張雅南

[摘 要]隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展變革，企業(yè)間的聯(lián)系方式也發(fā)生了變化，原有的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)現(xiàn)代信息化的企業(yè)發(fā)展需要。民營企業(yè)必須要對企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進行變革，才能使民營企業(yè)在現(xiàn)代信息化時代擁有競爭力以及持續(xù)發(fā)展的潛力。但是面對瞬息萬變的企業(yè)環(huán)境，民營企業(yè)在組織變革上面臨許多的制約因素，再加上民營企業(yè)自身存在的一些問題，比如資金鏈短缺、家族集權(quán)、管理觀念落后等，使得民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革上變得困難重重，遲遲無法有效地展開組織結(jié)構(gòu)變革工作。即便企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的阻礙有很多，但民營企業(yè)也可以排除萬難展開改革，而這就需要企業(yè)的創(chuàng)始人以及決策層對組織結(jié)構(gòu)變革擁有堅定的信念和信心，這樣才能有力地將組織結(jié)構(gòu)變革的目標推行下去。文章分析了民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革方面面臨的制約因素，針對制約因素提出了解決的策略，以期對民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革工作提供幫助和參考。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè);組織結(jié)構(gòu);制約因素

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.09.080

民營企業(yè)若想發(fā)展為集團性的大型企業(yè)，就必須要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及組織結(jié)構(gòu)展開變革。經(jīng)過咨詢和研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)民營企業(yè)無法成功進行組織結(jié)構(gòu)變革，往往是因為企業(yè)對自身所處的階段沒有清醒的認識，對組織結(jié)構(gòu)變革工作不夠重視，認為組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整也可不調(diào)整，喜歡安于現(xiàn)狀。殊不知，民營企業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)越來越復(fù)雜和激烈，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式明顯已經(jīng)不能適用現(xiàn)在的企業(yè)環(huán)境。民營企業(yè)只有嚴格按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營需求，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重新作出劃分和調(diào)整，構(gòu)建高效運作的組織結(jié)構(gòu)，才能讓民營企業(yè)進一步發(fā)展，并獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

1 民營企業(yè)組織變革的制約因素

1.1 高管團隊意識淡薄

民營企業(yè)的發(fā)展一般都會經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、變革期、規(guī)?；诤烷L青期六個階段，而在每個階段，企業(yè)所處的環(huán)境以及面對的人物也是不同的。企業(yè)從各個階段不斷邁進的過程中，組織結(jié)構(gòu)需要進行改變。當民營企業(yè)還未到達成熟期時，是從產(chǎn)品被認識、被市場認同而不斷發(fā)展起來的，這個時候企業(yè)的任務(wù)就是快速地打開市場，讓產(chǎn)品銷量上升、銷售渠道不斷拓展。[1]而民營企業(yè)進入成熟階段以后，市場也已經(jīng)趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品銷量也有了保障，因此，這個時候企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須要標準化，部門職能分工必須要明確。同時，為了更好地適應(yīng)不同階段的戰(zhàn)略要求，企業(yè)必須要合理設(shè)置自身的組織結(jié)構(gòu)，從而更好地實施企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)。

但是很多情況下，由于民營企業(yè)高管團隊以及創(chuàng)始人在決策和判斷上有自身的局限性，使得民營企業(yè)內(nèi)部對組織結(jié)構(gòu)變革缺乏重視。這個時候企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)停滯，不管是企業(yè)的管理層面，還是上下級之間的溝通，出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，企業(yè)的發(fā)展步伐明顯出現(xiàn)問題，但是面對這些問題，企業(yè)創(chuàng)始人以及高管都意識不到是由于組織結(jié)構(gòu)不合理造成的，為了快速的帶動企業(yè)發(fā)展，他們一般會選擇外部的專業(yè)咨詢公司來幫忙診斷。[2]雖然企業(yè)內(nèi)部也會對組織結(jié)構(gòu)變革這一想法進行專門的會議討論，但是由于領(lǐng)導(dǎo)者的個人原因以及高管團隊的局限性，組織結(jié)構(gòu)變革遲遲無法獲得認可。

