王騰飛

摘要：上世紀80年代中期，美國已經提出了財務共享中心服務的模式并逐步實施，而中國起步較美國晚，在2000年后隨著電腦的普及，我國才開始了會計電算化的實施與推廣，經過多年的發(fā)展，我國企業(yè)逐步形成了財務系統(tǒng)替代原始手工賬務處理的工作模式，在這種背景下，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，我國規(guī)模以上的集團性企業(yè)開始了推行財務共享中心服務的進程。然而在內外因素的制約下，每個企業(yè)在實施的過程中都遇到了不同的困難，實施后的共享中心也給企業(yè)帶來了不同的影響，在本文中將以A公司為研究對象展開討論。

關鍵詞：財務共享中心;內部控制;財務管理

一、研究背景

A公司成立于2001年，是中國最大的也是唯一一個線上線下結合的新居住服務平臺，主要提供二手房、新房、租房等房產交易服務，前身成立于北京，經過多年深耕與發(fā)展，在市場已經占有相當份額，截止2020年8月份紐交所上市時，已經進駐全國103個城市，鏈接超過4.2萬房地產經紀門店及45.6萬經紀人，是是國內僅次于阿里巴巴的第二大商業(yè)平臺，2018年A公司開啟了建設財務共享中心化的進程。

二、共享中心概述

經濟全球化和信息技術的發(fā)展，推動了財務共享服務的產生。財務共享中心，即Financial Shared Service Center，簡稱FSSC，是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它配備了專業(yè)的會計人員，將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個專門的工作中心進行記賬和報告，是統(tǒng)一批量的處理企業(yè)集團財務核算工作的部門。

財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的應用，通過這種運作模式解決集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，已經在世界上許多大型集團公司中推廣。

三、A公司財務共享中心現(xiàn)狀

（一）優(yōu)點

不同于傳統(tǒng)的記賬方式，財務共享中心依托于信息技術發(fā)發(fā)展，是在各種業(yè)務系統(tǒng)架構之上形成的大集成系統(tǒng)，其財務數據經過前端業(yè)務系統(tǒng)的收集、加工處理后，回傳到財務共享中心，共享中心財務系統(tǒng)按照預設的系統(tǒng)邏輯，可以實現(xiàn)跨地區(qū)、跨業(yè)務線的財務數據批量導入于記賬。

A公司的共享中心深度結合了公司業(yè)務層應用系統(tǒng)，將整個公司職能分為前中后三個維度，前端是業(yè)務，中端是開發(fā)，后端是職能，A公司共享中心的系統(tǒng)是根據公司業(yè)務需要，向第三方財務系統(tǒng)單獨定制并實施的整體，可以實現(xiàn)前端業(yè)務直接生成相應的財務數據，實現(xiàn)批量生成匯總憑證。在這種記賬方式下，A公司的財務共享中心將傳統(tǒng)意義上的由會計人員逐筆入賬的方式所替代，極大地提高了財務記賬工作的效率與準確性，集團內各城市財務人員從日常機械性工作脫離出來，有更多精力面向分析數字，結合業(yè)務的方向轉型，可以為管理層提供精準到以天為維度的數據，保證了數字的效率。

1.節(jié)約人力成本

共享中心成立最直觀的表現(xiàn)就是降低人工成本。通過共享財務中心的建立，可以維持企業(yè)業(yè)務量不變的前提下，通過統(tǒng)一和標準的信息管理平臺實現(xiàn)批量化記賬工作，從而減少了大部分城市財務專職人員的數量，降低了企業(yè)運營的人力資源成本和運營成本，無形中提高企業(yè)的綜合競爭實力。

A公司在快速發(fā)展的過程中，新增了許多新的主營業(yè)務衍生業(yè)務，A公司基于股權架構最優(yōu)的思路下，并未單獨成立相關企業(yè)進行獨立核算，而是在現(xiàn)有公司主體下，按照公司不同的業(yè)務線，在財務系統(tǒng)的記賬規(guī)則中設置單獨別類進行核算。雖然這樣的系統(tǒng)設置達到了股權架構最優(yōu)的原則，但是在業(yè)務量的增加下仍然導致了各部門的人員激增，辦公場地臃腫，人力資源成本迅速增加。A公司財務共享中心成立后，從前端業(yè)務支持人員到后端的財務支持崗位，大部分簡單重復的工作，被系統(tǒng)化智能化的業(yè)財系統(tǒng)所融合與代替，極大的減少了人員的工作量，也減輕了公司高居不下的人工及辦公成本。

