馮光

英國作為現(xiàn)代公司的起源地，經(jīng)過100多年的發(fā)展、積累和演進，建立了世界上公司治理歷史最悠久、頂層設計最嚴謹、傳播最廣泛的公司治理體系之一。公司作為一種商業(yè)組織形式，是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，具有一定的普遍性，但是公司治理卻是在一定的歷史、政治、經(jīng)濟、文化條件共同作用下形成的制度體系，和所在國家的國情、傳統(tǒng)、文化有著密不可分的關系。對英國公司治理的治理模式、顯著特點進行研究和分析，對于我們建立中國特色的公司治理機制具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。

治理模式

公司治理模式

關于全球公司治理模式，主要分為以外部市場監(jiān)控為主的股東治理模式（“英美模式”）和以利益相關者監(jiān)控為主的共同治理模式（“德日模式”）。英國社會崇尚契約文化，關注資本利益，認為公司的目標就是為股東利益服務，其財務目標比較“單一”，就是股東利益最大化。英國公司治理模式具有如下特點：一是股權分散化、流動性大，主導資本市場的外部控制機制發(fā)達;二是以股東利益最大化為公司治理目標;三是弱股東、強管理層。

英國公司治理模式的制度設計主要包括：一是要依靠源于市場約束的外部治理機制，這是公司治理機制的重要組成部分。英國市場機制相對健全，控制權市場、產(chǎn)品市場、勞動力等要素市場發(fā)育比較成熟，市場約束效果比較明顯;二是建立一個由非執(zhí)行董事為主的董事會來代表股東監(jiān)督經(jīng)理層，在董事會下設以非執(zhí)行董事占多數(shù)并領導的審計、薪酬和提名委員會，并通過設立一整套規(guī)則來協(xié)調公司利益相關者的利益關系，激勵和約束經(jīng)營者的行為;三是依靠健全的法律制度和中介機構的社會約束機制，完善的法律制度、強大的中介機構、社會輿論監(jiān)督和證券機關機構的規(guī)則是英國公司治理機制的重要組成部分，發(fā)揮著不可替代的作用。

《公司法》中的公司治理

英國現(xiàn)行最主要的公司法律為《2006年公司法》，一共有1 300條，分成47個部分。該法的內容非常全面詳實，但因為是通法，適用于所有公眾公司和私人公司，另外由于其為判例法國家，重視案例甚于成文，所以對于公司治理方面的明文規(guī)定和要求并不多。英國公司治理的很多內容并不是通過公司法來規(guī)制的，而是由公司治理準則等其它規(guī)則所規(guī)制。

《2006年公司法》和上一版《1985年公司法》相比，修訂歷時8年，改動巨大，原法三分之一條款被刪除，三分之一條款被修改，其余的三分之一內容得以保留。這次公司法的修訂體現(xiàn)了英國對公司治理的最新精神和要求：一是提高股東參與度，營造長期投資的文化;二是確保更好的規(guī)制和“小公司優(yōu)先”的方法;三是使得設立、經(jīng)營公司更加容易;四是為將來的變化提供靈活性。其中，最重要的原則是“小公司優(yōu)先”（Think Small First），也就是說公司法主要是為95%的小公司服務的。比如，公司成立的門檻很低，非常便捷。根據(jù)英國公司注冊與管理總署的人員介紹，目前英國每年99%的新公司注冊通過網(wǎng)上申請，一般24小時內就可以獲得批準，80%以上公司文件都以電子化形式通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸。

該法重視對董事義務的界定，第171—177條明文規(guī)定了董事有七項義務：在授權范圍內行事;促進公司的成功;采取獨立判斷;審慎勤勉;避免利益沖突;不得接受第三方利益輸送;利益披露。其中第172條“促進公司成功的義務”是新增義務。英國公司法采用股東中心主義，董事在面臨各方利害關系人利益沖突而需要作出選擇的時候，只對公司負有義務（公司利益被視為股東的長期利益），但也強調公司的社會責任，除了考慮股東的利益之外，還需考慮包括債權人、雇員、供應商、消費者以及所在社區(qū)在內的利益相關者（Stakeholders）的利益。

