楊麗娟

摘要：選取實施動機為角度將財務共享服務中心劃分為成本控制型中心、風險管控型中心和價值增值型中心，并結合成功實踐財務共享服務的企業(yè)集團的經(jīng)驗成果分別論述了不同中心的實現(xiàn)特點和適用性，以期為企業(yè)集團采用適合和理想的財務共享服務模式提供選擇。

關鍵詞：財務共享服務模式;財務集中;成本控制;風險管控

一、背景

經(jīng)濟全球化是世界發(fā)展的重要趨勢。由于交通的發(fā)展，信息的發(fā)展，跨國、跨區(qū)域、跨行業(yè)的交易在利益的驅(qū)動下日益頻繁起來。為了更快的獲取當?shù)氐男畔?、資源或市場，越來越多的公司開始通過設立分支機構，積極開拓海外市場，并購、建立其他領域的公司來獲取更多的利益，由此形成了眾多大型的跨國集團。日益激烈的市場競爭環(huán)境，對跨國集團企業(yè)在制定整體發(fā)展戰(zhàn)略和進行資源分配的統(tǒng)籌上提出更高要求，由于業(yè)務擴張、規(guī)模擴大、機構增設等手段，導致產(chǎn)生了一系列問題：集團公司的經(jīng)營成本增加、對子公司管控難度增大、經(jīng)營風險和財務風險上升，股東權益受到損害等。隨著計算機技術的不斷發(fā)展和進步，己實現(xiàn)各類信息資源的相互交流，信息系統(tǒng)己具備對集約化的信息進行邏輯分析和綜合處理的能力。在信息技術的支持和集團化管理的需求下，共享服務模式營運而生。共享服務是將各個分散的業(yè)務單元整合到一起，再采用規(guī)范化的操作系統(tǒng)和標準化的業(yè)務流程進行統(tǒng)籌執(zhí)行。因此，納入共享服務的各分散的業(yè)務單元必須能夠容易實現(xiàn)標準化、信息化、重復程度高、勞動密集的業(yè)務。財務工作中的應收賬款、應付賬款、費用報銷等相關工作在多數(shù)情況下是符合這一要求的。在各類企業(yè)業(yè)務中，共享服務模式運用最多、最廣泛的正是財務工作方面。從20世紀80年代中期開始，福特、通用電氣等美國企業(yè)就開始實施財務共享服務?，F(xiàn)在共享服務現(xiàn)在己被廣泛的運用到眾多的財富500強企業(yè)中。

二、財務共享服務模式的應用側重點和適用性

企業(yè)采用何種財務共享服務模式與企業(yè)實施財務共享服務的驅(qū)動因素息息相關。這是因為，在某個特定時點，驅(qū)動企業(yè)實施財務共享服務的原因不同使得企業(yè)實施財務共享服務的需求有所差異，而企業(yè)的需求，即企業(yè)設立財務共享服務中心的動機和目的，將會決定此時財務共享服務的最佳模式應該是哪一種。換句話說，不同的企業(yè)實施財務共享服務的不同動機和目的可能會使財務共享服務的實現(xiàn)模式不止一種。而不同的財務共享服務模式的差異往往會體現(xiàn)在實施財務共享服務的關鍵因素的具體設計上，成為區(qū)分財務共享服務模式類型的關鍵。

對于成本控制型財務共享服務中心而言，企業(yè)集團設立財務共享服務中心的實施動機主要是降低財務運作成本，提升財務管理效率。這類財務共享服務中心負責的業(yè)務范圍主要是會計核算。由于具有重復性高、發(fā)生頻率高的特點，會計核算的集中處理和其他職能相比更容易發(fā)揮規(guī)模效益從而降低成本。同時，對于業(yè)務流程的調(diào)整和簡化能夠保證集團內(nèi)部會計核算工作的標準化和規(guī)范化，從而提高會計業(yè)務的處理質(zhì)量和效率。概括來說就是，以降低財務運作成本為目標、提供基礎性財務服務的財務共享服務中心是成本控制型財務共享服務中心。

財務共享服務中心接入的業(yè)務必須是可標準化的，但是其原來的標準化程度以及新建立的規(guī)則及流程的標準化程度都對納入的進度及可行性有很大影響。一方面，業(yè)務標準化程度越高，一次性多種業(yè)務實施的成功率就越高;另一方面，規(guī)則與流程越標準，財務共享服務中心的執(zhí)行人員培訓越簡單，人員對知識的掌握程度越牢固，業(yè)務納入后執(zhí)行就越順利。因此，業(yè)務的標準化程度決定了其納入與否以及納入后財務共享服務中心運行的穩(wěn)定性。

對于風險管控型財務共享服務中心而言，企業(yè)集團建立財務共享服務中心的目的在于加強總部對下屬單位的財務管控，提高防范風險的能力。因此，這種類型的中心的業(yè)務范圍相較前一種模式會更加寬泛，除了基本的會計核算，其他有利于企業(yè)加強管控的輔助型的事務性工作也被納入到財務共享服務中心的職能范圍中，例如資金管理、稅務管理等。同時，流程的簡化通常會帶來兩面性，即成本降低和風險控制的沖突。因此此類財務共享服務中心通常會把風險管理和防控的職能內(nèi)化在程序中，進行控制，以實現(xiàn)集團對其下屬單位或部門的實時監(jiān)控，提高集團的綜合掌控能力，有效地控制和規(guī)避風險。概括來說就是，以加強管控和防范風險為目標、提供財務服務和內(nèi)化控制措施的財務共享服務中心是風險管控型財務共享服務中心。對于價值增值型財務共享服務中心而言，企業(yè)集團建設財務共享服務中心的最終目標是企業(yè)價值的提升。這種情況下的中心提供的財務服務不僅能滿足企業(yè)集團內(nèi)部的各部門和分支機構的需求，還能有能力為外部企業(yè)提供財務服務或財務咨詢服務。通過推動管理成果輸出、財務管理咨詢實現(xiàn)增值服務，為企業(yè)創(chuàng)造新價值。概括來說就是，以提供價值增值的財務服務為目標、提供財務服務或財務咨詢服務的財務共享服務中心是價值增值型財務共享服務中心。

三、總結

財務職能作為一項服務來獨立運營必定需要一定的基礎，如一定的客戶和生產(chǎn)能力，因此價值增值型型財務共享服務中心在基礎的財務共享服務中心發(fā)展到一定階段后才能實現(xiàn)，即適用于財務共享服務已經(jīng)成熟運營的企業(yè)集團。

[1] ?陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社2009.

[2] ?陳力卡.基于扁平化管理理論的財務共享服務應用分析[J].財會通訊，2014，（11）：51-53.