案例分析：一家生產(chǎn)和銷售閥門的民營企業(yè)，在2010年的時候企業(yè)的發(fā)展基本上就已經(jīng)達到瓶頸，企業(yè)的發(fā)展停滯不前，而且企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還停留在過去，這種時候，企業(yè)想要突破現(xiàn)狀，就必須進行重組和升級才能擺脫困境。但在組織結(jié)構(gòu)變革這件事上，卻遭到企業(yè)中高層以及基層員工的一致反對，中高層的管理人員認為，組織結(jié)構(gòu)變革實施以后必然會使自己的權(quán)力和利益受到不利影響，面對未知的組織結(jié)構(gòu)變革的后果，他們首先會在觀念上產(chǎn)生排斥心理;而基層的員工由于受學(xué)歷及自身綜合素質(zhì)等因素的制約，他們對于變革的意義一時無法理解，組織結(jié)構(gòu)變革對他們而言，只是企業(yè)管理層的事情，與自己沒有太大關(guān)系。[3]在這種情況下，該民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革的前期階段并不順利，而且由于公司老總以及決策層對組織結(jié)構(gòu)變革也沒有充足的重視，在決策方面“議而不決”，使得組織結(jié)構(gòu)變革處于無法推行的困境。

1.2 組織結(jié)構(gòu)形式難以確定

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要考慮各個因素，例如企業(yè)的管理風(fēng)格、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、行業(yè)背景等，要依據(jù)公司的戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)對組織結(jié)構(gòu)進行初步的確定，再根據(jù)企業(yè)的實際需要構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)。可以根據(jù)不同的標準來對組織結(jié)構(gòu)做出劃分，依據(jù)公司需要、業(yè)務(wù)特點等組織結(jié)構(gòu)的類型作出細化。民營企業(yè)在對組織結(jié)構(gòu)進行重組時，原有的崗位都需要重新定崗定編，并根據(jù)人員的實際需求來對現(xiàn)有的人員進行測試、選拔以及招聘，這個過程需要嚴格地按照程序來進行。[4]

但是民營企業(yè)由于自身的一些局限性，加上組織結(jié)構(gòu)調(diào)整需要涉及高層的人員變動，組織結(jié)構(gòu)變得難上加難，因此企業(yè)往往會通過外部的智力來完成這種變革。但是民營企業(yè)在與咨詢公司建立合作的時候，往往會由于溝通過程中出現(xiàn)的沖突而選擇止步，這也是民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革難度高的一個重要因素。而且在民營企業(yè)的實際經(jīng)營管理中，決策層和管理層的想法各不一樣，每個人在能力和見解上都存在巨大差距，他們更多的是通過經(jīng)驗來進行判斷，[5]并依靠自身的自覺性來進行管理，他們對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革毫無概念，更不懂如何去合理設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

1.3 家族集權(quán)，管理束縛大

我國大部分民營企業(yè)在成立之初都是家族企業(yè)，因此家族管理觀念較深，組織管理方面也是高度集權(quán)，企業(yè)經(jīng)營更多的是一種家族式經(jīng)營，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也都是親屬關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)的管理觀念較為死板。民營企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其實也是對權(quán)力、地位、利益等進行重新分配，每個成員也都可能會因為人事變動導(dǎo)致利益受損或權(quán)力發(fā)生變化，而那些觸碰到利益的企業(yè)員工也會影響到企業(yè)組織變革的推進。以車間的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為例，對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和整合必然會使車間主任的職位和利益面臨變更，或者是由于崗位的調(diào)配使得一些人員并不熟悉自己的崗位職能，導(dǎo)致無法適應(yīng)崗位工作，而且從某種程度上來說，組織結(jié)構(gòu)變革會使一些員工對原有的職業(yè)改變認識，對自己所從事的崗位缺乏安全感。因此，對于民營企業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)改革產(chǎn)生的效應(yīng)是不確定的，但組織結(jié)構(gòu)變革給企業(yè)帶來的變動以及影響，卻會嚴重阻礙企業(yè)的正常發(fā)展，因為一些人員的地位和利益都受到影響，這些人員必然無法支持組織結(jié)構(gòu)改革的推進，即使改革強行推進，這些人員被重新安排，但也會因為利益受到損失而不能很好地配合部門工作。[6，7]