2.提高管控能力

財務共享服務中心模式的構建，使得財務人員統(tǒng)一辦公、集團財務數據統(tǒng)一儲存、集團運維統(tǒng)一維護，即保證了財務數據的安全性，有效防止了數據泄露，又減少了集團內技術與財務部門的垂直溝通成本，提高了系統(tǒng)的適應性。

A公司的財務共享中心建立在了天津，財務共享中心獨立辦公，權責上只對集團CFO負責，同時又為全國各地城市輸出相關數據，做到了數據上的保密性與標準型的雙統(tǒng)一，集團角度提高了集團對全國整體財務的管控力度。城市角度將會著重加強企業(yè)中各個部門之間人員的溝通和協(xié)調配合，更加有利于財務管理活動的實施。總之，大力完善財務共享服務中心的構建，有利于提升集團企業(yè)財務管理的相關狀況。

（二）缺點

1.人才留存問題

財務共享服務中心很有可能成為離職誘因，不利于人才的留存。財務共享服務中心構建，使得財務人員不再全面接觸企業(yè)的整體業(yè)務，而是處理批量的某一個業(yè)務的財務信息，很容易給員工造成螺絲釘錯覺，使得自己的工作機械化，從而導致其不斷被邊緣化。這些本來緊缺的高素質人才難以升遷，職業(yè)發(fā)展受限，而淪為企業(yè)弱勢群體，最終勢必紛紛離職，造成人才的流失。而一個員工離職的潛在成本被很多公司所忽略，管理層看不到因為員工的離開導致的招聘培養(yǎng)等各環(huán)節(jié)成本，特別是關鍵崗位或者核心員工的流失對企業(yè)的打擊有多大，有時甚至是釜底抽薪的作用

A公司財務共享中心將財務業(yè)務分為了FA資產模塊、AR營收模塊、AP應付模塊、CE銀行模塊、GL總賬模塊等五大業(yè)務板塊，每一個模塊均鏈接著各種前端業(yè)務系統(tǒng)，而其業(yè)務系統(tǒng)又被全國各城市所使用，因此每天會產生大量的財務數據需要共享中心進行統(tǒng)一處理。在這種系統(tǒng)邏輯下，A公司財務共享中心的員工被按模塊分工成了獨立負責某一項業(yè)務的某一方面，每日按照預定邏輯記性批量處理，在高強度且工作單一化的考核壓力下，A公司共享中心的財務人員流動一直高居不下，而高流動性又帶來了工作的不穩(wěn)定性，陷入了惡性循環(huán)中。

2.溝通審批流問題

為了防范公司風險，財務共享中心的建立天然存在著提高企業(yè)管控的目的，因此在系統(tǒng)邏輯與業(yè)務流程設計上就比較復雜，各個流程之間相互交錯，對前端業(yè)務人員提交單據有了財務專業(yè)的要求，因此單據的容錯性、靈活性和彈性較小，某個環(huán)節(jié)一旦操作失誤，將會使得整個流程重復開始。提交單據的低容錯程度與業(yè)務人員的專業(yè)度性形成了新的矛盾點，這就要求后端財務人員需要額外的增加溝通成本，公司也要付出更多的培訓成本。

另外，財務共享中心的運作仍然是眾多的財務工作者，與其之前并沒有本質的區(qū)別，只是由之前的城市財務審核變?yōu)榱思瘓F共享中心統(tǒng)一審核模式，如此又產生了新的問題，即審批標準的問題，盡管在集團統(tǒng)一的審核標準下，對于每一項業(yè)務的審批要求，不同的審核人員針對同一件事情還是會出現(xiàn)不同的理解與要求，反映到審批流中，就會提出不同的要求，進而引發(fā)地方與共享中心的矛盾。

A公司在推進財務共享中心的過程中，首先將原有的城市審批流重新設定，將審批流程上升到了集團層次，根據金額的不同設置了集團不同的審批部門，上至集團CFO審批，因此在審批流程上的管控很大程度的杜絕了風險，實現(xiàn)了財務的掌控。然而，城市的業(yè)務基本都是日常且金額數量較小的業(yè)務，在繁雜的審批流程下，基層的錯誤單據高居不下，審批流中的每個審批節(jié)點都變成了痛點。

