張寒晴

一、國美集團財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展概況

1.1國美集團財務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)

國美電器集團的財務(wù)共享服務(wù)中心隸屬于集團總部，集團總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)集團，首席財務(wù)官負責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心的運營，并財務(wù)績效考核的方式，保證日常的運行效率參與質(zhì)量，優(yōu)化集團的管理。具體而言，財務(wù)共享服務(wù)中心包括以下4個組成要素：

1、報賬中心。各個報賬點提交的報賬申請予以統(tǒng)一審核，相關(guān)信息錄入ERP系統(tǒng)中，以信息化的手段流轉(zhuǎn)財務(wù)信息。

2、核算中心。相同或相似的同質(zhì)性費用報銷經(jīng)過統(tǒng)一的處理，在ERP系統(tǒng)內(nèi)生成對應(yīng)的會計業(yè)務(wù)的憑證。

3、結(jié)算中心。開展統(tǒng)一支付，管理資金的調(diào)撥與賬戶管理。

4、維護中心。針對集團內(nèi)部各種管理報表模板進行統(tǒng)一，確保信息系統(tǒng)的安全，每日均需維護與檢測，保證整個系統(tǒng)的高效運行。

1.2國美集團財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部流程設(shè)計

在優(yōu)化流程時，國美采取PDCA 模式，全流程全方位的對平臺的建設(shè)和運行進行實時的監(jiān)督和及時的改進，并重點加強財務(wù)管理以及應(yīng)付賬款流程、應(yīng)收賬款流程和費用報銷流程的管理工作，并將監(jiān)控重點放在這3個流程方面。

1、應(yīng)付賬款流程

應(yīng)付賬款反應(yīng)采購環(huán)節(jié)，應(yīng)付賬款的管理包括訂單與合同、發(fā)票、 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理以及庫存管理和支付管理。具體實施時，需掃描采購環(huán)節(jié)相關(guān)的實物票據(jù)，并由各個相關(guān)部門人員將各環(huán)節(jié)信息錄入ERP系統(tǒng)中，同時上傳掃描文件，這 一實施可以加快信息的傳遞速度，增強審批的靈活性，最后由信息部進行統(tǒng)計和對比分析。

國美在財務(wù)共享建設(shè)中，改進掃描方式，采取影像掃描，提高了工作效率。財務(wù)共享中心對子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)定期收集，并對財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總和整理，節(jié)省了人工處理的時間和成本，為下一步財務(wù)人員確認應(yīng)付賬款及后期的款項支付提供數(shù)據(jù)支撐。財務(wù)人員在確認應(yīng)付賬款和支付款項時可以直接從共享平臺獲取相關(guān)信息，并借助平臺的輔助功能實現(xiàn)校對審核，提高效率的同時也減少了工作的失誤。

2、應(yīng)收賬款流程

應(yīng)收賬款反應(yīng)銷售環(huán)節(jié)，應(yīng)收賬款的管理包括訂單審批、合同簽署、商品轉(zhuǎn)移、發(fā)票開具和信息反饋。傳統(tǒng)會計核算依賴于紙質(zhì)單據(jù)的有效傳遞，速度慢且錯誤率高。國美依托于財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)了相關(guān)單據(jù)的無紙化傳遞，有效避免了這一問題。業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員在簽署訂單或者合同后將關(guān)鍵信息錄入電子商務(wù)系統(tǒng)中，為后續(xù)工作提供數(shù)據(jù)支撐;倉儲部門在獲取訂單及合同后按時出貨并將出庫信息錄入ERP系統(tǒng)中;財務(wù)共享服務(wù)中心人員核對訂單、合同條款和出庫單，確認無誤后開具發(fā)票并交由相關(guān)業(yè)務(wù)人員，同時進行應(yīng)收賬款的確認。相關(guān)人員在確認業(yè)務(wù)符合公司規(guī)定后，將一系列信息錄入ERP系統(tǒng)中保存，以備后續(xù)檢查。收款時，客戶通知付款后，相關(guān)人員同步查詢款項是否收到，確認后由財務(wù)共享服務(wù)中心對相關(guān)票據(jù)進行管理，便于后續(xù)賬務(wù)的集中處理和票據(jù)的集中保管。最后，為實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理和有效調(diào)配，國美對子公司的獨立賬戶進行統(tǒng)一管理，當子公司的某個獨立賬戶資金達到一定數(shù)額時，多出的部分將會被直接劃入公司總部。

