郝偉華

摘要：企業(yè)要長期發(fā)展人力資源儲備必須滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，如何定義每個崗位所需人員的能力直接關系到人崗匹配的結果優(yōu)劣。通過勝任力特征分析，建立勝任力模型，可以幫助企業(yè)定義每個崗位所適合的人員的特征，企業(yè)可以將此作為人員招募或人員培訓與發(fā)展的標準，進而確保各崗位人員是符合企業(yè)業(yè)務需求與發(fā)展需要的合格員工。勝任力模型建好之后，將各崗位人員按照該崗位的勝任力標準進行打分，存在能力差距的需要進行能力建設，可以通過培訓，輔導或現(xiàn)場操作等不同方式，目的是找到符合的能力建設解決方案。一段時間后對該方案進行評估，對參與者能力及行為方面是否有所提高是從學員方面衡量能力建設有效性的指標，同時對企業(yè)的指標或業(yè)績也要進行評估，在對某項能力進行培訓之前和之后進行對比，企業(yè)的指標或業(yè)績是否有所提升是從企業(yè)的角度衡量能力建設的有效性。合理有效的能力建設計劃可以幫助企業(yè)提高效益。

關鍵詞：勝任力模型;能力建設;培訓有效性評估

近些年我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場的競爭不斷加劇，同時企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也日益激烈。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要方面，企業(yè)想要提升管理水平進而提升整體業(yè)績，就不能忽略人力資源的重要作用，人力資源戰(zhàn)略是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一致，人力資源配置是否滿足企業(yè)發(fā)展需求，人力資源的能力水平是否批匹配企業(yè)的業(yè)務需要會嚴重影響到企業(yè)的效益以及后續(xù)發(fā)展。人力資源的儲備是否能滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要極大的影響到企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的可實現(xiàn)程度，一家戰(zhàn)略計劃成功的企業(yè)必定是一家人力資源儲備戰(zhàn)略也成功的企業(yè)，如果人才庫里的資源枯竭或者跟不上企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，當企業(yè)進行橫向或者縱向拓展時就會因為人才的缺失而掣肘，再好的計劃沒有合適的人去執(zhí)行也得不到理想的結果，因此什么是合適的人顯得尤為重要。通過勝任力特征分析，建立勝任力模型，可以幫助企業(yè)定義每個崗位所適合的人員的特征，企業(yè)可以將此作為人員招募或人員培訓與發(fā)展的標準，進而確保各崗位人員是符合企業(yè)業(yè)務需求與發(fā)展需要的合格員工。勝任力又被定義為表層勝任力特征和深層次勝任力特征，因此企業(yè)在建立勝任力模型時也要從兩方面進行規(guī)劃。在此基礎上按照既定的步驟進行搭建實施，經(jīng)過一段時間的運行，收集反饋再進行調(diào)整后，則可形成適合企業(yè)需要的勝任力模型，為企業(yè)的發(fā)展解決人才的后顧之憂。勝任力模型建好之后，將各崗位人員按照該崗位的勝任力標準進行打分，存在能力差距的需要進行能力建設，可以通過培訓，輔導或現(xiàn)場操作等不同方式，目的是找到符合的能力建設解決方案。一段時間后對該方案進行評估，對參與者能力及行為方面是否有所提高是從學員方面衡量能力建設有效性的指標，同時對企業(yè)的指標或業(yè)績也要進行評估，在對某項能力進行培訓之前和之后進行對比，企業(yè)的指標或業(yè)績是否有所提升是從企業(yè)的角度衡量能力建設的有效性。合理有效的能力建設計劃可以幫助企業(yè)提高效益。

一、勝任力特征的概念

"勝任力"這個概念最早由哈佛大學教授戴維麥克利蘭（David Mc Clelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。但有的學者從更廣泛的角度定義勝任力，認為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務的技能;行為維度是指處理非具體的、任意的任務的技能;戰(zhàn)略綜合維度是指結合組織情境的管理技能。戴維麥克利蘭教授認為傳統(tǒng)的智力和能力傾向測驗不能預測職業(yè)成功或生活中的其它重要成就，這些測驗對少數(shù)民族和婦女是不公平的，并且人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預期的效果。因此，他強調(diào)回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作績效的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功做出實質(zhì)性的貢獻。他把這種直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為勝任力。確定勝任力的過程需要遵循兩條基本原則：（1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績，是判斷一項勝任力的唯一標準。（2）判斷一項勝任力是否能區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。