公司治理準則

英國目前現(xiàn)行的公司治理準則是《2016年公司治理準則》，這個準則是英國金融服務監(jiān)管局（FCA）主導制定的，目的是為了建立良好公司治理的原則，適用于英國倫敦證券交易所的上市公司。該準則本身不是強制性法律，但是由于英國成熟的市場機制和商業(yè)壓力的作用，大部分可以適用該準則的公司基本都遵守其規(guī)定。作為非強制法，準則采用了“遵守或解釋”的原則，即上市公司應當遵守《準則》的規(guī)定，如果不遵守，那就必須就其原因作出解釋，也就是有信息披露的義務。

《2016年公司治理準則》明確規(guī)定了公司治理的五大基本原則是：

一是領導力。每一個公司都應該由一個有效的董事會領導，董事會要對公司的長期成功負責。公司的董事會和經(jīng)理層之間應該有明確的職責分工。任何個人都不應擁有不受約束的決策權。董事長要對董事會的領導力負責，并確保董事會作用發(fā)揮的有效性。作為董事會成員的一部分，非執(zhí)行董事應發(fā)揮建設性作用，幫助制定公司戰(zhàn)略。

二是有效性。董事會及其委員會的組成應在技能、經(jīng)驗、獨立性和知識上保持適當平衡，使他們能夠有效履行各自的義務和責任。新董事的任命應該有一個正式、嚴格和透明的程序。所有董事應確保足夠的時間到公司履行職責，并定期更新自身的技能和知識。公司應當及時以適當形式向董事會提供高質量的信息，確保其履行職責。董事會應當每年對其自身、各委員會及董事個人的履職表現(xiàn)進行正式和嚴格的評估。所有董事應定期重新選任，以使保持令人滿意的表現(xiàn)。

三是責任制。董事會應對公司的地位和前景提供公允、平穩(wěn)和易懂的評估。董事會負責確定公司主要風險的性質和范圍，領導公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。董事會應當保持良好的風險管理和內部控制體系。董事會應當對如何處理公司報告、風險管理、內部控制原則、與公司審計員保持適當關系等問題制定正式和透明的制度安排。

四是薪酬管理。執(zhí)行董事的薪酬制定應當旨在促進公司的長期成功。履職表現(xiàn)要素應當被透明、擴展和嚴格地運用。制定董事薪酬制度和確定董事個人薪酬待遇，應當有一個正式和透明的程序。任何董事不得參與決定自己的薪酬。

五是股東關系處理。股東之間應當在對公司目標相互理解的基礎上進行溝通。董事會作為一個整體有責任確保股東之間具有令人滿意的溝通。董事會應當利用股東大會與投資者溝通并鼓勵他們的參與。

顯著特點

發(fā)展和成型根植于歷史文化環(huán)境

英國公司治理最鮮明的特點就是其發(fā)展和成型根植于自身歷史文化環(huán)境，這也是英國公司治理模式和“德日模式”等區(qū)別開來的深層次原因所在。英國公司治理和英國文化密不可分，從個體層面上看，英國崇尚“理性自由主義文化”，在公司治理中表現(xiàn)為股東個體的股權分散文化，表現(xiàn)為嚴密、務實的公司治理制度，鼓勵效率、分權和自由競爭;從群體層面上看，英國崇尚“趨于保守的貴族主義文化”，在公司治理中表現(xiàn)為制衡文化，講究自律、堅持股東利益最大化的傳統(tǒng)，表現(xiàn)為依靠嚴密的制度來限制和制衡權力，強調董事長和首席執(zhí)行官的兩職分離;從國家民族層面上看，英國崇尚“和緩改革的漸進主義文化”，在公司治理中表現(xiàn)為穩(wěn)重演進的整體文化，追求穩(wěn)重低調的原則。

