何欣

互聯(lián)網(wǎng)在業(yè)務層面創(chuàng)造了廣闊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，但遺憾的是，大量企業(yè)在業(yè)務發(fā)展的同時，由于管理者局限于短期的戰(zhàn)術成功和資源獲取等“生存級”現(xiàn)象，人才發(fā)展空間并沒有因此等量擴張。

按照“立足現(xiàn)在、放眼未來”的觀點，組織的梯隊建設屬于“放眼未來”，打造組織的明天。但對于多數(shù)企業(yè)來說，培養(yǎng)手段不豐富、培養(yǎng)動作不連貫、前后臺協(xié)同差只是小痛點，更大的痛點在于人才梯隊培養(yǎng)起來之后沒有合適的發(fā)展空間，崗位數(shù)不足；或明明做了梯隊建設，卻不給后備人才提供足夠的實戰(zhàn)機會。后梯隊時代，人才與職位的錯位才是人才梯隊建設工作中最大的痛點。

表1 人才梯隊建設的五大痛點

按照上述痛點對應的難度系數(shù)，我們來對其內(nèi)部關注的邏輯逐一進行分析。

5號痛點：人才培養(yǎng)嚴重“偏科”

對于5號痛點而言，需要組織對管理梯隊與專業(yè)梯隊給予同樣程度的重視。很多組織只重視干部梯隊建設，忽略技術條線的人才梯隊建設，一旦某項關鍵技術人才流失，就會使組織的技術水平、研發(fā)能力或經(jīng)驗值等直線下降。要解決這個痛點，就需要管理者有基本的人才意識，未雨綢繆，鼓勵技術線的老師傅帶徒弟，盡快把成熟經(jīng)驗分享出來。

同時，為了打消老師傅“教會徒弟，餓死師傅”的疑慮，業(yè)務線可以制定相應的傭金、獎金制度作為激勵，職能線可以用績效、評優(yōu)等作為動力來推動老師傅的意愿。比如某公司的銷售團隊規(guī)定，凡達成一定業(yè)績的銷售冠軍都必須親自帶徒弟，一個師傅帶1—7個徒弟，而徒弟的傭金在一年內(nèi)抽出10%給師傅作為激勵，一年后解除師徒關系。某公司職能條線規(guī)定，工作3年以上、績效為A的老員工需要帶徒弟，徒弟的年度績效與師傅的績效掛鉤，徒弟的年度績效優(yōu)秀，師傅的績效也會相應加分。同時，師傅帶出優(yōu)秀徒弟之后將獲得更多評優(yōu)或發(fā)展的機會。這樣的激勵機制都是在鼓勵經(jīng)驗豐富的老員工主動承擔經(jīng)驗傳承工作。

此外我們也要認識到，每一個擔心被取代的老員工，都是值得被尊重的。因為他最起碼還是希望在團隊里長干的。試想，如果一個老員工早就有離開的打算，他又怎么會擔心“教會徒弟，餓死師傅”呢？

在業(yè)務線的梯隊建設當中，解決了老員工經(jīng)驗傳承動力不足的問題，那么傳幫帶工作的難度就會大大下降。對于社交、游戲、電商等技術驅(qū)動型的公司來說，除了在工作場景當中帶教之外，還可以設計多種線上、線下交流活動，鼓勵技術大咖、技術牛人分享經(jīng)驗，避免個別優(yōu)秀人才成為單打獨斗的“獨行俠”。畢竟管理的目的不是打造許多不可替代型員工，而是使團隊作戰(zhàn)能力均一。

4號痛點：人才培養(yǎng)缺少連續(xù)性

很多組織是“閑時梯隊建設，忙時全員秋收”。要么是精力不夠，要么是關注不到位，總之在人才培養(yǎng)方面缺少連續(xù)性。很多梯隊人才之所以介意培養(yǎng)之后有沒有晉升機會，主要原因在于組織把培養(yǎng)人才做成了“一錘子買賣”——今年做了，明年可能就不再做。如果人才培養(yǎng)工作能夠持續(xù)進行，那么今年沒有得到晉升機會的員工，明年還可以作為下一批次的第一梯隊。持續(xù)性的人才梯隊建設可以給更多人帶來希望，這能在很大程度上使人才保持穩(wěn)定的心態(tài)。