二、勝任力特征的類型

如果從特征類型對勝任力進行分類，可以根據(jù)冰山的模型從層次深度的不同的角度分為表層特征和深層特征，例如知識、技能;自我概念特質(zhì)和動機，性格可以歸為深層次的勝任特征。像冰山一樣，不同層次的勝任力特征所影響的具體表現(xiàn)也是不一樣的，例如技能、知識、社會角色、自我形象等可以體現(xiàn)表層勝任力特征，這些形象是能夠被具體的感知到的，但不能預測或決定能否有卓越的表現(xiàn)。處在冰山下面的深層次勝任力特征例如動機卻決定人們的行為及表現(xiàn)。

勝任力是指將某一工作中卓越成就者與表現(xiàn)普通者區(qū)分來的個人特質(zhì)，是一組可見的和能夠應用的知識、技能、行為、特質(zhì)、動機的組合，這個組合實現(xiàn)最優(yōu)配置和最大化利用能夠為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

勝任力特征是未來導向的強調(diào)的是對員工進行素質(zhì)和能力的管理趨向于軟性能力。崗位描述是現(xiàn)在導向的強調(diào)的是工作本身趨向于硬性能力。

勝任力特征就是因為具備以上所述兩層類型，所以需要人力資源從業(yè)者對企業(yè)崗位的勝任力進行挖掘進行勝任力模型建設時不只需要對表層知識、技能進行識別和分析，還需要對深層次的特征進行挖掘，因為深層次的特征不是顯而易見的往往容易被忽視或者分析的不到位進而把握不夠準確不能反應崗位真實的勝任力要求。和硬性的技能要求不同，勝任力特征本身就是趨向于軟性能力具有一定的隱蔽性，在對勝任力進行評估和分析時如何做好可衡量性提出跟高的要求。

三、勝任力模型的搭建的步驟

1.訪談

（1）設定績優(yōu)標準，選定訪談對象

為了把完成某項共組的績優(yōu)者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開，建立勝任力模型就時要仿照績效最優(yōu)的員工作為標桿進行分析來設定績優(yōu)的標準，這一前提是相信績效最優(yōu)著所具備的能力和素質(zhì)對于達成績效而言比其他績效相對低的員工所具備的能力和素質(zhì)更加有利于績效的達成。這樣才能促使其余員工都按照績效最優(yōu)者所具備的能力作為發(fā)展目標來提升自己，進而達成更高的績效。

（2）讓員工講述典型行為事件，從正、反面兩方面的行為進行記錄

員工進行行為事件講述是推薦使用STAR模型，STAR法是情境（situation）、任務（task）、行動（action）、結果（result）四項的縮寫，一般用于面試中收集面試者的信息，此處在進行員工訪談為了讓員工把和自己相關的事件描述清楚進而獲得更加準確的信息也推薦使用STAR模型進行面談。Situation：事情是在什么情況下發(fā)生。Task：你是如何明確你的任務的。Action：針對這樣的情況分析，你采用了什么行動方式。Result：結果怎樣，在這樣的情況下你學習到了什么。

（3）訪談員工對所在崗位的勝任要求的判斷

員工對正反面的行為事件進行描述以后，可以進一步訪談員工對于自己在上述事件中反應出的對于自己職位所需勝任力的要求進行判斷，進而成為該崗位勝任力框架的內(nèi)容來源。

（4）讓被訪談員工描述下級崗位的勝任力要求

在訪談員工對于自己所在崗位的勝任力要求進行判斷之外，還可以請該訪談員工對自己下級崗位的勝任力要求進行判斷。因為選擇的訪談員工是績優(yōu)員工，所以該訪談員工對于自己的下級崗位所需勝任力有明確的判斷和認識，在對其下級崗位進行勝任力分析時他們的分析和判斷是一個重要的信息來源。

2.劃分職能

（1）建立企業(yè)崗位體系，依據(jù)崗位的屬性類別，劃分大的職系

建立企業(yè)的職能體系需要符合企業(yè)的業(yè)務模式，例如生產(chǎn)制造型企業(yè)的職能劃分和房地產(chǎn)企業(yè)或者金融行業(yè)的企業(yè)會具備很大的不同，職能的劃分一定要是符合自己企業(yè)的業(yè)務模式。此外，企業(yè)最終的職能劃分是在不斷地摸索和變革中慢慢優(yōu)化和形成的，例如隨著業(yè)務的擴大當扁平化的職能結構已經(jīng)不能滿足企業(yè)的業(yè)務發(fā)展時可能企業(yè)會轉型為事業(yè)部制的職能結構，現(xiàn)實中也不乏此類實例。

（2）在職系類內(nèi)部劃分崗位序列

將崗位要求相似的崗位劃為一個小組，因為崗位要求的相似性決定了每個小組內(nèi)員工的素質(zhì)要求也是類似的，這樣員工在小組間的輪崗就比較容易實現(xiàn)。從員工后期的能力建設或者職位調(diào)動上都更加容易，無形中就降低了人員流動帶來的損失和其他的管理難度。