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的初衷是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范化，避免權(quán)力過分集中，但是由于部分人員對權(quán)力的依賴以及控制欲等因素，如果組織結(jié)構(gòu)變革會使他們的權(quán)力受到削弱，那他們就會不能接受，而原先已經(jīng)建立的利益和團體，也都面臨瓦解的可能，會導(dǎo)致很多人不愿意去承擔責任。對企業(yè)員工來說，原有的組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)使自己形成了特定的工作習(xí)慣或是產(chǎn)生了情感，如果重新調(diào)配崗位，也會使他們一時無法作出改變，從而對組織結(jié)構(gòu)變革的推行造成阻力。而民營企業(yè)的高管團隊成員多數(shù)都是親戚關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)變革帶來的人事變動，勢必會在民營企業(yè)內(nèi)部造成混亂，這對企業(yè)來說風(fēng)險太高。很多民營企業(yè)就是因為這種原因，遲遲不肯進行組織結(jié)構(gòu)改革。

1.4 組織結(jié)構(gòu)變革過程難以實施

民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)改革方案設(shè)計好以后，往往會在如何實施這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)很多問題，對于誰來執(zhí)行、誰來負責、誰來監(jiān)督等問題不斷產(chǎn)生意見，因為對于民營企業(yè)來說，稍有不慎可能就會給企業(yè)帶來巨大損失。組織結(jié)構(gòu)變革不但要做員工的思想，企業(yè)創(chuàng)始人以及高層管理者自身的思想意識也要進行轉(zhuǎn)變，這是比較難的，而且很多的高層管理者都是親戚關(guān)系，他們不可能去打破自己的利益團體，這對組織結(jié)構(gòu)變革來說，難度也更大。

即便這些高管同意進行改革，但又因為他們負責推進組織結(jié)構(gòu)改革的一方，所以在改革過程中他們起不到真正的監(jiān)督作用，反而會使組織結(jié)構(gòu)改革變得混亂，甚至難以繼續(xù)。民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)改革的實施上，有必要成立一個變革小組并制定相關(guān)的流程，從而防止推行者基于自身利益來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。如果是集團性質(zhì)的民營企業(yè)，變革小組一般是由董事會成員組成，而組織結(jié)構(gòu)變革的推行則是由董事長或者相關(guān)負責人來負責?？傊?，民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革的實施方案上，要依據(jù)企業(yè)的實際需要及情況來決定如何實施，確保實施過程的順利進行，避免產(chǎn)生負面影響。

2 民營企業(yè)組織變革的策略

從目前大多數(shù)民營企業(yè)的發(fā)展情況來看，漸進式的改革對民營企業(yè)來說是一種比較好的方式，而不是一步到位的組織結(jié)構(gòu)改革。民營企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上不斷進行小幅度的調(diào)整，這樣可以有效地避免組織結(jié)構(gòu)變革給企業(yè)內(nèi)部帶來的沖擊，確保變革工作能夠穩(wěn)步推進。

2.1 打破觀念阻力和權(quán)利阻力

民營企業(yè)想要順利地進行組織結(jié)構(gòu)變革，首先高層CEO要敢于打破觀念阻力和權(quán)利，認識到變革的重要性以及必要性，認識到組織結(jié)構(gòu)變革對企業(yè)未來發(fā)展的長遠意義。民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)改革中，對于可能出現(xiàn)的難題要做好準備，要認識到不管是通過何種形式來變革，都會面臨一定的阻力，但只要有足夠的動力，就不應(yīng)該去擔心阻力。民營企業(yè)創(chuàng)始人對于組織結(jié)構(gòu)改革要有足夠的信心，這是改革可以有效進行的重要支撐。除了高層管理者對改革要有堅定的信念之外，也要注意對家族權(quán)利的梳理和調(diào)整，避免權(quán)利過分集中。[8]

