申慧

摘要：在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，國(guó)有企業(yè)處于中流砥柱的位置，它是保障人民共同利益，促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要力量。所處的位置和發(fā)展優(yōu)勢(shì)讓國(guó)有企業(yè)吸引了大量?jī)?yōu)秀人才，其人力資源管理深受矚目。然而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)秀人才的集中沒(méi)有讓國(guó)有企業(yè)突出人力資源管理的先進(jìn)性，其人才優(yōu)勢(shì)并未得到轉(zhuǎn)化。國(guó)有企業(yè)必須要盡快做出調(diào)整，深刻認(rèn)識(shí)自身在人力資源管理方面的缺陷，制定有效應(yīng)對(duì)策略，激發(fā)人才的潛力，充分發(fā)揮人力資源管理的作用。

關(guān)鍵詞：新時(shí)期;國(guó)有企業(yè);人力資源管理;深化

新時(shí)期環(huán)境中，市場(chǎng)內(nèi)外部格局發(fā)生變化，很多外資企業(yè)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，國(guó)有企業(yè)數(shù)量減少，民營(yíng)企業(yè)搶占人才，從而加劇了人力資源在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)。在人力資源管理方面，國(guó)有企業(yè)不僅同時(shí)存在總體性冗余和人力資源結(jié)構(gòu)性缺失問(wèn)題，而且職責(zé)分配不均，績(jī)效考核模式單一，對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用不充分等問(wèn)題，由此造成了中高層人員固定，而普通員工大量流動(dòng)的現(xiàn)象。因此，在新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)必須要加快創(chuàng)新人力資源管理模式，使其展現(xiàn)全新的管理面貌。

一、新時(shí)期國(guó)有企業(yè)人力資源管理中存在的缺陷

（一）用人機(jī)制改革缺乏科學(xué)性

國(guó)有企業(yè)存在較為復(fù)雜的歷史背景，國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不斷重組、整合，但在人力資源管理方面缺乏科學(xué)性，用人機(jī)制并沒(méi)有為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支持。通常，企業(yè)需要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人才結(jié)構(gòu)，制定科學(xué)合理的規(guī)劃，然而國(guó)有企業(yè)并不注重人力資源管理的價(jià)值。長(zhǎng)久以來(lái)，國(guó)有企業(yè)在人力資源管理機(jī)制上存在僵化問(wèn)題，這使得人才適配性不足，無(wú)法體現(xiàn)“按需引進(jìn)、按需流動(dòng)”的原則，不僅造成崗位人員冗余，同時(shí)也難以讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮實(shí)力[1]。

（二）薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制并不完善

在薪酬分配方面，國(guó)有企業(yè)沒(méi)有全面實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估和市場(chǎng)調(diào)查，構(gòu)建的薪酬機(jī)制與市場(chǎng)價(jià)值不匹配。此外，薪酬體系缺乏與業(yè)績(jī)、職位、能力的全面聯(lián)動(dòng)，降低了薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力和公平性，無(wú)法更好地吸引優(yōu)秀人才。此外，在激勵(lì)機(jī)制方面，國(guó)有企業(yè)采用單一的激勵(lì)手段，忽視了新時(shí)期員工對(duì)崗位的多樣化要求，科技、特殊人才等相關(guān)群體沒(méi)有受到具體方法的激勵(lì)，無(wú)法滿足人才的多樣化需求。在精神激勵(lì)、崗位激勵(lì)等各種激勵(lì)模式?jīng)]有得到充分利用的背景下，國(guó)有企業(yè)很難激發(fā)人才活力，也會(huì)造成人員流失率上升，影響自身戰(zhàn)略發(fā)展。

（三）績(jī)效考核機(jī)制效用低下

績(jī)效考核在國(guó)有企業(yè)人力資源管理中實(shí)施模糊，且沒(méi)有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。首先，缺乏明確且清晰的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致考評(píng)者和被考評(píng)者難以有確切的實(shí)行方向，主觀性強(qiáng)烈，極易引發(fā)被考評(píng)員工的抱怨。同時(shí)，在新時(shí)代，差異化的績(jī)效考核模式并沒(méi)有根據(jù)人員的多樣化需求和開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)構(gòu)建，許多部門(mén)仍然使用相同的績(jī)效考核方式，從而凸顯出由于部門(mén)目標(biāo)任務(wù)不同、職能定位不同、服務(wù)對(duì)象不同而導(dǎo)致考核結(jié)果不科學(xué)的問(wèn)題，大大削弱了績(jī)效考核的內(nèi)在有效性[2]。另一方面，國(guó)有企業(yè)在制定績(jī)效考核方案時(shí)缺乏足夠的論證和多層次的溝通，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果利用不充分，降低了考核結(jié)果的針對(duì)性和指導(dǎo)性，使得考核工作在實(shí)施中缺乏公平性與客觀性，由此打擊了員工在工作中的積極態(tài)度。

