何子維

決定從企業(yè)家的位置上急流勇退，換個(gè)活法，王泉庚深思熟慮了兩三年。

彼時(shí)，王泉庚正值40多歲，正處于常態(tài)中的那種“能干番事業(yè)的黃金年紀(jì)”。更何況，他已經(jīng)是書(shū)寫(xiě)了自己商業(yè)傳奇的知名人物。

4年間，營(yíng)收從35億元增到101億元，利潤(rùn)由4億元升至18億元，創(chuàng)造了時(shí)尚品牌短期內(nèi)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)均超過(guò)300%的經(jīng)營(yíng)奇跡—“奇跡”的主人正是美特斯邦威前董事、總裁，王泉庚。

作為先后擔(dān)任兩家超百億上市公司（美特斯邦威、好孩子）的CEO，王泉庚成為了中國(guó)超級(jí)時(shí)尚品牌塑造、戰(zhàn)略洞察、組織能力再造等方面公認(rèn)的行家，其名聲很快傳開(kāi)了。

即將開(kāi)啟下一段人生歷程的他，自然收到來(lái)自四面八方的橄欖枝。其中，有高薪，有股份，還有把國(guó)外知名時(shí)尚品牌收購(gòu)來(lái)送到手上，讓他運(yùn)籌帷幄的。

不過(guò)，邀約中也不乏王泉庚陌生的領(lǐng)域。

2015年，領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人暨CEO朱小斌找到43歲的王泉庚，請(qǐng)他去給民營(yíng)企業(yè)家當(dāng)“領(lǐng)教”，開(kāi)私董會(huì)，做企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力教練。

擺在王泉庚面前的選擇是：再去熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)里，創(chuàng)造一兩家百億企業(yè)；還是影響一批有影響力的價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)家，讓中國(guó)誕生10個(gè)、20個(gè)乃至更多的百億企業(yè)。

習(xí)慣了挑戰(zhàn)的王泉庚，決定接受全新挑戰(zhàn)。

去哪兒找企業(yè)家組員，如何幫助他們突破領(lǐng)導(dǎo)力，私董會(huì)模式和流程與做企業(yè)相比有什么不同……由于沒(méi)做過(guò)領(lǐng)教，不看好王泉庚的人笑稱(chēng)：他最多只能堅(jiān)持三個(gè)月。

王泉庚不以為然，“不懂，我就拼命學(xué)，邊學(xué)邊干，不斷領(lǐng)悟，不斷總結(jié)”。

結(jié)合時(shí)尚背景的優(yōu)勢(shì)，以創(chuàng)業(yè)心態(tài)做領(lǐng)教的王泉庚開(kāi)始發(fā)出英雄帖。但不是誰(shuí)報(bào)名，誰(shuí)就可以來(lái)，組員都是王泉庚自己嚴(yán)格遴選過(guò)的。

他規(guī)劃了小組定位、組員結(jié)構(gòu)，盤(pán)點(diǎn)符合小組定位的細(xì)分行業(yè)排名前三的領(lǐng)導(dǎo)品牌企業(yè)家，然后自己一一拜訪(fǎng)邀請(qǐng)。

僅過(guò)了一周，私董會(huì)建組成功，成了后來(lái)的1518組時(shí)尚私董會(huì)和1519組創(chuàng)新私董會(huì)，共涵蓋30多家平均規(guī)模15億以上的企業(yè)。

按照私董會(huì)的慣例，為了避免成員之間的利益沖突，私董會(huì)成員的組成來(lái)源通常是不同行業(yè)、不同背景，王泉庚卻說(shuō)：“我的私董會(huì)是個(gè)‘奇葩’?！?/p>

從王泉庚命名的私董會(huì)來(lái)看，他要招募一群隸屬時(shí)尚產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)者。從結(jié)果來(lái)看，的確如此，它們更多集中于衣食住行，以及大消費(fèi)行業(yè)。比如，有波司登、歌力思、鳳凰自行車(chē)、愛(ài)慕、安正等眾多上市的行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌，以及頭部網(wǎng)絡(luò)紅人雪梨創(chuàng)立的宸帆電商。

在過(guò)去工作經(jīng)歷中，習(xí)慣空降的王泉庚，做事情本就不把自己囿于一隅。他反而認(rèn)為，這樣可以突破傳統(tǒng)的思維，無(wú)論是業(yè)務(wù)本身，還是組織管理，都能帶來(lái)完全不同的理念和方法。