對建立的崗位序列進行推行并追蹤有效性，根據(jù)實際運行情況進行調(diào)整進而達到最優(yōu)狀態(tài)。

3.全員通用勝任力的設計

設計勝任力模型時要基于組織的需要，組織中會有需要全員通用勝任力模型也就是全體員工都要要具備的素質(zhì)，這是組織對員工的最基本要求。如何確認組織中的通用勝任力模型，通常是從行業(yè)、企業(yè)和外部標桿三個方面進行分析，分析組織戰(zhàn)略對員工的要求、企業(yè)文化對員工的要求、領導人導向?qū)T工的要求等。

全員通用的勝任力一般是勝任企業(yè)職位最基本的要求，而且是具有通性的基本要求，不會因崗位的不同而有所差異，也不能體現(xiàn)出不同崗位之間對人員的能力素質(zhì)高地的要求。但是往往高職位的人員通用勝任力的實際具備水平越會高于其他職級更低的員工。

4.序列綜合勝任力的設計

通過以往案例和資料結合對職位說明書的理解，構建適合企業(yè)的基本勝任力庫。職位說明書會反應出崗位的任職條件、匯報關系、溝通網(wǎng)絡、職責范圍、以及考核評價內(nèi)容。建立勝任力模型過程中，為了確保得出的最終結果符合崗位的實際需要，參考職位說明書是必要的保證。

通過BEI技術提煉各序列綜合勝任力，并通過專家研討進行補充、修正，形成序列備選勝任力。"行為事件訪談法"（Behavioral EventInterview，簡稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結合John C.Flanagan的關鍵事例法（CriticalIncident Technique，CIT）與主題統(tǒng)覺測驗（Thematic Apperception Test，TAT）的訪談方式，主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關鍵事例，其中包括：情境的描述、有哪些人參與、實際采取了哪些行為、個人有何感覺、結果如何，亦即受試者必須回憶并陳述一個完整的故事。在具體訪談過程中，需要被訪談者列出他們在管理工作中遇到的關鍵情境，包括正面結果和負面結果各3項。訪談約需3個小時，需收集3至6個行為事件的完整、詳細的信息。因此，訪談者必須經(jīng)過嚴格的培訓，一般不少于10個工作日。這種方法是目前在構建素質(zhì)模型過程中使用得最為普遍的一種。最后通過研發(fā)小組的討論，確定各序列綜合勝任力的要素。

5.崗位專業(yè)勝任力的設計

各崗位所需要的各項專業(yè)知識、操作技能，需要組織專業(yè)知識研發(fā)小組，通過各種具體的工作步驟，定義出各崗位的專業(yè)勝任要求

6.對各勝任力素質(zhì)進行定義、等級描述、行為特征描述

只有標準清晰，在接下來的勝任力測評和分析階段才能真正衡量出企業(yè)員工目前的水平，也為下一步的人員能力建設提供依據(jù)，才能最終為提升企業(yè)全員整體勝任力水平進而提高企業(yè)業(yè)績打下基礎。所以要對勝任力要素進行清晰的定義，并劃分成不同的程度，并描述不同程度應具備的該狀態(tài)下的行為特征并劃分等級，清晰的描述出某一勝任力在不同等級下的表現(xiàn)是什么樣的，這一描述越清晰越能為員工的等級評價提供參考依據(jù)和標準。

7.根據(jù)上一步建立好的定義、等級描述和行為特征描述，邀請專家進行小組評定確定來確定各崗位對各項勝任力要素的等級要求，建立模型。

各分工小組將自己所負責的崗位勝任力框架搭建后需要專家小組統(tǒng)一的評定，反復修正后才能進行下一步實施，這樣可以避免因人力資源人員或起草該崗位勝任力要素的人員觀點的片面性而影響到最終結果的有效性。

四、勝任力測評的實施

崗位勝任力測評體系如何打造成完整的測評體系，除了理論上的科學性和合理性，而且具有可操作性也是一個必須的因素。不具備可執(zhí)行性勝任力模型制作再完善也沒有實際意義。在崗位勝任力模型建立好之后就要選擇測評工具，測評工具確定好就進入到崗位勝任力測評的實施階段了。除了被評價的主體員工需要認可并參與到崗位的勝任力測評工作之中，前提是給被評價的員工主體做好前期的培訓和溝通，讓員工清晰的知道參與測評不只是公司為了“管理”員工而實行的強制性的措施，是為了更大的挖掘員工的潛力，目的是讓員工更加適合自己所從事的工作。此外，評價主體在整個測評工作中扮演的角色是不一樣的，因此測評主體選擇和前期的培訓和溝通將會對評價工作產(chǎn)生很大的影響。