隨著內外部環(huán)境變化與時俱進

隨著英國經(jīng)濟的發(fā)展和公司實踐的變化，公司治理的重點、形式和方法都在不斷調整、與時俱進。繼1992年卡德伯瑞報告（Cadbury Report）之后，英國又針對公司治理中出現(xiàn)的一些新問題，每過幾年就開展公司治理方面的研究分析，先后出臺了一系列研究報告。比如關于薪酬制度的《格林伯瑞報告》（Greenbury Report）（1995），以及對上述兩個報告的實施情況進行回顧和調查的《漢普爾報告》 （Hampel Report）（1998），并在以上三個報告基礎上于1998年出臺了“聯(lián)合法案”;隨后又針對某些具體問題展開調查，包括關于內部控制問題的《特恩布爾報告》（Turnbull Report）（1999）、關于機構投資者作用的《麥納斯報告》（Myners Report）（2001）等。

當美國出現(xiàn)震驚世界的安然事件后，英國也積極反思自己的公司治理模式，分別調查作出了關于非執(zhí)行董事角色與效率的《希格斯報告》（Higgs Report）（2003）、關于審計委員會角色的《史密斯報告》（Smith Report）（2003）和關于非執(zhí)行董事招募與開發(fā)的《泰森報告》（Tyson Report）（2003），并結合以上報告出臺了“修訂的聯(lián)合法案”（2003），法案納入倫敦證券交易所上市規(guī)則的附錄，它內容詳盡，體系完善，并首次創(chuàng)造性地采用了“遵守否則解釋”法則，體現(xiàn)了英國公司治理的自律性特征。

公司治理體系健全

英國作為老牌資本主義國家，現(xiàn)代公司起源于此，現(xiàn)代公司治理也起源于此，經(jīng)過長期的積累和改進，英國公司治理體系已經(jīng)非常健全，是目前世界上頂層設計最嚴謹、傳播最廣泛的公司治理體系之一。從外部治理機制上看，英國公司法制比較健全，市場機制也比較成熟，外部約束效果較強。政府通過《公司法》《破產(chǎn)法》等成文法和一大批判例法對公司行為進行規(guī)范，運作非常成熟。英國政府對公司的直接干預很少，各類公司的行為主要通過中介調解或司法機關處理來規(guī)范，公司通過付費方式由律師、審計、咨詢等中介機構承擔處理公司對內對外最主要的法律關系協(xié)調。從內部治理機制上看，建立了由非執(zhí)行董事占多數(shù)的董事會和專門委員會，代表股東利益監(jiān)督經(jīng)理層，并設立了一整套的公司內部治理機制，使經(jīng)營管理者的利益和公司長遠利益緊密結合起來，達到了降低委托代理成本的效果。

公司股權結構多元化

從股權結構上看，與我國國有企業(yè)股權高度集中截然不同，英國公司特別是上市公司股權高度分散。在股權高度分散的情況下，股權結構不穩(wěn)定，流動性強。由于分散的小股東監(jiān)督成本過高，存在著“搭便車”的傾向，作為委托人的投資者對經(jīng)營者的直接監(jiān)控作用有限，所以更多的是采用“用腳投票”的方式，即通過高效的資本市場來買賣股票，影響股價走勢，進而在股票市場上對經(jīng)營者形成巨大的外部約束與監(jiān)督。但是股權高度分散導致股東大會形同虛設，由于所有權和經(jīng)營權的分離，分散的股東不能有效監(jiān)控經(jīng)營者的行為，容易形成所謂的“弱股東、強管理層”現(xiàn)象，由此導致內部人控制問題。

