作者簡介：于可（1988-），女，漢族，內(nèi)蒙古烏蘭察布人，主要研究方向：企業(yè)管理。

摘要：隨著國有企業(yè)改革的深化，一大批國有企業(yè)組建成企業(yè)集團，國有企業(yè)集團面對日益激勵的競爭，必須不斷提高經(jīng)營管理水平，內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的防火墻，可以提高企業(yè)抗風(fēng)險能力，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文對照COSO報告的內(nèi)部控制五要素的模型，指出國有企業(yè)集團存在控制環(huán)境不合理、風(fēng)險評估意識較差、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制存在漏洞、組織架構(gòu)復(fù)雜，溝通渠道單一、內(nèi)部監(jiān)督體系不健全等問題?；趦?nèi)部控制視角，提出了塑造企業(yè)文化氛圍并影響員工控制意識、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮董事會作用、提高管理者綜合素質(zhì)等建議，對進一步完善國有企業(yè)集團在部控制體系的建設(shè)和實施具有一定的參考意義。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團;內(nèi)部控制;優(yōu)化

一、國有企業(yè)集團內(nèi)部控制的基本概念

（一）國有企業(yè)集團

國有企業(yè)集團是在主權(quán)者的管理引導(dǎo)之下，將市場當(dāng)中的有限資源進行合理配置的一種組織，在這種組織模式下，形成一批聲譽良好、主業(yè)突出、資產(chǎn)龐大、運營效率高的大型國有企業(yè)集團，能夠在市場經(jīng)濟中充分發(fā)揮主導(dǎo)者的地位。

（二）內(nèi)部控制的精髓

企業(yè)為什么進行內(nèi)部控制建設(shè)，內(nèi)部控制的精髓及內(nèi)部控制在企業(yè)中如何運行，是企業(yè)開展內(nèi)部控制工作的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制在我國已推行將近二十年，由于各行各業(yè)的企業(yè)內(nèi)部控制體系千差萬別，到今天為止仍然沒有一個標準化的范本。內(nèi)部控制是一項柔性管理模式，精髓在于適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)控制度才是最好的，內(nèi)部控制度應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況，動態(tài)調(diào)整變化，而不是為了實現(xiàn)控制目標，去照搬硬套制度規(guī)范。

（三）內(nèi)部控制發(fā)展歷程

內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，它是隨著外部競爭的加劇和內(nèi)部強化管理的需要而不斷豐富和發(fā)展的。縱觀內(nèi)部控制理論的發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了以下幾個階段：最初的內(nèi)部牽制階段，最經(jīng)典的做法是出納和記賬必須分開，現(xiàn)在稱之為不相容職務(wù)相分離，資產(chǎn)保管權(quán)和資產(chǎn)記錄權(quán)進行分離，是內(nèi)部牽制的基本思想。之后經(jīng)歷了內(nèi)部控制制度階段、會計控制和管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，會計控制又叫做財務(wù)報表控制，企業(yè)內(nèi)控體系的很大一部分是與財務(wù)報表相關(guān)的內(nèi)部控制，而管理控制又叫做非財務(wù)報表控制，比如人力資源控制、辦公室控制、技術(shù)管理控制等?，F(xiàn)在，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系相結(jié)合，共同構(gòu)成了“風(fēng)險管理整合框架”，內(nèi)部控制進入了“以風(fēng)險為導(dǎo)向，以內(nèi)部控制為核心”的新階段。

（四）內(nèi)部控制框架

本文所指的內(nèi)部控制框架，以風(fēng)險管理整合框架為主，主要包括內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

1、控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)?？刂骗h(huán)境是整個公司樹立內(nèi)部控制的基本態(tài)度，是企業(yè)文化的建設(shè)，主要包括管理層風(fēng)格、人力資源政策等內(nèi)容。內(nèi)部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部控制的實施非常關(guān)鍵，起到基礎(chǔ)性、決定性作用。

2、風(fēng)險評估是實施內(nèi)部控制的前提。風(fēng)險點是控制的重點領(lǐng)域，企業(yè)通過風(fēng)險評估識別出業(yè)務(wù)中的高風(fēng)險點，采取相應(yīng)的控制活動去應(yīng)對。