二、新時(shí)期國(guó)有企業(yè)人力資源管理的深化路徑

（一）基于人崗匹配原則優(yōu)化人才選用機(jī)制

在新的時(shí)期，人才是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素之一，國(guó)有企業(yè)要以人崗匹配原則為指導(dǎo)，對(duì)人才選用機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化。首先，實(shí)施多元人才選用手段。在傳統(tǒng)人才選用方式的基礎(chǔ)上，拓寬人才引進(jìn)路徑，輔助實(shí)施市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)上崗和公開(kāi)選聘等形式，讓更多創(chuàng)新型和復(fù)合型的人才進(jìn)入國(guó)有企業(yè)，激活當(dāng)前僵化的人才選用狀態(tài)[3]。同時(shí)，人力資源管理者需要不斷地研究和優(yōu)化人才、項(xiàng)目以及智力整合的市場(chǎng)化柔性人才引入機(jī)制。針對(duì)企業(yè)部分崗位對(duì)特殊人才的需求，要與國(guó)內(nèi)外知名科研和院校尋求合作，以此有效展現(xiàn)外部成熟智力資源的重要價(jià)值。其次，要健全人才任職資格體系，對(duì)企業(yè)當(dāng)前的人才選用流程以及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，使其具有科學(xué)性和適配性。對(duì)于管理人員、特殊崗位技能人員、專業(yè)技術(shù)人員需要有嚴(yán)格的任職資格體系來(lái)實(shí)施。既要從制度角度來(lái)提高國(guó)有企業(yè)人才選用的原則性和約束效果，還需要借助審計(jì)等手段進(jìn)行監(jiān)管，防止出現(xiàn)“暗箱”操作行為，從而確保人才資源的選用質(zhì)量。

為了能夠始終保持員工積極性和活力，人力資源管理者需要不斷地探索有效的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制，比如員工職位晉升機(jī)制、崗位調(diào)整等，讓員工能夠在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，找到最佳的潛力發(fā)揮處，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，從而使國(guó)有企業(yè)達(dá)到“人盡其才、才盡其用”的人才利用效果[4]。要注意的是，國(guó)有企業(yè)在新時(shí)期逐步出現(xiàn)了人員冗余現(xiàn)象，在一定程度上影響了業(yè)務(wù)發(fā)展，為此要探索適宜的人員退出機(jī)制，制定分流策略和退出政策，并確保人員退出的制度化和規(guī)范化，可以讓企業(yè)擁有穩(wěn)定、健康的人才應(yīng)用模式。

（二）創(chuàng)建靈活性的薪酬與績(jī)效考核體系

薪酬和績(jī)效是企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題，也是所有員工最看重的因素。新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)需要打破原有固化的薪酬和績(jī)效考核體系，吸引和留住人才，以靈活的方式實(shí)施薪酬和績(jī)效管理，使其更符合市場(chǎng)化和現(xiàn)代化的原則。一方面要從能力、崗位、市場(chǎng)、績(jī)效等方面探索“價(jià)值導(dǎo)向”的薪酬模式。并發(fā)揮薪酬的重要激勵(lì)作用。在薪酬分配上，內(nèi)部保障公平，外部展示有競(jìng)爭(zhēng)力，使得薪酬合理，與其能力貢獻(xiàn)和工作崗位緊密相關(guān)。另一方面，涉及國(guó)有企業(yè)的特殊人才、科技人才、高管等特殊群體，需要制定個(gè)性化的薪酬激勵(lì)計(jì)劃，如采取“股權(quán)激勵(lì)”等手段，拓寬特殊人才的薪酬分配空間，讓更多優(yōu)秀人才在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮有效作用[5]。

此外，在績(jī)效考核中，可以將貢獻(xiàn)和能力作為基礎(chǔ)，制定績(jī)效分類考核制度，打造以企業(yè)戰(zhàn)略為量化目標(biāo)，且有明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的差異性績(jī)效指標(biāo)體系，并且要通過(guò)制度和信息公布來(lái)保證績(jī)效考核的公平性。同時(shí)，重視績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，對(duì)不同等級(jí)的考核結(jié)果，需要通過(guò)薪酬分配、崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等手段和員工個(gè)人利益掛鉤，以優(yōu)勝劣汰的方式推動(dòng)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核轉(zhuǎn)化為科學(xué)的績(jī)效管理。