董事會在公司治理中發(fā)揮核心作用

董事會能否真正在公司治理中發(fā)揮核心作用，是公司治理是否完善的核心環(huán)節(jié)。英國公司非常重視董事會的權力和職責，特別關注其在戰(zhàn)略制定、風險管控、董事選聘等方面發(fā)揮的重要作用。董事會每年至少要專題討論一次公司戰(zhàn)略，從董事會到其專門委員會再到經(jīng)理層，都要積極參與到公司戰(zhàn)略的制定中去，全程記錄戰(zhàn)略制定過程，并經(jīng)過充分討論，以便董事會正式?jīng)Q策，決策后董事會還要對戰(zhàn)略執(zhí)行進行有效監(jiān)管。風險管控是董事會的重要責任，而不僅僅是董事會風險委員會的責任，董事會成員負責公司所有風險管理，并把風險管理嵌入到公司戰(zhàn)略管理中去，建立明確的溝通機制，實時監(jiān)控風險管理實施，并配備健全的問責機制。在董事選聘方面，英國一般認為，董事會成員需要具備以下能力：專業(yè)素養(yǎng)以取得信任、治理水平以提升透明度、影響力以影響他人、商業(yè)敏感以改進結果、實施管理以最大化使用資源和創(chuàng)新變革以增加價值等。英國在董事的選聘方面似乎并沒有十分硬性的規(guī)定，但是也確實存在一些習慣性的軟約束，以往一般傾向于選擇具有律師或會計師背景的人擔任董事，但如今注重選擇不同背景經(jīng)歷的董事，但并非是指專業(yè)背景，在很多時候專業(yè)背景不強的董事往往更能從宏觀上發(fā)現(xiàn)問題。董事履職情況，每年都要通過公司內部年審，每三年要由股東會聘請的外部機構進行評估;董事薪酬標準由董事會薪酬委員會提出，報送董事會或股東會批準;董事合同到期，需要在經(jīng)過綜合評估后，再決定是否續(xù)聘。在高管選聘方面，董事會一般只負責聘用CEO和CFO，其他高管則授權由CEO負責聘用。

董事長與CEO分設，職責界定清晰

根據(jù)英國公司治理準則規(guī)定，良好的公司治理實踐是董事長與CEO分設，清晰界定彼此職責，也可使權力得到制衡。而在1992年《卡德伯瑞報告》（Cadbury Report）發(fā)布之前，很多英國公司都是董事長與CEO由同一人擔任。到了現(xiàn)在，統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，2015年和2016年英國金融時報指數(shù)中在倫敦股票交易所上市的前350家大公司和前350家小資本新公司中，99%以上公司均為董事長與CEO分設。董事長為非執(zhí)行董事，有確保董事會正常運作的權力;CEO為執(zhí)行董事，負責企業(yè)日常經(jīng)營管理。同時，在英國，董事長和CEO職位間互相轉任也是不多見的，在這方面英國人似乎不喜歡一成不變，不希望一個公司長期由一個人“掌控”。

注重對董事資格的認證和培訓

英國非常注重對董事資格的認證和培訓，形成了一整套成熟的做法，已經(jīng)成為英國公司治理體系的重要組成部分。英國董事學會（IOD）成立于1903年，三年后便被授予皇家特許狀，旨在設立和代表全國商業(yè)領導者的標準。學會的目標是在政府檢討政策、立法或尋求更廣泛的商界意見時，能代表商界領導發(fā)出意見。IOD在公司治理領域有豐富的實踐經(jīng)驗，是世界上唯一一家提供國際認可的董事資格證書的專業(yè)培訓機構，在董事的職業(yè)標準、專業(yè)培訓、經(jīng)驗交流、國際合作等方面走在了世界前列。學會在全球有3萬多會員，能夠為會員提供商業(yè)信息、培訓、專業(yè)知識、全球工作空間等一系列資源，發(fā)揮平臺作用。

IOD有完整的董事資格認證體系，主要包括三級認證。首先是初級認證，考試合格后頒發(fā)技能證書。這一階段培訓重點是學習掌握公司治理、金融、戰(zhàn)略和領導力方面的基礎知識，深入了解董事的角色、職責和法律責任，對高效董事會特征的理解，熟悉財務術語和概念，了解制定公司戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略引領有關的問題和過程。其次是中級認證，考試合格后頒發(fā)專業(yè)證書。這一階段主要將董事會知識和技能運用到模擬測試中，考察作為一名董事如何處理真實場景中的董事會運作問題。培訓重點是了解董事會的角色、權力、影響和沖突，學習掌握風險和危機管理、決策、兼并和收購以及董事會業(yè)績等方面知識，了解相關技巧和工具以提升個人技能，能夠通過這個階段的考試是對董事專業(yè)性和經(jīng)驗的認可。最后是高級認證。在取得前兩個階段證書的基礎上，經(jīng)過個人申請、IOD資格審查后，還要通過由兩名正式特許董事（Chartered Director）領導的正式面試后方可獲得認證證書，通過后可被任為特許董事（Chartered Director）。這個階段的認證重點考察的是對公司治理和組織方向至關重要的五個領域：一是愿景、目標、價值觀;二是戰(zhàn)略思考和利益相關者管理;三是授權管理;四是董事職責履行;五是實踐有效和負責的領導力。

