摘要：人力資源三支柱之HRBP在實(shí)踐中被廣受歡迎和追捧，也在標(biāo)竿頭部企業(yè)發(fā)揮著重要的作用，但在中小企業(yè)實(shí)踐工作中存在許多角色誤區(qū)，致使HRBP很難發(fā)揮應(yīng)有的對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和支持作用。本文分析了HRBP在中小企業(yè)管理實(shí)踐中常見的幾個典型的角色誤區(qū)及實(shí)踐偏差，并進(jìn)行了相應(yīng)原因分析，提出了走出誤區(qū)的思路，對中小企業(yè)的HRBP工作開展具有相應(yīng)的參考意義。

關(guān)鍵詞：HRBP;角色;中小企業(yè);角色誤區(qū);業(yè)務(wù)

人力資源管理三支柱，來源于人力資源管理大師尤里奇1997年提出的對人力資源管理進(jìn)行組織、流程再造、通過建立專家中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴，來實(shí)現(xiàn)四角色模型在企業(yè)中落地的構(gòu)想，HRBP，即為英譯HR Business Parter，即基于業(yè)務(wù)的人力資源伙伴。

這一理論的提出，直擊人力資源管理的痛點(diǎn)，并給出了實(shí)際的方向。人力資源三支柱及HRBP模式相繼在國內(nèi)外各大企業(yè)逐年實(shí)施，各中小企業(yè)也紛紛效仿，在中國的一二線城市企業(yè)遍地開花。

HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新，類似于組織內(nèi)部成立的人力資源管理承包公司，這個公司里既有上層的專家顧問進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，又有基層的服務(wù)執(zhí)行和交付窗口，而HRBP則屬于銷售和客戶經(jīng)理的角色，串起公司內(nèi)部以及與外部業(yè)務(wù)“客戶”之間完美的關(guān)系，因此HRBP這個角色成為人力資源三支柱的核心，人們寄希望于這個角色改變傳統(tǒng)人力資源管理甚至于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理中存的許多痛點(diǎn)和病點(diǎn)，甚至未來的目標(biāo)、戰(zhàn)略，都能通過這個角色扭轉(zhuǎn)乾坤。

具體職責(zé)上，HRBP是在理論上人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁，既要熟悉HR各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工，又要從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，從更高層面啟發(fā)、引導(dǎo)、培育業(yè)務(wù)單元的人才管理，有效推動業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。。

在招聘市場上經(jīng)常出現(xiàn)的有關(guān)HRBP的JD描述，“善于整合資源驅(qū)動目標(biāo)達(dá)成，出色的多任務(wù)、多角色平衡能力”，這種崗位素質(zhì)要求是非常高的，建立在高情商、高智商、豐富的經(jīng)驗(yàn)和閱歷基礎(chǔ)之上，甚至帶有些許經(jīng)營人才的理想化色彩。

多元化的業(yè)務(wù)模式，飛速發(fā)展的業(yè)務(wù)體量，行業(yè)內(nèi)劇烈的競爭，不斷壯大的團(tuán)隊(duì)，對高績效團(tuán)隊(duì)、高素質(zhì)人才的渴求，使得國內(nèi)科技型大企業(yè)對HRBP模式分外青睞，在國內(nèi)耳熟能詳?shù)挠邪⒗锏摹闭绑w系，華為的”六大角色HRBP“、騰訊的“HRBP的思維能力”等，他們的HRBP工作團(tuán)隊(duì)都在人力資源管理實(shí)踐中發(fā)揮了重要的作用。

HRBP模式在頭部標(biāo)竿企業(yè)的成功實(shí)踐，也促使了各非標(biāo)竿企業(yè)的模仿和學(xué)習(xí)。HRBP頂著業(yè)務(wù)伙伴中”貼近業(yè)務(wù)“幾個字，輕易地打開一家家企業(yè)的大門。2015年之前，還只是少部分大企業(yè)在嘗試、摸索，后來在很短的三兩年內(nèi)，招聘網(wǎng)站上，HRBP職位的招聘需求已平分了HR職位的半壁江山，在新興的BOSS、拉勾等互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大有碾壓傳統(tǒng)HR崗位之勢。

在大家趨之若鶩上HRBP模式的同時，人們不僅要問，HRBP真的這么香嗎？HRBP真的是神丹妙藥？答案當(dāng)然是否定的。就HRBP模式在各中小企業(yè)全面開花的五六年時間，HRBP扮演著多種角色，弊端和問題也漸漸浮出水面，具體如下：

