王海俠

作為醫(yī)院財務(wù)管理成效的決定性因素，全面預(yù)算管理需要以國家公立醫(yī)院績效考核政策為依據(jù)科學(xué)展開，然而受限于醫(yī)療行業(yè)的復(fù)雜性，醫(yī)院的全面預(yù)算管理推行頻繁受阻。醫(yī)院管理方面，實現(xiàn)業(yè)財融合是全新嘗試，可使公立醫(yī)院的財務(wù)管理更加契合新醫(yī)改要求，也可實現(xiàn)醫(yī)院運營效率的顯著提升。基于此，文章以業(yè)財融合內(nèi)涵及其發(fā)展?fàn)顩r分析作為切入點，剖析了當(dāng)前公立醫(yī)院全面預(yù)算管理中業(yè)財融合實施所遇到的阻礙，從預(yù)算管理體系、預(yù)算目標(biāo)、管理系統(tǒng)、管理方式、激勵機制幾個方面優(yōu)化業(yè)財融合視域下的醫(yī)院全面預(yù)算管理模式，從而有機整合醫(yī)院業(yè)務(wù)、資金以及信息，通過高效資源配置提升財務(wù)管理成效。

全面預(yù)算管理制度在公立醫(yī)院實施的目的在于加強對財務(wù)預(yù)算管理的約束力度。多年來，各醫(yī)院紛紛開展全面預(yù)算管理，然而實施方案的可行性仍有提升空間，目前一些公立醫(yī)院依然是以上級主管部門要求為依據(jù)編制預(yù)算，并未展現(xiàn)出醫(yī)院管理與控制方面全面預(yù)算管理的重要效能。新醫(yī)改的推進，為公立醫(yī)院通過發(fā)展模式轉(zhuǎn)變解決當(dāng)前經(jīng)營困境提供了契機，需要通過業(yè)財融合的引入，推進醫(yī)院經(jīng)濟運行發(fā)展模式的改革進程，實現(xiàn)精細化管理，高效利用資金，提升管理效益，將醫(yī)院發(fā)展推進至良性、正確且持久的高速發(fā)展軌道。

一、醫(yī)院業(yè)財融合的內(nèi)涵及其發(fā)展

顧名思義，醫(yī)院業(yè)財融合是將醫(yī)院的業(yè)務(wù)管理及財務(wù)管理有機融合在一起，基于有限的醫(yī)院資源，增強對財務(wù)目標(biāo)的掌控，全面分析與把控醫(yī)院整體運營狀況，從而實現(xiàn)資源的科學(xué)整合與合理分配。業(yè)財融合模式下，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的管控力度更強，同時也需為業(yè)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)信息服務(wù)。業(yè)財融合的實現(xiàn)，實現(xiàn)了醫(yī)院業(yè)務(wù)及財務(wù)活動的深度融合，扭轉(zhuǎn)了以往事后監(jiān)管與核算的財務(wù)控制方式，既可實現(xiàn)事前預(yù)測，也可強化事中控制效果。可在業(yè)務(wù)及財務(wù)部門之間構(gòu)建通暢的溝通橋梁，增強兩個部門銜接的順暢性，通過數(shù)據(jù)信息的及時傳送與高效共享，保障醫(yī)院決策制定與執(zhí)行的科學(xué)性，從而實現(xiàn)高效利用資金、合理配置資源的目標(biāo)。多年來，我國財政部的多項指導(dǎo)性文件發(fā)布，為醫(yī)院管理會計提供了導(dǎo)向，要實現(xiàn)醫(yī)院精細化管理目標(biāo)，業(yè)財融合是必經(jīng)之路。目前，業(yè)財融合方面理論研究逐步深入，但從構(gòu)思到全面實現(xiàn)仍有一段距離，還有待進一步優(yōu)化，促進業(yè)財融保的更好實現(xiàn)。

二、基于業(yè)財融合的醫(yī)院全面預(yù)算管理阻礙性問題分析

公立醫(yī)院的業(yè)務(wù)專業(yè)性極強，業(yè)務(wù)流程相對復(fù)雜，從操作層面分析，醫(yī)院的全面預(yù)算管理未能有效執(zhí)行，并且預(yù)算管理過程中尚有一些問題亟需解決，因?qū)嵤┐胧┡c預(yù)算管理開展目標(biāo)相悖，因而限制了醫(yī)院財務(wù)管理中全面預(yù)算管理的效能展現(xiàn)。

（一）缺乏健全的業(yè)財融合預(yù)算管理體系

預(yù)算管理作為基礎(chǔ)性管理工作，具有工作內(nèi)容綜合性強的特點。預(yù)算管理的實施是否順暢決定著醫(yī)院價值的提升效果，關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能否實現(xiàn)。為保障預(yù)算管理科學(xué)開展，需要從預(yù)算的組織、制度、指標(biāo)以及報表幾個方面入手，完成業(yè)財融合管理體系的全面構(gòu)建。由于部分醫(yī)院缺乏完善的業(yè)財融合體系，限制了醫(yī)院的全面預(yù)算管理實施成效。這一體系的不完善性有下面幾種表現(xiàn)：