政府注重對公司治理的監(jiān)管

從20世紀80年代開始，英國在撒切爾夫人任首相時實行了國有企業(yè)全面私有化，到1997年保守黨政府任期結束時，英國私有化政策已經(jīng)進入尾聲，幾乎所有國有企業(yè)都已經(jīng)私有化，成為私有化最徹底的西方國家之一。目前國家股份現(xiàn)主要以三種形式存在：一是保留個別國有獨資公司（如：BBC廣播公司）;二是以“金股”形式出現(xiàn)在部分公司中;三是經(jīng)政府批準的從事公共事務且不以盈利為目的公眾公司。

英國政府非常注重對公眾公司和政府擁有股權的公司的監(jiān)管。英國財政部從整體上對國有資產(chǎn)進行財務監(jiān)督，具體監(jiān)管則根據(jù)行業(yè)特點分別由相應的政府主管部門實施。英國政府貿工部直接監(jiān)管公眾公司和政府擁有股權的公司，主要職責是保證政府所持有的股份能得到持久、客觀的回報，為所出資企業(yè)提供融資、管理、戰(zhàn)略方面的專家咨詢服務;監(jiān)督檢查公眾公司是否真正無盈利。對社會上其它擁有政府特許經(jīng)營權的公司則檢查其是否按批準經(jīng)營范圍經(jīng)營。上述公司，必須接受強制審計和政府貿工部派出檢查員的抽檢，發(fā)現(xiàn)違法欺詐行為則剝奪經(jīng)營權。英國政府設有股東執(zhí)行局（Shareholder Executive），作為獨立特殊機構，負責部分國有資本的監(jiān)督、管理與運營。英國還設有獨立于政府的公職任命委員會和行業(yè)管制委員會的辦法，參與對國有資本的監(jiān)管。英國政府擁有一套縱橫交錯的復雜“公共機構”系統(tǒng)，對其國家資產(chǎn)進行運營、管理和監(jiān)督。英國承載國有資產(chǎn)管理的公共機構包含部長部門、非部長部門、行政機構、非政府公共機構、咨詢類公共機構、公共公司、國家醫(yī)療服務機構及其他公共機構等。

啟示建議

建設中國特色國有企業(yè)公司治理體系

“履不必同，期于適足;治不必同，期于利民。”世界上沒有放之四海而皆準的公司治理模式。總體來看，各國公司治理模式都是根植于本國的政治、經(jīng)濟、法律和文化環(huán)境之中，而且現(xiàn)代公司治理至今也不過20多年，具體成效還有待更長期實踐的檢驗。世界經(jīng)合組織認為，“好的或有效的公司治理制度是具有國家特征的，它必須與本國的市場特征、制度環(huán)境以及社會傳統(tǒng)相協(xié)調。”我國經(jīng)過改革開放40多年的發(fā)展，國有企業(yè)改革發(fā)展取得了舉世矚目的成就，公司治理上也博采眾長、日益完善。我們要有信心、有能力走出一條適合我國國情的公司治理道路，建設具有中國特色的公司治理體系，為培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)創(chuàng)造有利條件。建設具有中國特色的公司治理體系，要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，明確國有企業(yè)黨組織在法人治理結構中的法定地位，發(fā)揮黨委（黨組）的領導作用，把方向、管大局、保落實。堅持黨管干部原則與董事會依法選擇經(jīng)營管理者、經(jīng)營管理者依法行使用人權相結合，造就一大批政治堅定、善于經(jīng)營、充滿活力的優(yōu)秀企業(yè)家，推動不斷健全各司其職、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的國有企業(yè)法人治理結構。