一般情況下，在企業(yè)的實際運行過程中施行勝任力模型測評，會受到很多因素的影響例如評價時間或者評價周期會受到績效考評周期、崗位勝任力測評目的等因素的影響。不同的崗位做勝任力測評的周期是不一樣的，可能會根據(jù)本次測評的目的不同而有不同的流程和測評周期。例如對于基于崗位勝任力測評的員工招聘，評價時間是隨機的;對于基于崗位勝任力測評的員工培訓，評價時間的確定可以結合培訓周期長度進行;對于基于崗位勝任力測評的績效管理，評價時間可以配合崗位績效考評的周期，采取月度考評、季度考評或年度考評。

當組建好測評小組后，還需要根據(jù)測評小組的成員的知識成熟的進行摸底，如果測評小組對如果執(zhí)行本次測評的背景了解不夠，對如何執(zhí)行測評任務的知識技能不夠，或者對這項工作的認可度和歸屬感不夠，那就需要對測評小組人員進行培訓，確保小組成員掌握測評的方法和技巧，確保小組成員掌握測評的方式和流程，并能對各種測評指標進行解釋，進而提高本次測評的可信度。

五、基于勝任力測評結果的能力建設

通過勝任力模型的搭建，以及對員工的勝任力測評，已經(jīng)可以得出目前針對崗位的勝任力要求員工實際具備的水平。在崗員工的實際能力和崗位需求的匹配度反應出企業(yè)當下人員發(fā)展的實際水平，如果從崗位需求和人員實際能力之間的差距不大，那么企業(yè)的員工整體能力水平能支持企業(yè)業(yè)務需要可以為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，如果目前企業(yè)員工的實際能力水平和企業(yè)素質(zhì)能力模型中體現(xiàn)的能力需要有很大的差距，那么企業(yè)的運行和發(fā)展就會受限于員工的能力水平，在此情況下有針對性有優(yōu)先性的進行員工的能力建設就成為了當務之急。

當員工的實際能力差距與崗位所需的能力需求之間的差距已經(jīng)被明確之后，針對不同類型的能力進行建立能力建設方案成為下一步的工作目標。不同的能力類型，需要的發(fā)展方式也不盡相同，對于理論知識、基本能力、實際操作性的技巧的缺失，可以通過培訓的方式進行解決，一般情況下該類能力的培訓可以邀請同級別或者更高級別的對此類能力掌握純熟的員工作為講師，或者選擇企業(yè)內(nèi)部的該方向的專家人員進行經(jīng)驗的編輯和分享，或者對于新員工可以以老帶新的方式進行培訓。當員工所欠缺的能力是軟性能力，例如領導力技巧等，很難通過一次培訓就能改變自己的行為方式，這種情況下一般輔導能發(fā)揮更大的作用。通過更有經(jīng)驗的上級或者專家對能力缺失者有針對性的具體行為或事件給與反饋和指導，會讓員工更加容易接受并將該項能力內(nèi)化成自己的行為指導進而提升自己該項能力。培訓和輔導都是借助外部力量來幫助自己提升能力，但是最終真正能帶來自己本身素質(zhì)提高的方式還是需要不斷地實際運用和操作才能將理論和指導轉化成潛移默化的行為方式，使自身的勝任力水平得到真正的提升。

六、結語

勝任力模型分析可以幫助把企業(yè)的戰(zhàn)略和運營與員工的能力聯(lián)系起來，使用勝任力模型來作為開展人力資源各項工作的參照依據(jù)，無疑是企業(yè)人力資源管理的助推器。員工的績效結果不再是唯一的評價員工的依據(jù)和標準，企業(yè)將更加關注于員工是如何取得這一結果和業(yè)績，更加強調(diào)了可持續(xù)性的發(fā)展和提高。了解員工做好工作取得好的業(yè)績需要哪些能力因素，目前的差距在哪里，以及如何建立能力建設機制去不斷縮小目標期望和現(xiàn)狀之間的差距，將是一個持續(xù)存在的動態(tài)的過程，員工技能的不斷提高進而企業(yè)業(yè)績不斷提高，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，員工也能在企業(yè)中看到發(fā)展和進步的前景更加愿意長期在企業(yè)發(fā)展，而不是只追求短期利益，員工的歸屬感和士氣也會提升，這也從側面助推了企業(yè)的發(fā)展。另外，勝任力模型建立后，人力資源招聘在勝任力模型的指引下，也會不斷提高招聘的質(zhì)量，招聘到更符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，不斷優(yōu)化員工的構成解構，最終還是實現(xiàn)企業(yè)的績效的提高。

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