作者簡(jiǎn)介：劉澍颺（1984— ），女，漢族，貴州貴陽人，中級(jí)會(huì)計(jì)師。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。

摘 要：隨著共享經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國(guó)際國(guó)內(nèi)的融合性加強(qiáng)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)白熱化。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是成本、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。成本管控得越好，利潤(rùn)空間才可能更大，企業(yè)才更可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。而傳統(tǒng)的商貿(mào)企業(yè)，成本管理模式過于落后，成本管控力度不強(qiáng)，成本目標(biāo)不明晰，成本信息核算失真，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。特別是隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，線上貿(mào)易更多代替了線下交易，貿(mào)易額與客源量都被線上交易大量的吸帶，商貿(mào)企業(yè)面臨的發(fā)展形勢(shì)非常嚴(yán)峻。文章通過對(duì)商貿(mào)企業(yè)成本管理存在的問題進(jìn)行分析，并提出針對(duì)性建議，以期為促進(jìn)商貿(mào)企業(yè)的健康發(fā)展提供幫助。

關(guān)鍵詞：商貿(mào)企業(yè);成本管理;問題;對(duì)策

成本管理是指對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)行成本核算、成本分析、成本決策以及成本控制。它是一個(gè)全方面、多元化的科學(xué)管理行為。一個(gè)企業(yè)要想具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在成本管控上下足功夫。成本把控得好，企業(yè)才能獲得最大的利潤(rùn)，企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)才能提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于商貿(mào)企業(yè)，特別一些連鎖性的商貿(mào)企業(yè)，它布及的范圍比較寬，店面的數(shù)量也比較多，如果不進(jìn)行成本把控，放任其發(fā)展，那就會(huì)出現(xiàn)許多管理上的盲區(qū)。因此，成本管理勢(shì)在必行。

一、商貿(mào)企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）管理層對(duì)成本管控的重視度不夠

當(dāng)前，許多企業(yè)特別是一些中小型企業(yè)，管理層只是一味地重業(yè)績(jī)、重銷售額，把每月需完成的指標(biāo)任務(wù)放在重中之重，卻沒有足夠關(guān)注對(duì)應(yīng)的成本、費(fèi)用。在他們看來，收入是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的前提和基礎(chǔ)，收入實(shí)現(xiàn)得越多，對(duì)利潤(rùn)的保障程度也就越大;而成本是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須耗費(fèi)的資源，是為達(dá)到一定目的所需犧牲的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，該花還得花。這種只重銷售，不重成本的結(jié)果就是費(fèi)用失控、成本頗高，企業(yè)的利潤(rùn)空間不足。從短期來看，或許收入是增長(zhǎng)的，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，內(nèi)部卻是失控的。而企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員自身成本管控水平欠缺，卻沒有進(jìn)行相關(guān)理論知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，在成本核算上，更多的是事后統(tǒng)計(jì)，沒有進(jìn)行事前預(yù)算、事后監(jiān)控，這使得報(bào)表數(shù)據(jù)，僅是空洞的數(shù)字，沒有對(duì)企業(yè)發(fā)展起到指導(dǎo)性的作用。

（二）成本管理目標(biāo)不統(tǒng)一

許多企業(yè)從上至下，沒有統(tǒng)一的成本計(jì)劃與目標(biāo)，部門、層級(jí)或多或少都會(huì)站在自身利益的角度，重短期目標(biāo)輕長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，重局部目標(biāo)輕整體目標(biāo)。或者高層想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與下屬部門想達(dá)到的成本目標(biāo)存在偏差性，由此造成的結(jié)果就是：成本的管理措施五花八門，成本量化標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，成本考核口徑不一致，從整體上沒有一個(gè)高度一致的成本實(shí)施方案。

（三）成本管控全員參與度不夠

有些公司在成本管理上缺乏一種全員觀念，員工成本意識(shí)淡薄，沒有企業(yè)責(zé)任感。通常認(rèn)為成本管控僅僅就是財(cái)務(wù)部門的事，業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)的是銷售收入的增加，成本把控與他們沒有太大關(guān)系。這樣的結(jié)果就是，成本控制沒有責(zé)任到人，沒有細(xì)化到部門，財(cái)務(wù)部門雖然提出了成本控制方法與方案，但是具體怎么實(shí)施，由誰去實(shí)施，沒有一個(gè)明確的指南。而且對(duì)于實(shí)施的結(jié)果，后續(xù)沒有及時(shí)地跟進(jìn)，沒有一個(gè)良好的考評(píng)機(jī)制，沒有進(jìn)行有效的獎(jiǎng)懲，使得成本控制流于形式，成本控制的效果并不明顯。