一、HRBP是孤獨(dú)的行者

HRBP是HR三支柱的重要部分，這個崗位的實(shí)際價(jià)值是系統(tǒng)的，決非單打獨(dú)斗可以割裂開來，沒有其它兩個部分的系統(tǒng)配合，HRBP的實(shí)際價(jià)值將大打折扣。但實(shí)踐中許多中小企業(yè)，沒有余力和資源建立三支柱，就生硬增加HRBP的崗位，既能代表人力資源部親近業(yè)務(wù)，又能履行HR職責(zé)。HRBP自已進(jìn)行診斷、調(diào)研、方案設(shè)計(jì)，自已進(jìn)行交付和方案驗(yàn)證，沒有SSC，沒有COE。工作的深入度與精細(xì)化會有明顯效果，但單兵作戰(zhàn)畢竟有其局限性，精力和能力限制，無法發(fā)揮軍團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢，HRBP往往成為錦上添花的工具，很多以失敗而告終

二、HRBP是專職招聘工作者

在實(shí)踐中HRBP充當(dāng)最多的角色還是專職招聘工作者，我們會在招聘網(wǎng)站見到諸多HRBP的JD，寫著招聘專員的工作職責(zé)。專業(yè)化分工的人力資源團(tuán)隊(duì)，往往很難讓專職的招聘員工改變職業(yè)規(guī)劃去從事培訓(xùn)、績效、員工關(guān)系等工作，但HRBP是個“萬金油”，可以做招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系等等別人任何愿意做的，或者不愿意做的，他都有義務(wù)和責(zé)任去做。他既要懂，又要能做，還得樂意做。因此很多HRBP常年累月從事著招聘的工作，有的企業(yè)還給取了個恰如其分的名字，招聘BP。到這里，HRBP已經(jīng)不是HRBP了。

三、HRBP是人力資源經(jīng)理

通常選拔HRBP的標(biāo)準(zhǔn)是熟悉人力資源六大模塊，較高的素質(zhì)和情商，有統(tǒng)籌全局的能力和高度，這與傳統(tǒng)模式下的人力資源經(jīng)理頗為相似。所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的人力資源全部工作都?xì)w這位HRBP來管，工作職責(zé)也頗為相似，甚至有時對于對口SSC業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和支持，都非常雷同。但與業(yè)務(wù)的貼合度、實(shí)際工作中的創(chuàng)新、管理診斷、方案設(shè)計(jì)、問題解決仍然起不到HRBP設(shè)計(jì)之初的作用。人力資源中心分成為一個個小的各自為戰(zhàn)的人力資源部，沒有聚焦，沒有升華，更不懂業(yè)務(wù)。這也不是HRBP該有的樣子。

四、HRBP是業(yè)務(wù)部門助理

還有一種情況，選拔的HRBP在HR的專業(yè)化程度方面不足，前期找不準(zhǔn)定位，把BP放在首位去貼近業(yè)務(wù)、討好業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門主管處理關(guān)系，對業(yè)務(wù)部門有求必應(yīng)，整日廝混在一起，幫業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)做人員的統(tǒng)計(jì)分析，組織個內(nèi)部活動，或者代表業(yè)務(wù)部門去同HR交涉爭取利益等等，久而久之，HRBP失去本該有的立場和原則，也失去了工作目標(biāo)和方向，成為業(yè)務(wù)部門的助理，被日常瑣事困擾，不得脫身，也體現(xiàn)不出HRBP應(yīng)有的高度和格局。

五、HRBP是HR收集信息的“情報(bào)員”

還有一種HRBP厘不清職責(zé)和工作目標(biāo)，時刻不忘記自己是一名HR，包括HRBP的工作職責(zé)、權(quán)限、績效考核等等，都由人力資源部門主導(dǎo)。他們帶著HR的使命和任務(wù)，打入到業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，了解他們組織當(dāng)中存在的通常人力資源部門很難發(fā)現(xiàn)的秘密和前沿情況，一有風(fēng)吹草動就上報(bào)，對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行批斗、揭發(fā)和監(jiān)督。這是所有HRBP模式中最糟糕的一種，久而久之，不是把業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)弄得分崩離析民怨沸騰，就是把HR整體的形象破壞殆盡。HRBP以失敗而告終。

還有一些HR兼職做BP，每個人承包一個業(yè)務(wù)單元，沒有接受任何HRBP的培訓(xùn)，在專職模塊工作之余，每段時間由HRD給兼職HRBP組布置一個任務(wù)，比如每周至少3個員工訪談，訪談內(nèi)容和邏輯沒有標(biāo)準(zhǔn)化，沒有目標(biāo)性，每周末匯總收集，這個匯總會成了員工情報(bào)刺探大會，并沒有從真正意義上去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并解決問題，注定是長久不了，被訪談員工態(tài)度敷衍，HRBP也敷衍。HRBP形同虛設(shè)。