四、公司解決和改進問題的具體建議

（一）人才留存問題

A公司的財務共享中心成立至今不過一年半的時間，相比在90年代就開始實施共享中心化的華為公司，還有許多欠缺的地方。目前A公司主要目標是實現(xiàn)全國范圍內的分公司批量入賬，以效率為第一目標，忽略了員工的全方面發(fā)展，根據馬斯洛的需求層次理論，A公司共享中心的員工目前所處的位置僅限于滿足了物質基本生活需求，在這種高強度效率為主和崗位分工極度細化的雙重壓力之下，員工無法熟悉業(yè)務，得不到鍛煉的學習，看不到上升的希望，因此導致員工的流動性高居不下，這是需要亟待解決的第一痛點。

針對A公司這一問題，共享中心應該在優(yōu)化輪崗機制、加強業(yè)財結合與培訓、自由選擇崗位三方面做出改進。

1.優(yōu)化招聘方案

由于共享中心的分工極其細化，但是在調研A公司的社會招聘公告時卻發(fā)現(xiàn)招聘公告含糊不清，表達籠統(tǒng)，并沒有將具體的細分崗位公布，而招聘后的員工也沒有自由選擇崗位的余地，而是根據各細分模塊的用人需求去填補崗位空缺，導致員工沒有選擇權，期望工作不符，從而離職。因此A公司人力資源部門與財務共享中心部門要深度及時的交流，了解用人計劃與崗位工作方向，在招聘環(huán)節(jié)就將具體崗位要求匹配到合適的員工，從而降低人員流失率，減少公司招聘成本。

2.優(yōu)化輪崗機制

財務工作是一項系統(tǒng)工作，長期重復某一模塊的機械性工作，使得員工無法掌控全盤賬務，對員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展有著非常大的阻礙，同時由于財務工作崗位的保密性原則，因此財務工作必須設置輪崗機制。A公司目前的輪崗要求是加入公司轉正滿1年后，在個人提出申請的前提下，滿足部門年度考核評級為B+及以上者，才可以進行輪崗，因此目前A公司的輪崗機制過于嚴苛且可行性較低。

A公司應該優(yōu)化輪崗的整體機制，首先取消輪崗的時間與考評要求，其次要改變哪里缺人去哪里的輪崗方針，從而將共享中心的輪崗變更為部門化、整體化的原則，即輪崗工作由共享中心總負責人進行制定，按照定期的時間原則、按照整體換崗的思路進行，這樣才能使部門員工有機會全面了解財務工作流程，加深業(yè)務掌握程度。同時調崗與考核機制相結合，不同崗位多次考核結果全方位的評估員工能力，才能讓員工體會到滿足物質需求層次之外的精神滿足感。

（二）審批流程問題

審批流程冗余，容錯程度低是A公司目前遇到的最大問題，這些問題極大的增加了集團與城市的溝通成本，因此A公司可以在優(yōu)化審批流程、設置員工信用分、增加城市財務人員轉型來解決流程審批問題。

1.優(yōu)化審批流程

A公司可以梳理現(xiàn)有業(yè)務下產生的報銷單據，以近2-3年單據為例，按照金額、重要與緊急程度、所屬業(yè)務等維度，將單據歸類為日常高頻低額單據、偶爾發(fā)生低頻高額單據、對公或對私業(yè)務等類別，按照不同單據類別實施不同層級的審批流程，設置審批流程時依據最小必要的精簡原則，才能提高全國的審批流程效率。

2.設置員工信用分

對于A公司全國范圍內的子公司報銷員工，大部分報銷業(yè)務都屬于高頻低額的類型，A公司可以借鑒華為共享中心的模式，將全國員工設置對應的信用分，滿足一定條件的員工可以將其視為誠信員工，采用先付款后抽查的模式，這樣可以滿足前端業(yè)務的報銷需求。針對后期抽查時存在單據的，通過責令報銷人退回報銷款項、扣減信用分等方式，控制前端報銷人員的填報質量，從而達到全面節(jié)省報銷時間，提高效率的目的。

五、結論與未來展望

隨著網絡技術的進一步發(fā)展，區(qū)塊鏈技術在財務共享中心方面的逐步應用，集團企業(yè)建設財務共享中心是未來的發(fā)展趨勢，然而每個行業(yè)每個公司都有自己獨一無二的優(yōu)勢，也面臨著不同發(fā)展因素的的挑戰(zhàn)，因此在推行財務共享中心化的進程中，要特別重視其帶來的連鎖反應，既要構建完善的內部控制體系、又要保持公司整體內部平衡，為企業(yè)長足發(fā)展提供必要條件，這樣才是共享中心建設的初衷。

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