最后，國(guó)有企業(yè)在人力資源管理中要貫穿“以人為本”的理念。關(guān)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、方案制定不能主觀性的操作，除了結(jié)合國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，還需要強(qiáng)化與崗位人員的溝通，關(guān)注員工的切身利益，結(jié)合溝通和實(shí)際論證的結(jié)果來(lái)保證企業(yè)績(jī)效方案的合理性。在這一基礎(chǔ)上，讓績(jī)效管理保持動(dòng)態(tài)性，增加績(jī)效反饋的內(nèi)容，除了量化的評(píng)分，還需要分析員工的強(qiáng)弱項(xiàng)等要素，使得考核員工能夠借助反饋信息認(rèn)識(shí)不足，找到具體改進(jìn)方向。在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建績(jī)效考核結(jié)果申訴平臺(tái)，了解員工關(guān)于薪酬和績(jī)效異議，針對(duì)合理性要求審慎處理，從而為國(guó)有企業(yè)創(chuàng)建規(guī)范且健康的績(jī)效運(yùn)行環(huán)境。

（三）逐步創(chuàng)新企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部人才的活力和工作積極性，有效的激勵(lì)機(jī)制往往能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更大的隱形價(jià)值。然而，國(guó)有企業(yè)由于自身發(fā)展性質(zhì)的限制，激勵(lì)機(jī)制作用有限，在很大程度上限制了員工潛力的發(fā)展，更影響了工作效率?；诖?，要在新時(shí)期特別重視人才激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用，既要充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用，還需要探索其他有效的激勵(lì)方式[6]。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化以及精神文明的發(fā)展，大眾對(duì)于職業(yè)有了多元化的追求，這意味著激勵(lì)機(jī)制要關(guān)注員工的需求，拓寬激勵(lì)方式，比如環(huán)境激勵(lì)法、精神激勵(lì)法、職位激勵(lì)法等，以此滿足不同層級(jí)員工的心理與發(fā)展訴求。

（四）推動(dòng)人力資源管理向數(shù)字化轉(zhuǎn)型

人力資源管理承擔(dān)企業(yè)人才資源的引入和配置，也有為組織賦能的主管職能。新時(shí)期下，國(guó)有企業(yè)為了匹配業(yè)務(wù)發(fā)展，會(huì)逐步向信息化和數(shù)字化轉(zhuǎn)變。因此，要構(gòu)建前、中、后臺(tái)服務(wù)模式，國(guó)有企業(yè)人力資源管理需要快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，將服務(wù)化作為牽引，打造場(chǎng)景化的人力資源服務(wù)模式。其次，要構(gòu)建人力資源統(tǒng)一體系，即國(guó)有企業(yè)需要拓寬人力資源管理的連接范疇，和其他關(guān)鍵后臺(tái)職能，尤其是財(cái)務(wù)管理，形成統(tǒng)一的體系，打造支持自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的“集成后臺(tái)”。要特別重視組織、個(gè)人績(jī)效管理與產(chǎn)品、員工等方面的聯(lián)動(dòng)[7]。另外，國(guó)有企業(yè)人力資源管理需要承擔(dān)重塑企業(yè)文化的責(zé)任，增強(qiáng)組織文化的戰(zhàn)略支撐，通過(guò)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式塑造員工價(jià)值觀，提升國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的組織支持，盡快構(gòu)建數(shù)字化人力資源管理模式，提高人力資源管理的綜合水平。

三、結(jié)束語(yǔ)

新時(shí)期國(guó)有企業(yè)深化改革，逐步向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，但漫長(zhǎng)的發(fā)展歷程和固化、僵硬的管理環(huán)境下，人力資源管理的轉(zhuǎn)化存在較大挑戰(zhàn)。其本身存在用人機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)不合理，薪酬和激勵(lì)機(jī)制不完善等缺陷。要改變現(xiàn)有的人力資源管理僵局，激活人才活力，更好地提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，則需要基于人崗匹配原則對(duì)人才選用機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，將其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，完善薪酬與績(jī)效考核體系，使其保持靈活性。并對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，拓寬激勵(lì)內(nèi)容。同時(shí)，要推動(dòng)人力資源管理向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更好地適應(yīng)現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

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