高亞

我們發(fā)現(xiàn)，組織在不遺余力地延攬人才時，往往忽視一個重大隱患，那就是人才流失。我們不能讓人才的天秤失衡，否則，招再多的人才，也抵消不了人才流失帶來的損失。其實，人才流失是所有組織都要面對的問題之一，就算微軟、谷歌這樣的公司，也很難避免。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)剖析人才離開背后的因素，及時調(diào)整人才戰(zhàn)略。

留人要知其所以然

人才往往被片面地等同于職務(wù)高，或資格老，或能力強，甚或?qū)W歷高。人才的判斷標(biāo)準可以用兩個維度來表示，維度之一是其為組織做出貢獻的大小，即橫向的高貢獻/低貢獻；維度之二是在人才市場上該類人才的可獲得性，即唯一性/普遍性。其中，高唯一性、高貢獻的員工，掌握了組織特殊要求的知識和技能，培養(yǎng)周期長，直接關(guān)系到組織的核心能力，他們是核心的人力資本，也是需要重點留住的人才。對于高唯一性、貢獻一般的員工，雖然不是重要職務(wù)，但是專業(yè)特殊，市場上再去尋找同類人才比較困難，或者需要付出更大的成本，因此也屬于需要關(guān)注之列。而對于高貢獻、高普遍性員工，市場上尋找類似人才雖然不難，但是，這類人員也掌握著核心的知識和技能，且平時對組織貢獻大，這類人的輕易離去對組織的傷害不可小覷，因此，他們的去留也需要慎重對待。

當(dāng)人才提交辭呈后，上級領(lǐng)導(dǎo)找他談心的第一個問題幾乎都是“你為什么要走”。雖然知道原因并不一定解決問題，但只要有人離職，對組織來說都是損失，這個時候深入交流，借助第三方視角對身在其中的問題做一些深入認識，或許能聽到很多平時聽不到的聲音，幫助自身不斷改進，也算是對遺憾的一種彌補。

那么，怎樣才能提前分析出可能導(dǎo)致人才離職的原因呢？一般提供的線索不外乎待遇、前途和成就感，相應(yīng)的對策是利益留人、事業(yè)留人和感情留人。然而，員工的個體差異，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇當(dāng)然是越高越好，那么究竟多高才夠高？前途當(dāng)然要一片光明，但行業(yè)能保證多少，組織又能承諾多少？工作中的成就感必不可少，但不同的人卻有截然不同的情感偏好。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者在了解情況時要遵守兩大法則，即黃金法則和白金法則，分別是己所不欲，勿施于人和己所欲，施于人。要做到這兩條，首先需要領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)身處地，換位思考——如果我是這位員工，以自己的秉性、好惡、背景、能力、目標(biāo)、境遇等個人情況來看，我不想要什么？我又想要什么？

之所以舍棄公式化的分析，轉(zhuǎn)而強調(diào)個性化問題，是為了端正態(tài)度，厘清思路，進而才有可能根據(jù)實際情況采用形式不同但精神實質(zhì)相同的有效辦法，留住人才。

個案分析涉及人的需求問題。通俗講，就是薪酬待遇需要提升、工作需要輪換、職業(yè)生涯需要發(fā)展、個人價值需要肯定。另一個角度也不容忽視，是物價漲了、CPI漲了，但是員工能拿到的錢太少了；分工制度的發(fā)展讓員工的工作范圍越來越小，有的工作確實非?？菰?，常年做下來容易產(chǎn)生疲倦感，不想做了；而且做了這么久，也沒見提升，不提升，薪酬就上不去，職業(yè)前途一片黑暗，干與不干無非就是錢的差別而已，不如離去。

