武暢

摘要：資金是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，有效的資金管理支撐著公司的快速發(fā)展。部分大型國企央企資金存量甚至維持在百億千億以上。采取何種高度集中、統(tǒng)一的資金管理政策，進而有效地保障了投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金和金融服務的需求，成為了大型國企央企自身發(fā)展的重中之重。企業(yè)應當秉承符合自身經(jīng)營特點和實際管理需求的理念，實現(xiàn)具有集約化、統(tǒng)一化、信息化、全面化的資金管控模式，提升資金管控的信息化水平，防范資金風險，從而提升資金效益，為日后企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展持續(xù)提供強勁動力。

關鍵詞：新時代;央企;資金管控

站在歷史的新起點上，十九大明確提出了促進國有資產(chǎn)保值增值、推動國有資本做強做優(yōu)做大、培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的目標。面對國資委及相關監(jiān)管機構對中央企業(yè)資金管理工作提出的更高要求，面對不斷變化的外部金融和市場環(huán)境，大型央企必須向國內(nèi)外先進水平看齊，逐漸構建起縱橫交錯的協(xié)同網(wǎng)絡，不斷提升資金管理水平。

1.對國有企業(yè)財務資金管理中所存在的現(xiàn)實問題進行詳細的分析

1.1財務資金管理信息化缺乏創(chuàng)新性

一大部分企業(yè)在發(fā)展過的新形勢背景之下，其自身的資金管理相對滯后，創(chuàng)新不足：（1）未實現(xiàn)支持上下游擴展及多元發(fā)展的信息化能力：大型央企業(yè)務在廣度和深度上不斷延伸，帶來了業(yè)務量的增加和管理復雜性的提升，原先以手工處理為主的資金業(yè)務操作方式逐漸暴露出工作效率下降、操作風險隱患增加等問題，因此需要使用信息化手段對資金進行統(tǒng)籌管理;（2）未實現(xiàn)滿足精細化管理的資金數(shù)據(jù)分析能力：隨著越來越多子單位的資金需要被納入了線上管控范圍，大型央企需要將各單位信息進行實時匯總分析，發(fā)揮數(shù)據(jù)整合的價值，利用多維度的數(shù)據(jù)分析為集團決策提供支撐;（3）未實現(xiàn)提升風險防范及安全合規(guī)性的資金風險識別能力：大型央企資金體量龐大需重點管控資金風險，保障資金安全合規(guī)。因此資金管理工作要加強風險識別的能力，杜絕此類問題的發(fā)生，嚴防國有資產(chǎn)流失。進一步的創(chuàng)新，才能使企業(yè)獲得更加優(yōu)質(zhì)化的發(fā)展。

1.2財務資金管理系統(tǒng)建設性相對較低

大多央企的資金管控因非主營業(yè)務，導致缺乏規(guī)范化的管控制度，資金應用相對松散，效率較低。部分子公司在發(fā)展過程中實行獨立運營，獨立核算，引發(fā)眾多資金系統(tǒng)管控問題：（1）資金管控類系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一部署，下屬單位各自依據(jù)業(yè)務和管理需求分散地引入和使用單獨的資金管理模塊;（2）已有系統(tǒng)對資金業(yè)務覆蓋程度低，未與其他系統(tǒng)實現(xiàn)貫穿與交互。無法支持集團公司對各下屬單位資金狀況的掌握和監(jiān)控，也無法滿足資金預算、效益增值、資金分析等管理提升的需求;（3）部分有資金管控系統(tǒng)的企業(yè)，因建設多年未更新?lián)Q代，系統(tǒng)界面使用感不友好，登錄界面復雜，主次不清晰，不符合用戶理解習慣，不支持手機APP移動辦公;（4）各資金管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源以人工抓取為主，集團內(nèi)部未對數(shù)據(jù)規(guī)則設立統(tǒng)一標準，數(shù)據(jù)來源分散且互相割裂，數(shù)據(jù)質(zhì)量難以保證。以上系統(tǒng)問題致使資金財務在整個管理過程中缺乏靈活性，無法形成統(tǒng)一信息交流渠道，難以實現(xiàn)資金集中管控。

2.新時代背景之下，大型企業(yè)財務資金管理的優(yōu)化策略

2.1 撥云見日 繪就資金管理新藍圖

大型集團型企業(yè)的資金管理在一定程度仍然受到組織壁壘的制約。集團集中化資金管理系統(tǒng)可以幫助提供高度集中和透明的財務數(shù)據(jù)，打破管理壁壘，使資金管理真正從局部走向全面。而繪制新藍圖則意味著需要引入外部領先咨詢團隊深度協(xié)作，制定集團資金管理系統(tǒng)頂層設計方案：完善制度、明確業(yè)務、協(xié)同系統(tǒng)、夯實架構、穩(wěn)妥落地。針對系統(tǒng)建設需求，打造具備復合知識體系的建設團隊，內(nèi)外協(xié)作，才能真正助力提升企業(yè)資金管理水平的飛躍。（1）資金管理制度體系是企業(yè)集團制度的重要組成部分，積極探索完善資金管理體系機制，有助于把制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能提升的動力源泉。（2）對于部分多業(yè)態(tài)、多成員的大型央企，務必明確業(yè)務范圍，從資金業(yè)務的基礎層面減少風險，提高效益，為各單位的日常資金業(yè)務提供堅實基礎。（3）資金管控類系統(tǒng)務必會與周邊系統(tǒng)的功能銜接與數(shù)據(jù)傳輸。明確邊界，梳理各系統(tǒng)間關聯(lián)，是有效運行的基礎。

2.2 循序漸進 實現(xiàn)資金管控系統(tǒng)落地有序進行

大型央企集團級的資金管控系統(tǒng)因涉及面廣，業(yè)務復雜，難以一蹴而就，務必要指定良好的落地方案，保證一切有序進行。務必動員企業(yè)總部重點部門人員，試點單位和主要單位的業(yè)務骨干全程參與，對全局性、探索性問題進行深入研究，找出解決方案，進一步優(yōu)化藍圖，保障建設工作有條不紊。全面上線牽扯面較廣，管控功能優(yōu)先上線可以對后續(xù)階段上線，推廣上線提供良好的范本。

3.結(jié)語

在新時代的背景之下，大型央企企業(yè)財務資金管管需要得到進一步的優(yōu)化，在促進整體國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的過程中，需要對國有企業(yè)財務資金管理過程中所存在的各類問題予以有效的認知，并且需要進行認真的思考，對整體資金管理體系進行有效的完善，使其自身所擁有的信息化水平能夠得以提升，與當前所擁有的市場經(jīng)濟發(fā)展背景相適應。

參考文獻：

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