間內(nèi)，人才也在追求自身的快速發(fā)展，如果這種需求在組織內(nèi)部長時(shí)間難以兌現(xiàn)，則會(huì)選擇到外部市場(chǎng)兌現(xiàn)自我價(jià)值（跳槽或自我創(chuàng)業(yè)行為）。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)與人才戰(zhàn)略結(jié)合的角度，我提出了一個(gè)概念：人才毛利率。在實(shí)體經(jīng)濟(jì)中，商品毛利率的關(guān)鍵影響因素有兩個(gè)，一個(gè)是由商品稀缺性或獨(dú)特性所帶來的定價(jià)權(quán)，另一個(gè)是商品實(shí)現(xiàn)價(jià)值的流程時(shí)間，也可以稱之為周轉(zhuǎn)率，或餐飲行業(yè)熟知的翻臺(tái)率。如果我們把人才比作組織內(nèi)外的一種“特殊商品”，那么毛利率的兩個(gè)影響要素對(duì)人才同樣適用，它們構(gòu)成了人才在組織內(nèi)部的兩個(gè)獨(dú)特的“發(fā)展動(dòng)機(jī)”（見表2）。

很多企業(yè)面對(duì)優(yōu)秀后備人才的兩個(gè)獨(dú)特發(fā)展動(dòng)機(jī)，要么由于資源有限無法提供對(duì)應(yīng)的“談判成本”，要么難以在短時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn)人才價(jià)值。平臺(tái)的狹小或單一，阻礙了問題的解決。數(shù)智化時(shí)代提倡內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，鼓勵(lì)員工利用組織平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，進(jìn)而達(dá)到人才與組織的雙贏。但從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)來說，整個(gè)企業(yè)是一個(gè)大創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，所有機(jī)會(huì)都在一個(gè)平臺(tái)之內(nèi)，“機(jī)會(huì)”永遠(yuǎn)屬于稀缺型資源；而人才的發(fā)展越來越呼喚組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，需要組織給優(yōu)秀人才帶來盡可能多的發(fā)展機(jī)會(huì)，這就像新的生產(chǎn)力與落后的生產(chǎn)關(guān)系之間的辯證關(guān)系?！捌脚_(tái)型組織”就是一個(gè)典型的結(jié)構(gòu)形態(tài)，使組織成為多個(gè)創(chuàng)業(yè)小平臺(tái)的聚合體。

市場(chǎng)需求的變化、技術(shù)的革新及新生代員工的出現(xiàn)，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營方式的顯著改變；而經(jīng)營方式上的變化又不可避免地對(duì)組織架構(gòu)提出了轉(zhuǎn)型變革的要求。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不僅是企業(yè)當(dāng)下轉(zhuǎn)型升級(jí)的一種手段，更是為人才在組織內(nèi)部創(chuàng)造更多發(fā)展機(jī)會(huì)、激活人才積極性的重要手段，最終改變了個(gè)人實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐

以韓都衣舍為例。該品牌創(chuàng)立于2008年3月，在2012年至2016年，連續(xù)在京東等電商平臺(tái)服飾類綜合排名第一。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這類品牌的競(jìng)品層出不窮，如何確保員工活力和組織發(fā)展？韓都衣舍創(chuàng)造了以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系。

韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)了“產(chǎn)品小組”模式，將傳統(tǒng)企業(yè)的按功能劃分部門調(diào)整為按照產(chǎn)品小組劃分，在公司內(nèi)部實(shí)行“以產(chǎn)品小組為核心的全程運(yùn)營體系”，每個(gè)小組都具有運(yùn)營、選款設(shè)計(jì)、商品制作、對(duì)接生產(chǎn)管理訂單、銷售的能力，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營并獨(dú)立核算，精細(xì)核算到每個(gè)員工。公司劃分出300多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營小組，每個(gè)小組由2—3名成員組成，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、頁面制作、貨品管理等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)，在最小業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，培養(yǎng)出在企業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)上的“自主經(jīng)營體”。

