摘要：為適應(yīng)經(jīng)濟與市場的發(fā)展趨勢，國內(nèi)企業(yè)在做大做強的同時，越來越多的公司選擇集團化、多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，在VUCA的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)面臨的管理環(huán)境越來越復(fù)雜，遭遇的挑戰(zhàn)也越來越大。集團化和多元化帶來的第一個挑戰(zhàn)是人力資源管理一體化的需求與實施挑戰(zhàn)。為了支撐集團化及多元化的發(fā)展目標(biāo)，人力資源管理活動需要在統(tǒng)一化和差異性管理中取得平衡，過于差異化的人力資源策略不能適應(yīng)統(tǒng)一部署的需要，而追求整齊劃一則會約束多元業(yè)務(wù)發(fā)展的靈活性，不能適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。本文研究集團化公司人力資源管理所面臨的困境與挑戰(zhàn)，提出人力資源管理戰(zhàn)略管控模式的解決方案，具有一定的研究價值和實踐意義。

關(guān)鍵詞：核心競爭力、人力資源戰(zhàn)略管控、人力資源共享服務(wù)、終端檢驗

引言：

隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，市場化競爭機制的日趨成熟，中國企業(yè)面臨著越來越多的競爭壓力，為了持續(xù)的生存與發(fā)展，越來越多的企業(yè)努力提高經(jīng)營水平，提升盈利能力，期望建立長期競爭優(yōu)勢;另外一方面著眼于做大做強，往集團化、多元化方向發(fā)展，期望在市場競爭中占據(jù)更多優(yōu)勢。但是伴隨著集團型管理模式的建立和多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜，首當(dāng)其沖的就是人力資源一體化管理的機制與模式的挑戰(zhàn)。

1集團化公司的人力資源管理的困境與挑戰(zhàn)

1.1 集團化、多元化帶來的人力資源管理挑戰(zhàn)

大多數(shù)集團型公司在發(fā)展初期的人力資源整合，往往停留在職位體系和薪酬體系的層面。在推進多元化的過程中，鑒于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)模式及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不同，對總部及各家、各級人力資源工作的要求也是大相徑庭，又往往采用分兵而治的策略，隨著公司發(fā)展目標(biāo)越來越清晰，過于差異化的人力資源策略就會給集團化管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。為了支撐集團化及多元化的發(fā)展目標(biāo)，人力資源管理活動需要在統(tǒng)一化和差異性管理中取得平衡，過于差異化的人力資源策略不能適應(yīng)統(tǒng)一部署的需要，而追求整齊劃一則會約束多元業(yè)務(wù)發(fā)展的靈活性，不能適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境?！耙还芫退?、一放就亂”，集團化的公司亟需探索一種新的人力資源管理模式，解決所面臨的矛盾與挑戰(zhàn)。

1.2 集團化企業(yè)面臨VUCA的外部環(huán)境的挑戰(zhàn)

相比以往相對有序、穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境而言，今天集團化企業(yè)面臨一個更具 VUCA特征（volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity復(fù)雜性、ambiguity模糊性）的商業(yè)環(huán)境，未來的形勢更加無序、復(fù)雜及難以預(yù)測。如何讓人力資源實現(xiàn)前瞻管理，持續(xù)地支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，面臨著一系列挑戰(zhàn)：首先必須解決人力資源結(jié)構(gòu)性失衡的矛盾，對于大型的集團企業(yè)而言，多元化的產(chǎn)業(yè)布局及靈活多變的經(jīng)營策略，都極易造成人力資源管理結(jié)構(gòu)性的人員冗余和短缺同時存在，如何提高人才配置的效能成為人力資源管理第一個重大挑戰(zhàn)。其次是長期人才規(guī)劃變得越來越困難，鑒于企業(yè)人才培養(yǎng)工作不能一蹴而就，需要一個長期的培育過程，在VUCA的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略變得模糊而且靈活多變，長期人才規(guī)劃已經(jīng)變得與實際情況差距越來越遠，在復(fù)雜環(huán)境中保障人才長期供給是第二個大的挑戰(zhàn)。再次，以往企業(yè)會花更多的資源在人才培養(yǎng)和儲備上，期望通過“長期投資”獲得回報，如今“拿來主義”盛行，節(jié)省了人才培養(yǎng)成本，卻大幅提高了招聘成本，并帶來無法估量的人才替換成本，如何快速的調(diào)整人才策略是第三個重大挑戰(zhàn)。