（四）采購(gòu)模式不合理且供應(yīng)商管理不善

采購(gòu)包括集中采購(gòu)與分散采購(gòu)兩種形式。零售企業(yè)，通常貨品種類比較繁雜，如果能夠形成規(guī)?；牟少?gòu)，在采購(gòu)成本上是可以起到降低效應(yīng)的。但現(xiàn)在許多零售企業(yè)采取分散采購(gòu)，這就使得采購(gòu)價(jià)格上沒有獲得太大的優(yōu)勢(shì)，而且部門之間各自為營(yíng)，容易出現(xiàn)交叉采購(gòu)，增大重復(fù)性費(fèi)用開支。另外，對(duì)供應(yīng)商管理上也存在疏漏，選擇供應(yīng)商時(shí)，更多關(guān)注的是價(jià)格，卻忽視了品質(zhì)、信譽(yù)，或者是以不開票的方式換取低價(jià)，這種舍本逐末的做法，不僅不利于企業(yè)長(zhǎng)穩(wěn)的發(fā)展，甚至可能帶來稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅收成本上升。此外供應(yīng)商替換率也不高，這使得供應(yīng)商沒能形成危機(jī)意識(shí)，從而在價(jià)格上掌握了主動(dòng)權(quán)。

（五）倉(cāng)儲(chǔ)管理不善

有些商貿(mào)企業(yè)沒有嚴(yán)格的庫(kù)位管理，貨品擺放不規(guī)范，沒有采用高效的盤點(diǎn)方法，這就導(dǎo)致分揀難度上升，人為地增加了人力成本，盤點(diǎn)時(shí)也增大了工作量和出錯(cuò)率;貨品儲(chǔ)備不合理：有的物資超儲(chǔ)積壓，占用大量資金，影響了資金的周轉(zhuǎn);有的物資短缺不足，影響到企業(yè)的運(yùn)營(yíng);沒有采用批次化管理，導(dǎo)致物料的損壞，報(bào)廢率上升，增大倉(cāng)儲(chǔ)成本。

（六）人力資源成本居高不下

有的企業(yè)降低工資，不提供必要的勞動(dòng)保護(hù)措施，看似起到了節(jié)約的效果，但是實(shí)際上卻適得其反，它直接造成了員工的歸屬感不強(qiáng)，員工的企業(yè)認(rèn)同感不夠。這類企業(yè)通常最終的結(jié)果是招聘和培訓(xùn)成為一種常態(tài)，這無形中增加了離職重置以及人才開發(fā)的成本。還有些企業(yè)，引進(jìn)人才后，沒有給予充分的培訓(xùn)引導(dǎo)，沒有具體的培訓(xùn)計(jì)劃，導(dǎo)致人才無法發(fā)揮價(jià)值，不得不招聘更多的人來完成工作;或者投入了時(shí)間與精力對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)，但剛初見成效，卻對(duì)崗位進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致之前投入的培訓(xùn)成本完全浪費(fèi)。

二、完善商貿(mào)企業(yè)成本管理的對(duì)策建議

（一）增強(qiáng)成本管理意識(shí)

提高管理者的思想境界，讓他們意識(shí)到成本管控對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性;向管理者灌輸新的成本管理理念，摒棄老舊的成本管理方法;促使管理層自覺地形成一種觀念：財(cái)務(wù)部是一個(gè)企業(yè)的核心部門，成本管控是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力，是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的重要保障。企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員應(yīng)學(xué)習(xí)和掌握最新的成本控制方法，并結(jié)合本單位的實(shí)際情況，把方法運(yùn)用到具體的工作中去。成本控制上，不能只是根據(jù)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行事后的核算，應(yīng)做到事前、事中、事后三個(gè)過程相結(jié)合。事前進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，制訂出本企業(yè)的成本計(jì)劃，以及成本控制想要達(dá)到的具體任務(wù)目標(biāo);事中嚴(yán)格把控采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)，壓縮不必要的成本開支，節(jié)約不合理的成本費(fèi)用;事后根據(jù)核算出的具體數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析，并把分析的結(jié)果及時(shí)向相關(guān)人員進(jìn)行反饋。