按照黃金法則和白金法則，在組織財務(wù)能力能夠滿足的前提下，與員工爭利不如與員工分利；太枯燥的工作就考慮適當(dāng)輪換，雖然管理要付出成本，但不論從員工還是從組織的長期發(fā)展來看，總是值得的；職業(yè)發(fā)展是個系統(tǒng)工程，定期晉級評審，提高薪酬待遇，加大投入成本，這其中最難做到的是組織文化。員工可能覺得自己與組織文化在融合上遇到障礙，難以解開，這時就需要甄別文化與員工個人的價值觀、理念之間的差異性質(zhì)，如果差異雖然很大但性質(zhì)是可以相容，就有商討的余地。

留人要有姿態(tài)

為了降低員工流失成本，組織需要在招聘人才的前提下，留住現(xiàn)有的人才。留人有很多技巧，但是最根本的需要把握以下三個基本點：

第一，是求同存異，不是非此即彼。

在員工為什么離職的問題上，聽得比較多的是關(guān)于組織文化的問題，如文化不適應(yīng)、文化難融入、文化說一套做一套、沒文化、文化專制等等。組織文化聽起來比較務(wù)虛，講精神、講價值、講感受，要評判起來似乎很難，但是組織文化又是看得見摸得著的，一言一行、一舉一動，都是文化，它就像我們生活中的空氣。

組織文化已經(jīng)成了一種時尚，是組織都講文化，但這也存在問題，組織真的了解什么是文化嗎？組織真的有文化嗎？組織的文化是真的嗎？

越來越多的組織注意自身文化建設(shè)和文化發(fā)展，整套的Logo、口號、標(biāo)語，整套的理念宣傳，整套的文化宣誓形式，但是，這些都是錦上添花。如果核心的內(nèi)容缺失，這些就都只是擺設(shè)。組織文化的核心應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人的所思所想所認同，核心就是他們的所言所行。

我們看過太多的組織一邊講文化，一邊把員工置于自己的對立面，把自己封閉起來，組織不是將文化引導(dǎo)用于求同存異、共同發(fā)展，而是錯用在了對員工的限制或者壓制上，用文化來限制員工的自由，打著組織文化的旗幟實行精神專制，以文化的強勢來壓制員工的正當(dāng)利益等等。

第二，是成人之美，不是過河拆橋。

從組織的角度說，追求利潤的最大化是天生的使命，對組織來說，員工不僅是實現(xiàn)利潤的工具，還具有其自身存在的意義。很多關(guān)于“工具人”的理念還在一些企業(yè)延續(xù)。對于這些企業(yè)而言，員工就是會說話的工具，員工的任務(wù)就是按照企業(yè)的意圖去活動，員工是被動的，而企業(yè)所謂的核心員工，不過是這些工具當(dāng)中的高級品而已。這種理念雖然落后，而且逐漸被拋棄，但在一些企業(yè)的固有概念里仍徘徊著這些思想的影子。比如一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在員工35歲或者40歲的時候，就想辦法辭退他們，再重新招聘更年輕、更有使用價值的員工。因為這些企業(yè)唯一的目標(biāo)就是創(chuàng)造利益，當(dāng)你年輕稍大、身體素質(zhì)拼不過年輕人時，會毫不猶豫地放棄你。

第三，是互利共贏，不是零和博弈。

領(lǐng)導(dǎo)和員工，不是對立的關(guān)系，上下級的利益更不是此消彼長的關(guān)系，不是零和博弈的關(guān)系。對立的結(jié)果是一方的收益意味著另一方的損失，雙方的收益和損失之和永遠是“零”，雙方不存在合作的可能。如果是一方吃掉另一方，領(lǐng)導(dǎo)總想著把員工壓在底下，組織在眼前是得到一些利益，但是員工沒有利益和發(fā)展可言，一切的合作都是暫時的、不長久的。如此選擇的結(jié)果就會造成員工同組織的對立，員工沒有歸屬感、責(zé)任感，對組織的損失漠不關(guān)心，甚至為了自身利益損害組織利益。在財散人聚還是散財聚人的問題上，組織要有長遠的眼光，能看到利潤的絕對值而非相對比重，與員工共同把蛋糕做大。