2總體解決思路

人力資源管理工作已經(jīng)越來越被企業(yè)高層關(guān)注與重視，甚至被提到戰(zhàn)略層面上考量。當(dāng)公司戰(zhàn)略變化時，人力資源應(yīng)該相時度勢、迎接挑戰(zhàn)，為公司轉(zhuǎn)型奠定人才基礎(chǔ)，提高公司核心競爭力。通過流程的變革與優(yōu)化，打造以人力資源為基礎(chǔ)的核心競爭力，為公司贏得競爭優(yōu)勢提供強有力的人才保障。需要探索新的人力資源管理模式，在集團總部與子公司之間，以及子公司彼此之間實現(xiàn)人力資源管理的協(xié)同，解決方案是盡快實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略管控。

人力資源的戰(zhàn)略管控要求：圍繞人力資源管理各項專業(yè)職能，在總部層面管理工作導(dǎo)向，在子公司層面實踐人力資源管理活動，確立“核心輻射邊緣”的管理機制，實現(xiàn)人力資源管理的協(xié)同一致及適度的差異化管理?？偛孔儭安还堋睘椤肮堋?，變“直接管”為“機制管”，總部人力資源部門將從事務(wù)管理、報表管理中解放出來，向“人力資源咨詢專家”轉(zhuǎn)變，子公司人力資源從業(yè)者則由傳統(tǒng)人力資源角色向“業(yè)務(wù)伙伴”轉(zhuǎn)變，以專業(yè)及實踐活動支撐業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。

3人力資源戰(zhàn)略管控的策略與方案

3.1樹立戰(zhàn)略思維模式，建立人才中長期發(fā)展規(guī)劃

以戰(zhàn)略合作伙伴的視角，總部人力資源部門應(yīng)該從全局考慮人力資源管理的有效性、實用性和經(jīng)濟性，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管控，圍繞公司戰(zhàn)略，深入分析規(guī)劃期人才總量、人才引進需求、人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)、人才使用效能目標(biāo)，以及在人才隊伍、特定族群人才、戰(zhàn)略性緊缺人才的具體發(fā)展目標(biāo)，形成未來人才發(fā)展計劃。

3.2建立人力資源管理標(biāo)準及自評體系，形成閉環(huán)管理

人力資源管理體系是管理手段而不是目的，在完善的人力資源體系之上建立評價標(biāo)準與制度，達到在不同產(chǎn)業(yè)單元之間求同存異的管理目的。首先，需要建立《人力資源管理專業(yè)標(biāo)準》，通過管理規(guī)范和標(biāo)準牽引，持續(xù)提升整體人力資源專業(yè)化水平，從而實現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)域?qū)?zhàn)略發(fā)展的有效支撐。其次需要優(yōu)化人力資源自評體系，探索對人力資源管理工作本身的評價，形成系統(tǒng)評價、組織評價、員工評價、貢獻評價四位一體的、面向子公司人力資源管理與發(fā)展的全方位評價體系：系統(tǒng)評價主要評價下屬子公司人力資源管理的科學(xué)性與適用性;組織評價主要評價子公司人力資源對公司戰(zhàn)略的支撐度和對其他部門及下屬公司的組織協(xié)同度;員工評價主要調(diào)研員工對人力資源的認可度和滿意度;貢獻度評價主要評價子公司對公司內(nèi)部人才輸送、HR最佳實踐等知識管理方面的貢獻度。