國資監(jiān)管機構要以管資本為方向，不斷完善國資監(jiān)管模式

國有資產(chǎn)是全國人民的共同財富，注重國資監(jiān)管是世界通行做法，對像中國這樣的國有資本大國來講，國資監(jiān)管只能加強，不能削弱。要按照習近平總書記關于堅持以管資本為主加強國資監(jiān)管的重要論述精神，堅持增強活力與強化監(jiān)管相結合，加快建立有效制衡的法人治理結構、靈活高效的市場化經(jīng)營機制，依法落實企業(yè)法人財產(chǎn)權和經(jīng)營自主權。完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結構調整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資本保值增值，推動國有資本做大做強做優(yōu)，有效防止國有資產(chǎn)流失。堅持依法監(jiān)管，進一步明確監(jiān)管職責邊界，明確有關監(jiān)管內容并依法納入公司章程，把該管的堅決管好，把該放的堅決放下去，更好地維護企業(yè)市場主體地位，激發(fā)企業(yè)活力，同時確保下放的權力得到有效監(jiān)管，防止監(jiān)管出現(xiàn)真空。

落實董事會職權，增強董事會功能，解決董事會形同虛設的問題

《中共中央、國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》在“完善現(xiàn)代企業(yè)制度”部分明確指出，健全公司法人治理結構，重點是推進董事會建設。在公司治理主體中，董事會是公司的決策機構，要發(fā)揮好董事會的決策作用，必須切實落實和維護董事會依法行使重大決策、戰(zhàn)略制定、選人用人、風險防控、薪酬分配等權力，根據(jù)不同類別企業(yè)，科學界定董事會職權。增強董事會的獨立性和權威性，保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權，法無授權任何政府部門和機構不得干預。改進董事會和董事評價辦法，制定責任追究制度，落實董事對董事會決議承擔責任，對重大決策失誤負有直接責任的要及時調整或解聘，并依法追究責任。

進一步界定董事長和總經(jīng)理的職責分工，完善溝通協(xié)調機制

世界經(jīng)合組織認為，良好的公司治理實踐是董事長與總經(jīng)理分設，可使權力得到制衡，完善問責，并增強董事會的決策能力。目前，雖然絕大多數(shù)中央企業(yè)都已實現(xiàn)了董事長和總經(jīng)理分設，但是仍然存在一些企業(yè)董事長和總經(jīng)理之間職責邊界不清晰、溝通不通暢，甚至內耗嚴重的問題。要在公司章程等制度中進一步明確界定董事長和總經(jīng)理的職責分工，董事長對企業(yè)改革發(fā)展負主要責任，總經(jīng)理對董事會負責，依法行使管理生產(chǎn)經(jīng)營、組織實施董事會決議等職權，向董事會報告工作，董事會閉會期間向董事長報告工作。完善溝通協(xié)調機制，在規(guī)范黨組會（黨委會）、董事會、辦公會議事規(guī)則的基礎上，通過建立黨組會（黨委會）、董事會、經(jīng)理層定期碰頭會、授權情況匯報會以及調研報告交流、工作簡報等多種溝通交流制度，確保各方享有充分、準確、及時的決策信息。

完善董事激勵約束機制，實現(xiàn)權責對等

堅持權利責任對等，強化責任意識，明確權責邊界，建立健全責任追究制度。董事應當遵守法律法規(guī)和公司章程，對公司負有忠實義務和勤勉義務，對董事會決議承擔責任;董事會決議違反法律法規(guī)或公司章程、股東會決議，執(zhí)行董事和經(jīng)理層成員未及時向董事會或國有股東報告重大經(jīng)營問題和經(jīng)營風險的，應依法追究相關人員責任。與此同時，要根據(jù)企業(yè)功能性質、發(fā)展階段等不同情況，健全完善董事激勵機制，對董事會成員實行與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質相適應、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配制度，探索完善中長期激勵機制，研究出臺相關指導意見。