摘要：華為公司從一個(gè)員工不足20個(gè)人的小公司發(fā)展成為如今世界電信制造業(yè)20強(qiáng)之一，取得的傲人成績有目共睹。而在年銷售額450億元的背后，支撐這家民營企業(yè)走向輝煌的還有華為獨(dú)特的激勵機(jī)制。華為通過物質(zhì)、精神、文化三方面激勵層層深入對員工進(jìn)行激勵，建立了自身強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍，同時(shí)在其管理中也存在了一些不合理的問題需要及時(shí)糾正。

關(guān)鍵詞：激勵理論;華為;應(yīng)用

華為公司在1988年成立之初只是一家員工不足20人的規(guī)模較小的電子產(chǎn)品加工企業(yè)，在短短30年的時(shí)間里，華為通過不斷的努力，已經(jīng)成為了全球最大的通訊設(shè)備提供商。目前，華為公司生產(chǎn)的產(chǎn)品已出現(xiàn)在近170個(gè)國家的民眾生活中，華為的業(yè)務(wù)也覆蓋了世界范圍內(nèi)90多個(gè)國際及地區(qū)，樹立了中國民營企業(yè)在國際上的地位，形成了真正的國際品牌。在這一路走向輝煌的路上，華為取得巨大成功的原因在于公司對于企業(yè)管理方面的重視[1]，激勵理論的應(yīng)用在華為管理中功不可沒。

一、華為公司運(yùn)用的激勵方式

（一）物質(zhì)激勵

華為相信“重金之下必有勇夫”所以華為從不吝惜對員工的物質(zhì)激勵。華為員工的薪金在同行業(yè)中始終處于領(lǐng)先的地位，可以說華為公司的高薪及福利是其物質(zhì)激勵的根本。除此之外，華為公司還運(yùn)用了股權(quán)。華為在成立之初嘗試員工持股是為了解決企業(yè)融資的問題，在解決了初期融資問題后華為便開始以激勵為目的推行“全員持股”的制度，讓華為的員工都從雇員變?yōu)榱巳A為的主人，使得華為和每一個(gè)員工成為了合作關(guān)系。這樣的激勵機(jī)制運(yùn)用了雙因素論，股權(quán)激勵屬于其中的激勵因素，華為管理中為員工提供獲得股權(quán)的機(jī)會，使得員工從雇員變?yōu)槔习澹浞终{(diào)動了員工的積極性，增強(qiáng)了員工的成績感以及責(zé)任心，讓員工感到有前途有奔頭。

（二）精神激勵

華為對員工的精神激勵主要表現(xiàn)為應(yīng)接不暇的獎勵。為此，華為公司還專門設(shè)立了“榮譽(yù)部”來對員工的點(diǎn)滴進(jìn)步進(jìn)行獎勵。任正非一直以來都希望華為是“遍地英雄下夕煙，6億神州盡舜堯”，而不能是“幾個(gè)英雄下夕煙，13億神州幾舜堯”，所以華為的激勵獎項(xiàng)可謂是數(shù)不勝數(shù)。在各種獎項(xiàng)之外，華為還對自己的員工進(jìn)行大幅度的授權(quán)，這對于公司中高學(xué)歷高素質(zhì)的人才來說可謂是“對陣下藥”。采用了發(fā)展激勵法中的授權(quán)激勵和晉升激勵滿足了員工的“被尊重”的需要，激發(fā)員工的工作積極性。

（三）文化激勵

強(qiáng)有力的企業(yè)文化是契約成功的關(guān)鍵。華為公司的“狼文化”幾乎是家喻戶曉。狼性文化作為華為的企業(yè)發(fā)展基石，要求企業(yè)的員工要具有敏銳的市場嗅覺，在工作中不屈不撓，同時(shí)也要根據(jù)市場的發(fā)展變化改變戰(zhàn)略，構(gòu)建屬于企業(yè)自己的文化體系以及管理習(xí)慣[2]。由此，華為塑造了屬于自己的團(tuán)隊(duì)精神，其團(tuán)隊(duì)精神的核心就是“互助”，要做到“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救?！?/p>

二、華為激勵措施中存在的問題

（一）員工壓力大

華為的激勵機(jī)制最大限度的激發(fā)了員工的積極性與工作熱情，但其弊端也是顯而易見的，華為員工受“狼文化”的影響，每時(shí)每刻都感到危機(jī)四伏，使得他們長期處于神經(jīng)緊張的狀態(tài)，華為員工因末位淘汰制而選擇的跳樓來結(jié)束生命的新聞也曾向華為的管理制度提出過質(zhì)疑。華為“狼文化”人文關(guān)懷缺失也在一定程度上造成了華為的人員流動過于頻繁的問題。

（二）員工個(gè)性化需求難以滿足

華為對員工的激勵并沒有注意其個(gè)體差異，選擇了“一刀切”的激勵方式。例如，把高獎金、高福利待遇作為主要的激勵方式。不可否認(rèn)，這樣的激勵方式對于剛?cè)肼毜膯T工具有很大的吸引力，他們忙于證明自己同時(shí)也忙于滿足自己的生理和安全需求，在高物質(zhì)的激勵下，他們會把全部的熱情都奉獻(xiàn)給公司。但是對于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較好的、家庭需求更多的老員工來說，一味的物質(zhì)激勵并不能達(dá)到預(yù)期的效果。

三、優(yōu)化激勵機(jī)制的建議

（一）重視人性化管理

“狼文化”中的利益至上原則使得員工之間競爭十分激勵，這樣激烈的競爭可能導(dǎo)致員工之間的關(guān)系緊張以及員工壓力大[3]。華為應(yīng)注意利用雙因素理論，對員工的工作進(jìn)行豐富、擴(kuò)大，進(jìn)行彈性工時(shí)改革，讓員工的工作更具靈活性，讓員工的辦公地點(diǎn)、辦公時(shí)間自主性更強(qiáng)，從而使得其對公司產(chǎn)生更深層次的認(rèn)同感和歸屬感，達(dá)到減少人才流失的目的。

（二）物質(zhì)激勵與精神激勵并重

華為公司在物質(zhì)激勵上下的功夫要遠(yuǎn)大于精神激勵，這樣使得華為員工的經(jīng)濟(jì)收入在同行業(yè)中領(lǐng)先，但是一味的物質(zhì)激勵并不能滿足所有員工的需求。華為公司應(yīng)注重多種激勵并存，運(yùn)用權(quán)變的激勵方式，對不同階段的員工進(jìn)行不同的激勵，分析不同員工的需求對癥下藥注重個(gè)性化的激勵，減少人才流失。

四、結(jié)論

激勵理論在任何企業(yè)管理中都發(fā)揮著巨大的作用，但想要把激勵理論的作用發(fā)揮到最大化，就必須在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷的發(fā)現(xiàn)激勵機(jī)制的漏洞并加以改正。除此之外，公司的激勵體制要隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷與時(shí)俱進(jìn)的改進(jìn)，爭取在企業(yè)的每一個(gè)發(fā)展階段都起到積極的推動作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 顧靜文，顧梅溪.激勵理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用——以華為公司為例[J].區(qū)域治理，2017（1）.

[2] 尹乃卉，劉軍.華為激勵機(jī)制探究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2017（19）.

[3]黃芝茗.華為員工激勵機(jī)制的影響及優(yōu)化建議[J].

作者簡介：張碩冰（1999.9-），女，漢族，山西朔州人，本科，天津市濱海新區(qū)天津科技大學(xué) 秘書學(xué)專業(yè)在讀本科生，研究方向：管理學(xué)。