六、HRBP是夾在SSC與COE之間的“受氣包”

在人力資源團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，由于工作職能的交叉與分工沖突，SSC執(zhí)行層面人員都不同程度對HRBP存在妒嫉、不理解或排斥的方面，HRBP也對SSC人員有些微的輕視之感，因此這兩個工種之間會經(jīng)常存在彼此看不上眼，或工作上的沖突和投訴，非常不利于HR三支柱的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，夾在中間受氣的HRBP做不到左右逢迎，有時候得把SSC與COE的事情一起做了。即便這樣，也一樣會招致上下游伙伴的不滿與非議。這其實(shí)也是三支柱體系不成熟的表現(xiàn)。HRBP同樣也發(fā)揮不了它應(yīng)有的對業(yè)務(wù)的支撐作用。

綜上所述，HRBP在實(shí)踐中角色誤區(qū)的原因主要有兩點(diǎn)：一、HR leader和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人并不清楚三支柱的邏輯及HRBP的實(shí)質(zhì)意義。HRBP基于貼進(jìn)業(yè)務(wù)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的初衷和目標(biāo)，對企業(yè)管理極具吸引力的。但在實(shí)踐中鮮有人真正理解三支柱的邏輯和HRBP的實(shí)質(zhì)意義。一個管理理論、觀點(diǎn)、工具和方法的引進(jìn)在企業(yè)中落地生根發(fā)芽，是一整套組合拳，如上所述業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對HRBP的態(tài)度通常是內(nèi)心排斥，但被迫接受的，這就從一開始就意味著HRBP成長的土壤不夠肥沃。

組織及人力資源管理所處的階段不適合HRBP的工作模式。人力資源三支柱更適合多元化發(fā)展、大規(guī)模企業(yè)、人力資源管理水平高的企業(yè)?，F(xiàn)實(shí)中實(shí)施HRBP的很多中小企業(yè)甚至大企業(yè)，是不完全具備這些條件的。他們的業(yè)務(wù)生態(tài)和管理都達(dá)不到HRBP及三支柱所需要的環(huán)境，在實(shí)際應(yīng)用和管理中，歪嘴和尚念不好真經(jīng)，就正常不過了。

如何扭轉(zhuǎn)上述角色誤區(qū)呢？

HRBP這種以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，管理回歸業(yè)務(wù)的人力資源管理定位，是非常符合實(shí)際需要的，值得在人力資源管理中積極學(xué)習(xí)和探討。

各位人力資源管理模式的探索者和引進(jìn)者，還是要努力學(xué)習(xí)人力資源三支柱的管理邏輯和實(shí)踐模式，綜合評估所在的公司的業(yè)務(wù)和管理需求。

適合引進(jìn)三支柱和HRBP的企業(yè)，要明確HRBP的職責(zé)，自上而下做好心理預(yù)期管理，做好組織溝通，取得公司高層、業(yè)務(wù)部門和人力資源團(tuán)隊(duì)的理解和支持;做好專業(yè)HRBP人才的引進(jìn)和培養(yǎng);對可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和困難有足夠的預(yù)判，HR Leader要頂?shù)米毫?，處理好各方因之而產(chǎn)生的矛盾與沖突。

不適合引進(jìn)HRBP者，也不要刻意跟風(fēng)效仿，以免畫虎成貓，給業(yè)務(wù)帶來困擾，同時也有損人力資源工作的職業(yè)形象。不必引進(jìn)HRBP，一樣可以深入業(yè)務(wù)，一樣可以給業(yè)務(wù)帶來價(jià)值。

當(dāng)然，職業(yè)的HRBP還是有其一整套專業(yè)的工作方法和工具的，比如人力資源管理咨詢顧問的能力，對業(yè)務(wù)貼近快速響應(yīng)的能力，還有出色的多角色多任務(wù)達(dá)成能力，驅(qū)動業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的能力等等，需要專業(yè)的學(xué)習(xí)，也需要時間的瀝煉。在實(shí)踐中對于HRBP的角色認(rèn)知才會越來越清晰，HRBP才能真正發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值和作用。

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作者簡介：柴秋月，中國人民大學(xué)商學(xué)院在讀碩士，企業(yè)管理專業(yè)。二級人力資源管理師。深圳高科技企業(yè)從事人力資源管理工作15年，目前任職一家互聯(lián)網(wǎng)公司HRD。在IT類人才招聘、選育用留、組織管理、薪酬績效、員工關(guān)系等方面都有較多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。