3、控制活動是實施內(nèi)部控制的手段。根據(jù)風(fēng)險評估識別出來的重大風(fēng)險設(shè)計控制活動，保障企業(yè)控制目標的實現(xiàn)。

4、信息與溝通是實施內(nèi)部控制的保障。人與人的溝通、紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電子數(shù)據(jù)等信息的溝通順暢是有效內(nèi)部控制的重要條件，目前，企業(yè)的很多內(nèi)部控制活動都依賴信息化渠道，信息系統(tǒng)控制是內(nèi)部控制的重要保障。

5、內(nèi)部監(jiān)督是控制活動按照企業(yè)設(shè)計軌道有效運行的必備條件。主要包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中的監(jiān)控，日常管理與監(jiān)督和員工履職的行動等。

二、國有企業(yè)集團內(nèi)部控制存在的主要問題

（一）控制環(huán)境不合理

1、缺乏法人治理組織，市場運作水平較差

我國現(xiàn)階段大多數(shù)的國有企業(yè)集團能夠建立起明確的法人組織，從而協(xié)調(diào)企業(yè)的整體發(fā)展運作，在法律層面上已經(jīng)初具公司企業(yè)的運作模式，然而，在國有企業(yè)集團的實際運行當(dāng)中，部分企業(yè)出現(xiàn)了集團董事以及經(jīng)營管理人員的職位以及職權(quán)重合的問題，并且隨著國有企業(yè)集團的發(fā)展，這種現(xiàn)象逐漸區(qū)域明顯嚴重的勢態(tài)。在國有企業(yè)集團當(dāng)中未能構(gòu)建起相對完善的董事會以及監(jiān)事會組織，其管理控制的職能尚未明確，因此，就造成了董事會以及監(jiān)事會徒有其表而無法達成任何工作效果的情況，在企業(yè)當(dāng)中無法實施決定、平衡、管控等工作，難以實際發(fā)揮董事會以及監(jiān)事會的作用，從而在國有集團的發(fā)展當(dāng)中無法構(gòu)建起全面的合理的監(jiān)管、決策體系。

2、控制體系尚未完全，內(nèi)控職能難以施展

國有企業(yè)集團其內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)相較于普通企業(yè)較為復(fù)雜的特性在難以合理進行整合配置工作的情況下，就會存在崗位設(shè)置不合理的現(xiàn)象，難以兼容眾多的管理職權(quán)，并且同時也缺乏內(nèi)部控制制度，在部分制度下難以結(jié)合標準的行為規(guī)范有效實施解決問題。尤其是針對于國有企業(yè)集團的經(jīng)營全過程，難以建立起相對規(guī)范的管理要求，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部的控制范疇與實際的控制內(nèi)容毫無關(guān)系，并且控制管轄的相對范圍較小，無法明確控制核心所在。我國的部分國有企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)上能夠?qū)⒄喂芾砼c經(jīng)營管理分隔管控，但是在實際當(dāng)中諸多的事宜都需要上報批準，政府過多的干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營情況，導(dǎo)致企業(yè)自身的內(nèi)部控制職能難以得到施展。

3、內(nèi)部控制執(zhí)行力較弱

國有企業(yè)集團能夠樹立起內(nèi)部控制制度，但是在大多數(shù)的情況下形同虛設(shè)，缺乏監(jiān)督從而導(dǎo)致實際的執(zhí)行能力較弱，對于企業(yè)當(dāng)中眾多的事物難以管控，例如在企業(yè)中的資產(chǎn)處置工作，無法在規(guī)定的流程下進行有效的配置;企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營項目所需要的預(yù)算管理、投招標管理以及施工管理多是建立在同一部門的基礎(chǔ)上的，這就導(dǎo)致內(nèi)部控制的權(quán)利難以分權(quán)制衡，企業(yè)當(dāng)中的部門執(zhí)行內(nèi)部控制時無法發(fā)揮出真實意義。

（二）風(fēng)險評估意識較差