表3 產(chǎn)品小組制的構(gòu)成及責(zé)權(quán)利

從授權(quán)機(jī)制來看，韓都衣舍對(duì)小組充分授權(quán)，每個(gè)小組同時(shí)具備傳統(tǒng)門店的所有權(quán)利，上什么樣的新品，定什么樣的價(jià)位，做什么樣的促銷，打多大的折扣，如何控制庫存周轉(zhuǎn)都由小組自行決定。

從分配機(jī)制來看，小組實(shí)施“基本工資+提成”的模式。提成基于毛利率，當(dāng)提成機(jī)制和銷售額掛鉤而不是基于毛利率的時(shí)候，銷售員想得更多的是如何做業(yè)績(jī)，常常存在過度營銷的情況，甚至有業(yè)務(wù)人員幫助顧客申請(qǐng)優(yōu)惠和折扣的情況，因?yàn)榻o顧客的優(yōu)惠對(duì)銷售人員并無太大影響，但是對(duì)公司來說，價(jià)格下降10%，利潤可能會(huì)下降30%左右。用毛利潤提成的方式，將銷售人員和公司利益捆綁在一起，非常有效地避免了這種情況的發(fā)生。

從考核機(jī)制來看，韓都衣舍也對(duì)小組設(shè)定任務(wù)和考核。每年年底各小組會(huì)制訂第二年的目標(biāo)，依據(jù)上年完成的銷售額和當(dāng)年公司的正常增長率，細(xì)化到毛利、庫存周轉(zhuǎn)，目標(biāo)確定后，公司財(cái)務(wù)部門會(huì)配給小組目標(biāo)銷售額的一半資金，也就是說，目標(biāo)是200萬，財(cái)務(wù)給你打100萬，小組需要用100萬達(dá)成200萬的目標(biāo)。公司會(huì)針對(duì)業(yè)績(jī)完成率、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率對(duì)小組進(jìn)行考核和獎(jiǎng)金分配。

從運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制上來說，每天公布小組的排名情況，在激勵(lì)上也會(huì)向業(yè)績(jī)優(yōu)秀的小組傾斜，因此小組和小組之間的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，這其中包括人員的搶奪和小組的分裂與組合。在公司的辦公區(qū)域常有公開招聘，公司也鼓勵(lì)員工在不同小組和崗位間流動(dòng)。在韓都集團(tuán)有一句話，“不想當(dāng)選款師的制作不是好運(yùn)營”，每個(gè)小組都想有更強(qiáng)的組合，得到更靠前的排名，這使小組主動(dòng)自然地完成了更新。當(dāng)然，相對(duì)自由的人員流動(dòng)也有相對(duì)的制約，為了防止不必要的裂變并保證集團(tuán)整體的人文氛圍，公司規(guī)定新小組需要向原小組貢獻(xiàn)提成的10%作為“培養(yǎng)費(fèi)”。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不僅改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣與商業(yè)業(yè)態(tài)，更是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的大變革。新的生態(tài)、新的平臺(tái)、新的模式、新的組織結(jié)構(gòu)將在這個(gè)時(shí)代不斷涌現(xiàn)。韓都衣舍將業(yè)務(wù)前端打造為“產(chǎn)品小組”，將供應(yīng)鏈、客服職能支撐部門打造為“公共平臺(tái)”，同時(shí)利用淘寶、京東等基礎(chǔ)平臺(tái)，形成了產(chǎn)品小組、公共平臺(tái)、基礎(chǔ)平臺(tái)三位一體的平臺(tái)機(jī)制，構(gòu)成了一種相互依存的生態(tài)關(guān)系。

關(guān)于內(nèi)部職能部門的激勵(lì)，韓都衣舍建立了充分的投訴機(jī)制。只要小組對(duì)職能部門不滿，直接投訴到運(yùn)營管理組，馬上開始追究。投訴和職能部門的利益掛鉤，一下就解決了公司不知道如何管理和激勵(lì)財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部等讓人頭痛的問題。這種“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的做法，徹底克服了傳統(tǒng)科層制效率低下、反應(yīng)遲緩、難以考核的弊端。