1.未給予價值創(chuàng)造充分支持

業(yè)財融合的實現(xiàn)，需立足戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌規(guī)劃，需要調(diào)整組織文化、優(yōu)化組織架構(gòu)，還需轉(zhuǎn)變管理模式，并推進人力資源建設(shè)。然而當(dāng)前部分醫(yī)院將業(yè)務(wù)發(fā)展作為組織文化，所應(yīng)用的管理模式粗放性過強、精細度不夠，缺乏透明化的信息共享文化，未能明晰業(yè)務(wù)活動的投入產(chǎn)出比，因而未能給予價格創(chuàng)造給予充分支持，因價值創(chuàng)造不足制約了業(yè)財融合的實現(xiàn)。

2.未清晰界定預(yù)算管理職責(zé)

構(gòu)建組織體系之時，需要清晰界定預(yù)算管理職責(zé)，然而目前部分醫(yī)院并未針對三級責(zé)任中心做出明確職責(zé)劃分，因此，一旦預(yù)算管理出現(xiàn)問題，將難以厘清哪個部門出現(xiàn)了問題，各部門之間會相互推卸責(zé)任，不僅影響了全面預(yù)算管理的順暢實施，也阻礙了財務(wù)管理的規(guī)范性與有序性。

3.醫(yī)院預(yù)算管理制度不夠完善

由于醫(yī)院未建立完善的預(yù)算管理制度，未能對預(yù)算管理流程給予嚴(yán)格的規(guī)范與指導(dǎo)，導(dǎo)致預(yù)算管理不具剛性執(zhí)行依據(jù)，難以調(diào)動業(yè)務(wù)部門的參與積極性，未能有效發(fā)揮考核及激勵制度的應(yīng)有效用。同時，因預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)置不全面、不準(zhǔn)確，在以財務(wù)為核心、不重視業(yè)務(wù)考核的指標(biāo)體系下，影響了預(yù)算考核的深入開展，難以通過可靠性數(shù)據(jù)支持保障醫(yī)院決策的正確做出。

（二）業(yè)務(wù)部與財務(wù)部工作目標(biāo)不統(tǒng)一

醫(yī)院的各個部門職責(zé)不一、目標(biāo)并不一致，各部門均會以自身職能及部門利益為出發(fā)點，開展管理活動或進行資源的配置與利用。業(yè)務(wù)部是以診治病患為工作目標(biāo)的，對業(yè)務(wù)量的完成情況關(guān)注度較高，注重于門診部看診量及住院部的出院人次，關(guān)注病患住院平均時長等方面，對因此所產(chǎn)生的收支成本費用以及預(yù)算情況的關(guān)注度并不高。財務(wù)部的主要職責(zé)是保障醫(yī)院經(jīng)濟的正常運行，因此會將成本控制、預(yù)算執(zhí)行作為關(guān)注重點，并注重于績效情況考核與分析，以高效利用資金、提高經(jīng)濟收益作為工作目標(biāo)。為此，業(yè)務(wù)部與財務(wù)部分屬于開源與節(jié)流兩種屬性的工作，二者的工作目標(biāo)不僅缺乏統(tǒng)一性，且會存在相互沖突的問題，因此，部門目標(biāo)及個人目標(biāo)的設(shè)定并不契合醫(yī)院的總體目標(biāo)，會因部門之間無法高效協(xié)作與配合而拉低工作效率。

（三）業(yè)務(wù)系統(tǒng)及財務(wù)系統(tǒng)未實現(xiàn)有效聯(lián)通與數(shù)據(jù)共享

基于信息技術(shù)的信息系統(tǒng)逐步納入醫(yī)院管理環(huán)節(jié)，然而各個部門所應(yīng)用的系統(tǒng)并不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)部以HIS系統(tǒng)的應(yīng)用居多，財務(wù)部門所應(yīng)用的管理系統(tǒng)則有多個，如預(yù)算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)或是決策系統(tǒng)等，而且各個系統(tǒng)的選用是以財務(wù)部需求能否得到滿足作為依據(jù)，對各個部門系統(tǒng)間的銜接性考慮不夠周全，醫(yī)院部門之間存在信息孤島問題，未能做到業(yè)務(wù)及財務(wù)系統(tǒng)有效聯(lián)通，高效信息共享難以實現(xiàn)，因而醫(yī)院決策的制定沒有完善、全面的信息作為參考。且是在經(jīng)濟業(yè)務(wù)開展后才會應(yīng)用財務(wù)核算系統(tǒng)，難以構(gòu)建一個兼具前期預(yù)防、中期控制、后期總結(jié)分析功能的財務(wù)管理體系。