留人要有辦法

第一，加薪。

離職的一大原因，即便輔以其他手段，加薪仍是必須，只是幅度多少。對于有離職意向的員工，上司應(yīng)根據(jù)員工能力水平、市場同等人才薪酬情況向公司建議加薪幅度，一般以不低于15%為宜，相當(dāng)于提前支付未來的一部分薪水，薪酬普調(diào)時可適當(dāng)少調(diào)或者不調(diào)。薪酬調(diào)整后，上司再選擇適當(dāng)時機私下對其工作予以肯定。

第二，輪換或提拔。

一般員工離職的薪酬平均漲幅在15%，但對于職業(yè)發(fā)展要求更為迫切的員工來說，這15%的薪水遠不及晉級或者崗位輪換更具有吸引力。如果工作倦怠難以避免，不如讓新的成員來接替這一工作，增加整體工作的熱情，讓原崗位人員轉(zhuǎn)崗，內(nèi)部流動，將當(dāng)前崗位的工作經(jīng)驗帶給新的崗位、新的同事，豐富大家的經(jīng)驗，一舉多得。

對于期望職業(yè)發(fā)展的員工，應(yīng)更多調(diào)整其崗位或予以提拔：選擇其感興趣并且能夠勝任的崗位，一般在職業(yè)發(fā)展通道中的同一序列或同一職類工作性質(zhì)和能力要求相近的崗位進行流動，崗位變動后，薪酬不漲或者小漲即可，以示鼓勵；如員工能力已經(jīng)達到管理人員要求，且公司內(nèi)部有合適職位，也可考慮予以提拔。

第三，職業(yè)晉級。

職業(yè)發(fā)展體系應(yīng)是各直接上司配合人力資源部門共同設(shè)計的方案，對于已經(jīng)建立職業(yè)發(fā)展體系的企業(yè)，激勵員工的可選手段更多一些，如將職級晉升評審放在年終工作總結(jié)時同步進行，引導(dǎo)員工專業(yè)能力或管理能力的縱深發(fā)展，評選結(jié)果可適時公布、公示。

對于建立了員工職業(yè)發(fā)展體系的組織，一年一度的晉級必不可少。職級的晉升代表著組織對員工工作表現(xiàn)和工作能力的肯定，將職級與薪酬掛鉤，還意味著職級的晉升會帶來薪酬的增加、市場競爭能力的增加，用晉級的方式肯定員工、激勵員工、留住員工，比直接漲薪水的方式來得更有效。

第四，中長期激勵。

中長期激勵是組織留住核心員工的重要砝碼，一般不輕易實行，但對于具有核心價值的員工，組織可建立和完善股權(quán)激勵機制，并預(yù)留出一定比例股份專用于調(diào)動核心員工的積極性，使員工分享由于自己努力工作而帶來的價值增值的收益，進一步激發(fā)其潛能和主動性、積極性，為組織發(fā)展注入長久的動力，從而形成一種良性循環(huán)。

第五，保持開放。

對于由于某些原因必須離職的員工，應(yīng)尊重其走出去，更歡迎其再次回歸，并通過溝通酌情為其保留原職位、職級與司齡。對于去意已決的核心員工，組織不可能強留，但可以保持開放的態(tài)度，歡迎其隨時歸來：外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈，但不論如何，我們可以好聚好散、好散再好聚。這并不是說組織毫無原則，而是在告訴員工：我們是成熟的，我們是自信的，我們是有能力、有未來的，成為我們的一員是明智而且值得的。盡管眼下不能繼續(xù)合作，但是可以獲得離職員工的理解和認同，對在職員工更是一種莫大的激勵。能夠獲得員工理解和認同的組織，會有無限的可能。

作者單位 云南省宣威市羊場鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)農(nóng)村綜合服務(wù)中心