組員企業(yè)有了，接下來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力該怎么領(lǐng)、怎么教？

剛從企業(yè)家位置上退下來(lái)的王泉庚，性子急，見(jiàn)到一些組員企業(yè)家的管理方式方法不得當(dāng)，恨不得自己去接手拍板。

要知道，開(kāi)始也不懂服裝更不懂營(yíng)銷(xiāo)的王泉庚，早在1995年跳槽去美特斯邦威的時(shí)候，只是一個(gè)普通的統(tǒng)計(jì)員，利用去店鋪倉(cāng)庫(kù)做盤(pán)點(diǎn)的空余時(shí)間調(diào)研市場(chǎng)。但沒(méi)想到，他只用了三天時(shí)間，就寫(xiě)出一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)報(bào)告，分析美特斯邦威品牌在市場(chǎng)上的定位優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及應(yīng)對(duì)之道，加入公司三天就很快被提拔為市場(chǎng)信息部經(jīng)理。

放下自己，成就別人—王泉庚快速調(diào)整了心態(tài)，從曾經(jīng)揮斥方遒的狀態(tài)躬身入局。他意識(shí)到，做領(lǐng)教，首先要轉(zhuǎn)型突破自己的領(lǐng)導(dǎo)力，去扮演一個(gè)集“導(dǎo)師、教練、顧問(wèn)”三位一體的角色。

王泉庚全身心投入這個(gè)陌生的新領(lǐng)域。一個(gè)典型的例子，來(lái)自私董會(huì)里的一個(gè)“頑固”的組員。

這位組員開(kāi)會(huì)時(shí)，屬于一言堂，隨時(shí)隨地地在做決定，而且這些決定既沒(méi)有調(diào)研，又沒(méi)有深入思考，還沒(méi)有和高管溝通，使得內(nèi)部管理者既沒(méi)能充分地參與進(jìn)來(lái)，又執(zhí)行起來(lái)費(fèi)勁，還純粹浪費(fèi)時(shí)間和精力。

為了幫助這位組員企業(yè)家改掉這個(gè)“惡習(xí)”，王泉庚給對(duì)方布置了一個(gè)功課：學(xué)習(xí)傾聽(tīng)下屬的匯報(bào)、意見(jiàn)，同時(shí)不能直接決定，只能安排任務(wù)。

王泉庚還監(jiān)督這位組員每天發(fā)“微信日記”給他，日記里必須包含時(shí)間、地點(diǎn)、人物、事件，以及自己心理狀態(tài)和反思，目的是啟發(fā)組員發(fā)現(xiàn)自己身上的問(wèn)題。

因材施教式的陪伴帶教，不是孤例。為了與企業(yè)脈搏一起跳動(dòng)，對(duì)待每一個(gè)組員，王泉庚都一定親自去組員的企業(yè)，一去就至少一天，像醫(yī)生問(wèn)診一樣仔細(xì)診斷企業(yè)的疑難雜癥。

更關(guān)鍵的是，王泉庚在企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，不只聽(tīng)一把手一個(gè)人怎么說(shuō)，而是要組織全部的核心高管一起討論，從上到下聽(tīng)他們說(shuō)“真話(huà)”，聊聊企業(yè)的問(wèn)題在哪里。然后將問(wèn)題都寫(xiě)在紙上并貼上黑板，進(jìn)行歸納。最后，大家投票出前三大企業(yè)的瓶頸問(wèn)題。

針對(duì)這些痛點(diǎn)問(wèn)題，王泉庚再有針對(duì)性地準(zhǔn)備私董會(huì)課程，“像個(gè)作品一樣去設(shè)計(jì)它”。

“我?guī)ЫM員，一定是結(jié)果導(dǎo)向?！边@是王泉庚的希望，也就是說(shuō)，在私董會(huì)的一年、兩年、三年里，組員都必須圍繞其企業(yè)的使命和價(jià)值觀(guān)起變化、有效果，“不然就別參加了”。

結(jié)果導(dǎo)向的背后，是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。用王泉庚的話(huà)說(shuō)，就像下象棋。

象棋的特點(diǎn)是，落下每步棋子前，都要考慮對(duì)手可能的下一步反應(yīng)，甚至更多。從小愛(ài)下象棋的王泉庚覺(jué)得，這與做企業(yè)是相通的—只有把所有的利益相關(guān)方、關(guān)鍵成功要素、風(fēng)險(xiǎn)等都想好，在“將軍”的時(shí)候，才有可能把對(duì)手“將死”；否則，都是盲目的出招。