表2 個人發(fā)展計劃（以1年為例）

表3 校招人員的階段性挑戰(zhàn)與導師關注點

當然，這就要求管理者一方面要有持續(xù)打造人才梯隊的意識，另一方面在繁忙階段盡可能簡化培養(yǎng)方式。比如，直接在工作過程中通過解決某些具體問題實施帶教，讓員工在干中學，而不用停下工作；或者采取問題輔導的形式，平時讓后備人才在線上學習理論知識，定期與導師在線上、線下見面，集中進行問題研討。解決問題其實就是最有效的學習。

關于培養(yǎng)管理人員對人才梯隊建設的持續(xù)性意識問題，首先是一把手及管理團隊要對自身作為“首席人才官”的重視，另一方面可以人為地設定一些針對人才培養(yǎng)的關注期，使其在操作手段上做到持續(xù)化。下面，我們分別以社招、校招人員為例，簡單提出兩個操盤框架。

對于社招人員來說，可以根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，考慮建立1-3年的個人發(fā)展計劃（以下簡稱“IDP”）（見表2）。在分析員工個人發(fā)展目標及能力提升點的基礎上，由其本人先制訂出個人在公司的發(fā)展計劃，再由所在部門的負責人與人力資源部聯(lián)動確認并提供資源，在計劃的基礎上確保對人才進行持續(xù)的關注。IDP是寶潔等企業(yè)比較常見的員工中長線培養(yǎng)關注計劃，目的是規(guī)避員工培養(yǎng)工作中的短期行為、斷檔行為。

表4 管理者日?？冃лo導的九型場景

對于校招人員而言，在穩(wěn)定地為組織產(chǎn)出貢獻之前，必須完成“校園人→職業(yè)人→企業(yè)人”的角色轉(zhuǎn)型升級。通常，對于校招人員的培養(yǎng)關注期設置在1年以內(nèi)，或根據(jù)試用期的時間適當增減。在此過程中，直接主管最好成為新員工的帶崗人，帶領新員工有效融入組織并關注其成長進度。這就對業(yè)務管理者擔任新人導師的工作關注點提出了明確要求（見表3）。

3號痛點與2號痛點：只薦不用與孤立培養(yǎng)皆屬浪費

當組織進行人才梯隊建設時，業(yè)務部門雖然也向人力資源部推薦了相應的人才，但整個培訓過程完全交由人力資源部門組織實施，業(yè)務部門作為主要用人部門卻很少甚至完全不參與，這就使人才培養(yǎng)工作與業(yè)務實踐相脫節(jié)。還有一種情形就是業(yè)務部門對人才“只薦不用”，不給人才梯隊提供實戰(zhàn)練兵的機會，致使人才梯隊學無所用，人才培養(yǎng)工作也成了走形式。

要解決這兩個痛點，人力資源部應該成為人才梯隊培養(yǎng)的重要工具，為業(yè)務部門提供培養(yǎng)方法，為業(yè)務管理者賦能；業(yè)務單元應該成為人才培養(yǎng)的基地，承擔起人才績效輔導的日常功能。戰(zhàn)略、文化、人才都是一把手工程，各業(yè)務團隊的一把手只有成為“首席人才官”，充分參與梯隊人才培養(yǎng)的全過程，才能幫助梯隊建設取得成功。

我將管理者日常對人才進行績效輔導的場景分為九種類型（見表4），供大家參考。

1號痛點：選無所用最尷尬

可以說，選無所用是人才梯隊建設后端最大的一個痛點。

人才梯隊經(jīng)過選拔、培養(yǎng)之后，由于組織的資源沒有合適的發(fā)展空間，造成培養(yǎng)出的梯隊人才得不到足夠或合適的崗位機會的尷尬局面。狼如果沒有肉吃，就只有兩個選擇，要么奮力一搏，去找肉更多的地方，即“跳槽”；要么干掉頭狼自己稱王——一家企業(yè)的三個下屬，由于該部門長期“一個蘿卜一個坑”，只要領導不動，三位下屬也只能原地踏步，于是三人合力找到獵頭給自己的領導介紹了一份更好的工作。領導走后，三人中的一位成功晉升為該部門領導。如此操作雖然思路“清奇”，但也暴露了該企業(yè)人才梯隊建設的嚴重不足。

從員工角度來說，自己作為梯隊人才接受了組織的培養(yǎng)。能力得到提升之后，必然呼喚對應的發(fā)展機會。但大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔形而非正方形，因此員工越往上走機會越少。要解決“選無所用”的問題，“做大蛋糕”是終極解決方案。如果企業(yè)不斷擴張，不斷攻城略地，那么大家自然都有機會更上一層樓。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長