3、費用報銷流程

在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心平臺后，國美集團對費用報銷流程進行了梳理和優(yōu)化，并引入了新的技術(shù)和設(shè)備。先由集團內(nèi)各公司集中收集報銷票據(jù)，隨后對票據(jù)進行掃描，在錄入信息的同時將掃描文件上傳系統(tǒng)并在系統(tǒng)中進行層層審核，最后實施財務(wù)處理并實現(xiàn)支付。

二、國美集團財務(wù)共享中心的運營效果

2.1提升集團整體營運水平

自國美建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，國美的銷售收入從2013年的56401百萬元穩(wěn)定持續(xù)增長到2016年的76695百萬元，后期雖略有下降但都高于成立之前。且其毛利率在2017-2019年一直介于16.66%-18.73%，業(yè)績表現(xiàn)顯著提升。并且業(yè)財一體化加快了國美資金回收速度，進而提高了其資金回收率，可見國美集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有利于其提高資金管理能力，提升了其營運水平。

2.2提高了風(fēng)險集中管控能力

國美實施財務(wù)共享后，集團將財務(wù)核算歸集到總部統(tǒng)一處理，將各自為政的傳統(tǒng)分散處理轉(zhuǎn)變?yōu)樾纬山y(tǒng)一規(guī)范的流程，明確統(tǒng)一的核算標準使業(yè)務(wù)財務(wù)的實施透明化，有利于保證總部各項規(guī)章制度順利落實，保證企業(yè)經(jīng)營策略的盡快實施，使財政執(zhí)行力顯著提升。

2.3提高集團資源配置使用效率

國美通過信息技術(shù)平臺規(guī)范且快速進行會計核算、資金結(jié)算工作，由原來多對一的會計工作轉(zhuǎn)變成一對多的會計工作，極大程度上解放了勞動力，降低了人工成本和人力資源管理成本。集團在規(guī)模擴張的同時不斷優(yōu)化內(nèi)部部門機構(gòu)，減少不必要的工作崗位，合理配置財務(wù)共享服務(wù)中心和集團其他部門人員和職責(zé)。簡化組織機構(gòu)可以提高人均工作效率，使單筆業(yè)務(wù)處理時間縮短到5分鐘之內(nèi)，提升了財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)財工作效率。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心日常財務(wù)工作的高效運營降低了年末審計工作壓力，減少審計成本和管理費用，有利于合理配置集團資源。

三、國美集團財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)驗分享與啟示

3.1借助財務(wù)共享平臺，為業(yè)財融合提供技術(shù)保障

國美集團進行財務(wù)共享平臺下業(yè)財融合的探索和創(chuàng)新，運用ERP的信息技術(shù)整合會計信息資源，為共享平臺提供數(shù)據(jù)庫支持?？偛窟M行統(tǒng)一指導(dǎo)，形成標準化的管理制度。集團還利用財務(wù)共享平臺的信息技術(shù)對集團財務(wù)業(yè)務(wù)信息進行動態(tài)把控和集中處理，總部通過平臺服務(wù)器充分掌握著子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)，促進集團整體發(fā)展。

3.2優(yōu)化內(nèi)部流程，為業(yè)財融合的高效運行提供保證

國美集團在財務(wù)共享平臺下優(yōu)化內(nèi)部流程，利用條碼識別和影像采集系統(tǒng)進行信息搜集和整理以實現(xiàn)對財務(wù)和業(yè)務(wù)的審核、控制。將內(nèi)部財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化信息并上傳到財務(wù)共享平臺，方便了信息的溝通和傳遞，也便于管理人員對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的把控和監(jiān)督，同時也加快了業(yè)務(wù)的審批速度。集團數(shù)據(jù)信息化也保證了數(shù)據(jù)傳遞的準確性，且調(diào)取方便、簡化了中間流程，減少了操作失誤，領(lǐng)導(dǎo)層能更加方便地了解全面信息，為集團的高效運行提供了保障。

3.3制定標準化的管理程序，為業(yè)財融合提供制度支撐

合理的管理制度是實現(xiàn)集團業(yè)財融合的關(guān)鍵，有利于降低企業(yè)的經(jīng)營成本。國美針對財務(wù)共享服務(wù)中心，加強對會計憑證的管理，對財務(wù)人員的權(quán)限進行分工、明晰職責(zé)，提高了公司的財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。集團針對業(yè)務(wù)服務(wù)中心構(gòu)建了子公司響應(yīng)制度，總部能盡快了解子公司的需求與反應(yīng)，提升了集團的整體管理效率。制定標準化的操作流程、業(yè)務(wù)管理制度以及工作環(huán)節(jié)規(guī)范，為集團業(yè)財融合提供了制度支撐。