個(gè)人與組織的共生

南京大學(xué)商學(xué)院人力資源管理系主任張正堂說，互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致平臺(tái)經(jīng)濟(jì)等新模式的出現(xiàn)，員工不再接受傳統(tǒng)的職業(yè)軌跡，轉(zhuǎn)而追求更好的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。而企業(yè)組織與個(gè)人的關(guān)系，正在變得更加互利，雇主和員工都在為提升彼此的價(jià)值而努力。未來，個(gè)人與企業(yè)組織的共生將會(huì)越來越普遍。

騰訊等科技研發(fā)類企業(yè)引入的特性團(tuán)隊(duì)（全功能團(tuán)隊(duì)），無論在人員組成還是在工作方式上，與創(chuàng)業(yè)公司都非常類似，是一種跨專業(yè)、跨職能、以用戶為中心，實(shí)現(xiàn)端到端交付產(chǎn)品特性的長期固定團(tuán)隊(duì)，自身可以形成業(yè)務(wù)閉環(huán)。實(shí)際上，很多初創(chuàng)企業(yè)都是以特性團(tuán)隊(duì)的形式存在。特性團(tuán)隊(duì)橫跨多個(gè)職能角色，可以獨(dú)立承擔(dān)特定的完整開發(fā)任務(wù)，具有清晰的目標(biāo)，相比職能團(tuán)隊(duì)有更強(qiáng)的結(jié)果導(dǎo)向。每個(gè)特性團(tuán)隊(duì)承擔(dān)自身的價(jià)值指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度一致，執(zhí)行力強(qiáng)。產(chǎn)品快速發(fā)布，快速驗(yàn)證，對(duì)待錯(cuò)誤及時(shí)修正，拒絕片面追求KPI，拒絕盲目提升虛榮指標(biāo)，符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 “大膽假設(shè)、小心求證、快速迭代”的工作特征。

與項(xiàng)目經(jīng)理制不同，特性團(tuán)隊(duì)的小組是相對(duì)固定的業(yè)務(wù)小組。我們可以從合作、責(zé)任、成長、成就四個(gè)角度來對(duì)兩者進(jìn)行比較（見表4）。

特性團(tuán)隊(duì)需要大平臺(tái)為其提供支持，以便系統(tǒng)完成日常事務(wù)性工作，確保小團(tuán)隊(duì)有更多的時(shí)間投入創(chuàng)造性活動(dòng)中。以微信為例，其崛起抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最本質(zhì)的東西，而大平臺(tái)、小團(tuán)隊(duì)的企業(yè)環(huán)境，也使騰訊具備生長出微信產(chǎn)品的基因。微信在研發(fā)及運(yùn)營的過程中，有效利用了騰訊已有的平臺(tái)資源，為其迅速打開市場(chǎng)局面奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，靈活的內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制也是微信孵化成功的關(guān)鍵。小而靈活的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，自我驅(qū)動(dòng)的使命感是微信團(tuán)隊(duì)勝出的要素；對(duì)產(chǎn)品精益求精是微信獲得用戶青睞的關(guān)鍵；對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的快速反應(yīng)與及時(shí)調(diào)整，是微信節(jié)節(jié)勝利的有力推手；資源配置的系統(tǒng)性與協(xié)同性，是微信形成良好業(yè)務(wù)生態(tài)的重要保障。可以說，大平臺(tái)與小前端相互支撐，一個(gè)服務(wù)外部客戶（消費(fèi)者），一個(gè)服務(wù)內(nèi)部客戶（作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)），使得小團(tuán)隊(duì)可以更專注于客戶需求，極具市場(chǎng)敏感度；而大平臺(tái)的控制與服務(wù)作用，也極大地簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)本身的職能工作，為其提供資源及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)（見表5）。

騰訊的平臺(tái)創(chuàng)新行為可以稱為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。而打造內(nèi)部平臺(tái)之外，以萬科為代表的企業(yè)，則努力嘗試著推動(dòng)人才進(jìn)行“內(nèi)外創(chuàng)業(yè)”的結(jié)合，比如“小草計(jì)劃”。

表4 項(xiàng)目經(jīng)理制與小組制的對(duì)比

表5 某企業(yè)“大平臺(tái)”的控制與服務(wù)作用