王泉庚在美特斯邦威抓執(zhí)行的時(shí)候，便是以結(jié)果為導(dǎo)向。他要求，企業(yè)每周要開(kāi)兩次會(huì)，周一是策略會(huì)，結(jié)束以后，所有員工馬上去執(zhí)行。然后，核心管理層執(zhí)行定期檢查結(jié)果，根據(jù)結(jié)果情況，立刻制定第二次策略，直到看到變化為止。

做了領(lǐng)教后，王泉庚將結(jié)果導(dǎo)向貫徹到底。在他看來(lái)，當(dāng)人真的清晰地知道自己要什么、明確方向是什么的時(shí)候，思維模式才會(huì)發(fā)生改變。如果企業(yè)家的方向都不清楚，沒(méi)有重點(diǎn)，下面的人執(zhí)行什么、要做什么自然就不清楚。

“結(jié)果導(dǎo)向”的結(jié)果是一目了然的。2015年至今，王泉庚已經(jīng)累計(jì)輔導(dǎo)帶教過(guò)50多位優(yōu)秀的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家。其中，累計(jì)有12位營(yíng)收規(guī)模30億-100億的大型上市公司董事長(zhǎng)，6個(gè)中國(guó)服裝協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。不少組員企業(yè)組織能力明顯提升，近幾年平均業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率保持在30%以上。

但只有思維的改變，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。有時(shí)“企業(yè)家做事太軟，領(lǐng)導(dǎo)力不夠，推動(dòng)力不夠，檢查力不夠，制度獎(jiǎng)懲、企業(yè)凝聚力等各方面都不夠”，也是不行的。

每當(dāng)看著那些執(zhí)行力比較差的企業(yè)，王泉庚都很惋惜，他覺(jué)得他們是浪費(fèi)了企業(yè)面臨的每一場(chǎng)危機(jī)。畢竟，危機(jī)中涅槃，是一個(gè)企業(yè)深度自查的機(jī)會(huì)。

而機(jī)會(huì)是公平的。比如，疫情。它的到來(lái)，讓危機(jī)就這樣降臨在了所有人身上。

王泉庚所帶領(lǐng)的組員企業(yè)，普遍主攻品牌零售。疫情的沖擊使得大部分企業(yè)停業(yè)了90%的線(xiàn)下門(mén)店，收入戛然而止，開(kāi)支卻要一直支出，企業(yè)家們個(gè)個(gè)焦頭爛額。

同時(shí)，多數(shù)地區(qū)、城市陷入了 “封鎖”，原本每月一次的線(xiàn)下私董會(huì)，只能推遲。但眼見(jiàn)疫情來(lái)勢(shì)洶洶，什么時(shí)候是個(gè)頭，誰(shuí)也沒(méi)底，王泉庚更是急在心頭。他決定，每半個(gè)月就組織召開(kāi)一次線(xiàn)上私董會(huì)，提出困難，尋找方案，互相打氣。

疫情最嚴(yán)重的兩個(gè)月里，王泉庚每天都凌晨?jī)扇c(diǎn)才睡，一個(gè)人研究市場(chǎng)變化，再一對(duì)一比對(duì)，最終基于組員企業(yè)的實(shí)際情況，得出方法，幫助企業(yè)家在特殊情況下不斷地調(diào)整。

在王泉庚的陪伴下，身處疫情重災(zāi)區(qū)的組員企業(yè)，都挺了過(guò)來(lái)。其中，組員企業(yè)波司登憑借清晰的戰(zhàn)略制定和組織優(yōu)勢(shì)，凈利潤(rùn)逆勢(shì)上漲約40%，成為2020年紡織服裝行業(yè)中少有實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的品牌之一，就是一個(gè)出色的個(gè)案。

“他們都通過(guò)了疫情的考驗(yàn)，危機(jī)讓他們變得更強(qiáng)?！泵鎸?duì)結(jié)果，王泉庚很欣慰。而除了為組員創(chuàng)造價(jià)值，王泉庚還接連寫(xiě)了三篇文章，做了三場(chǎng)直播，分析總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)對(duì)危機(jī)之道，希望給處于艱難中的民營(yíng)企業(yè)帶去一些切實(shí)管用的幫助—所有危機(jī)下的成功，都基于行之有效的邏輯和方法。