3.3明確人力資源管理工作的重點靶心

戰(zhàn)略管控模式下，集團應(yīng)圍繞核心矛盾開展工作，招聘配置上，重點抓高端人才的引進和培育，促進內(nèi)外部人才市場公平競爭、良性流動;薪酬激勵上，建立驅(qū)動型薪酬管理制度，通過薪酬調(diào)研和對標(biāo)形成整體分配策略，推動業(yè)務(wù)板塊從自身產(chǎn)業(yè)特色出發(fā)，建立市場導(dǎo)向的薪酬激勵體系;績效管理上，重點抓子公司經(jīng)營管理人員績效目標(biāo)考核，簽訂《任期合同》及《績效協(xié)議》，強調(diào)經(jīng)營者的先導(dǎo)責(zé)任，激發(fā)經(jīng)營活力;培訓(xùn)與開發(fā)上，可統(tǒng)籌建立企業(yè)大學(xué)，發(fā)揮集約、集智效應(yīng)，從集團層面牽頭做好核心人才——如創(chuàng)業(yè)素養(yǎng)人才、青年高潛人才的戰(zhàn)略儲備，作為決勝未來的關(guān)鍵。

3.4 通過共享服務(wù)和數(shù)字化把HR從事務(wù)性工作中解放，從事專職管理

以集團化運營為基礎(chǔ)，積極引入人力資源管理的三支柱模型，在總部層面建立COE（專家中心）、HRSSC（人力資源共享服務(wù)中心），把人力資源專業(yè)工作者從事務(wù)性工作中解放出來，關(guān)注戰(zhàn)略和行動管理，專門從事專業(yè)管理及咨詢工作，從而使人力資源工作能夠聚焦公司戰(zhàn)略方向，快速反應(yīng)與響應(yīng)。建立集團E-HR系統(tǒng)（人力資源管理系統(tǒng)），實現(xiàn)人力資基礎(chǔ)工作的共享管理和數(shù)字化管理，大幅度的降低重復(fù)性、操作性的工作強度，提高人力資源管理效能。

3.5建立終端檢驗機制

為了保證戰(zhàn)略的落地實施，還需要引入人力資源管理實踐的檢驗評估機制，最真實、最直接的評價來自于人力資源管理的“終端用戶”——員工。在戰(zhàn)略管控模式下，員工終端檢驗制度可以依托第三方公司開展敬業(yè)度調(diào)研。立足于“留用、努力、宣傳”三個關(guān)鍵考量要素，調(diào)研了解在職員工對公司投入的情感、智慧和努力的程度，合理評估公司員工敬業(yè)度的真實情況，從而反應(yīng)人力資源管理策略的有效性和實際管控效果。同事，還可以依據(jù)反應(yīng)的關(guān)注要點，調(diào)整未來的工作思路和重點方向。

結(jié)語

本文探討集團型公司面臨的人力資源管理困境與難題，提出人力資源的戰(zhàn)略管控模式這一解決方案，是在新的市場競爭和經(jīng)營環(huán)境下對集團型公司人力資源管理工作的一種實踐探索。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，大型集團型公司比比皆是，其中又以國企，特別是央企居多，在同一體制下成長起來的這些公司，盡管在業(yè)務(wù)上、管理上各自存異，但毋庸置疑也具有很多共同點，這些經(jīng)驗及探索對于所有集團型公司都有較強的參考價值和較大的借鑒意義。

參考文獻：

[1] 范珂，《VUCA時代下的HR精進之道》，中華工商聯(lián)合出版社，2020（06）

[2] 徐明，《集團化管控與企業(yè)文化建設(shè)》，中國社會科學(xué)出版社，2016（03）

[3] 劉書生《人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）建設(shè)》，中國商業(yè)出版社，2021（01）

作者簡介：胡延海，1984年生，男，研究生學(xué)歷，主要研究企業(yè)人力資源管理實務(wù)方向。

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