無(wú)數(shù)夜不成寐的思索，讓王泉庚漸漸從一個(gè)參與者變成一個(gè)思想者。

因?yàn)榻佑|過(guò)大量不同量級(jí)的企業(yè)、企業(yè)家，王泉庚作了一個(gè)歸納：中國(guó)最優(yōu)秀的10%頭部企業(yè)家，天生就具備帶領(lǐng)企業(yè)突圍的特質(zhì)；后10%～30%的企業(yè)家，只想小富即安，也沒(méi)有繼續(xù)突破的動(dòng)力；而中間50%～60%，就是渴望突破，卻找不到方法的企業(yè)家。

王泉庚的愿望，就是帶領(lǐng)這些“中間者”破局改命，向頂峰沖刺。

“突破的方法是什么呢？沖刺的瓶頸又在哪兒呢？”

“都是在創(chuàng)始人自己身上。”

王泉庚解釋道，在于創(chuàng)始人破掉讓他們得以成功的特質(zhì)上。

過(guò)去，生意剛起步的時(shí)候，創(chuàng)始人掌舵企業(yè)，朝著一個(gè)藍(lán)海深度挖掘，不斷抓機(jī)會(huì)，親力親為，將企業(yè)做了起來(lái)。但做到一定量級(jí)，這些成功的特質(zhì)就成為了企業(yè)再躍升一步的障礙。

這充分反映出，中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)，曾經(jīng)主要不是靠制度系統(tǒng)來(lái)做事，而是對(duì)人的依賴(lài)性極強(qiáng)，特別是核心人物。一旦核心的人物走掉，企業(yè)就可能面臨死亡。

對(duì)于王泉庚、對(duì)于領(lǐng)教工坊來(lái)說(shuō)，經(jīng)常焦心的是，很多時(shí)候企業(yè)家在領(lǐng)教工坊學(xué)習(xí)的時(shí)候是理解的，但聽(tīng)完后，回到企業(yè)還是很“任性”，自己想干嗎就干嗎，甚至很多制度都是一把手自己破壞掉的。

這也就是為什么很多民營(yíng)企業(yè)的人力資源體系一直沒(méi)法建起來(lái)，為什么職業(yè)化的高管團(tuán)隊(duì)不能在他們自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域上做決定，哪怕業(yè)務(wù)變來(lái)變?nèi)ァ⒔M織換來(lái)?yè)Q去。

王泉庚甚至總結(jié)出一個(gè)“竅門(mén)”，看一個(gè)企業(yè)要看其管理干部，最后一關(guān)就是看人力資源總監(jiān)。如果這個(gè)總監(jiān)能獨(dú)立發(fā)揮作用，并且對(duì)企業(yè)家有一定約束力，那么，企業(yè)基本上就進(jìn)入了第二階段—職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化的系統(tǒng)成長(zhǎng)階段。

相反，如果不能發(fā)揮作用，全是聽(tīng)企業(yè)家的一句話(huà)，或者企業(yè)家的一己喜好，來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)里的人用不用、怎么用、工資加多少，那么這家企業(yè)就永遠(yuǎn)流于一個(gè)普通的企業(yè)。

人，總是要生老病死。企業(yè)，也是靠一代一代的人的持續(xù)奮斗，才能基業(yè)長(zhǎng)青。而基業(yè)長(zhǎng)青，除了人，系統(tǒng)的人才，更重要的是制度體系的健全和管理執(zhí)行的到位。

自己說(shuō)了算，向來(lái)是容易的，一個(gè)姿態(tài)、一個(gè)手勢(shì)、一個(gè)眼神，別人很快就學(xué)會(huì)領(lǐng)會(huì)了。但要走得更遠(yuǎn)飛得更高，就要克服自我的重力，掙扎著向上飛行。但很多人飛到一半，就歇腳了。所以，所謂永恒，既是一種夢(mèng)想，更是一種境界。

王泉庚說(shuō)，做企業(yè)做到最后，都要進(jìn)人生修煉廠(chǎng)。進(jìn)去了，不僅是做事方式改變，你的個(gè)性、你的特質(zhì)都要打碎了再塑。

進(jìn)去了，到最后，都是哲學(xué)問(wèn)題—你怎么看待財(cái)富、權(quán)力和人性？你怎么看待人生意義？