2.2 企業(yè)內(nèi)部做好充分的溝通交流

推行者要將組織結(jié)構(gòu)變革帶來的好處明確地告知員工，讓他們認識到變革對于企業(yè)來說有多么重要，從而讓他們積極配合變革工作，并擁護和支持組織結(jié)構(gòu)變革。由于民營企業(yè)的人才梯段大多都不健全，多數(shù)員工對組織結(jié)構(gòu)變革是缺乏認識和理解，因此，企業(yè)需要和他們開展全面的溝通，消除員工心中的顧慮和擔憂。在組織結(jié)構(gòu)變革的過程中，推行者要做好內(nèi)部和外部的溝通交流，例如可以在企業(yè)內(nèi)部的刊物上對組織結(jié)構(gòu)變革進行講解和宣傳，企業(yè)高管可以通過“走動管理”的方式，與下屬及員工們進行交流，還可通過小規(guī)模的集體培訓(xùn)，讓企業(yè)內(nèi)部人員了解組織結(jié)構(gòu)改革的意義，消除員工對組織結(jié)構(gòu)存在的諸多疑惑，努力讓企業(yè)全體員工共同推進變革工作，而不是讓他們來阻礙變革工作的推行。[9]

2.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案要有專業(yè)人員參與

民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是一個系統(tǒng)的過程，在設(shè)計上應(yīng)該從總體上著手，整個過程都需要開展嚴謹?shù)姆治?，為了讓組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計具有科學(xué)性，企業(yè)應(yīng)該讓專業(yè)的人員來參與設(shè)計，在設(shè)計的時候也應(yīng)嚴格按照相應(yīng)的規(guī)范和流程。

在設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之前，需要對企業(yè)現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)上的缺陷和不合理的地方進行總結(jié)，并分析這些缺陷和不合理的原因，如果不進行改進會面臨什么問題，從而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革指出明確的方向。對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的不足進行具體分析的過程中，可以按照總體、高層、部門的角度來分析和總結(jié)。[10]

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中期，因為有了前期的分析作為基礎(chǔ)，只需要將一些不同的職位劃分到合適的部門，并協(xié)調(diào)好各個部門之間的平級關(guān)系、匯報關(guān)系以及監(jiān)督關(guān)系，確保變革之后的組織結(jié)構(gòu)能夠在管理上更為順暢。而在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后期，就需要對設(shè)計好的方案開展模擬測試，作出可行性分析報告，然后根據(jù)企業(yè)的實際運行情況來確定方案的具體實施。

2.4 變革實施流程須規(guī)范化和程序化

民營企業(yè)確定組織結(jié)構(gòu)之后，需要嚴格根據(jù)規(guī)范和流程去實施。通常情況下，民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革實施過程中應(yīng)該遵循以下五個步驟。

第一步：咨詢相關(guān)專家，進行深入分析，確定組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)置，再交由以董事長和總經(jīng)理為主的決策層開展討論和表決，最后確定組織結(jié)構(gòu)方案。[11]

第二步：將已經(jīng)設(shè)計好的組織結(jié)構(gòu)方案，再次進行職能崗位劃分，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的實際情況，將管理的幅度設(shè)計在合理范圍，再次確定部門、崗位、人數(shù)，并根據(jù)員工的綜合素質(zhì)及工作能力情況，對不合格或者多余的人員作出統(tǒng)計。

第三步：在組織結(jié)構(gòu)以及定崗定編確定好以后，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況對崗位人事進行調(diào)配，并開展組織結(jié)構(gòu)變革的動員會，宣布涉及調(diào)整的人員和崗位。

第四步：在組織結(jié)構(gòu)人事調(diào)整完成以后，對于部門的崗位則可以進行公開競聘，從而對一些崗位做出任命。

第五步：整個組織結(jié)構(gòu)變革結(jié)束以后，可以對部分人員開展思想工作，并對這些人員進行妥善安排。組織結(jié)構(gòu)變革的整個過程都有專門的監(jiān)督人員，如果出現(xiàn)違反規(guī)定的情況，均會受到相應(yīng)處罰。

3 ?結(jié)論

新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使民營企業(yè)的環(huán)境越來越復(fù)雜，競爭越來越激烈，這就使得原有的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)現(xiàn)代信息化的企業(yè)發(fā)展需要，因此，民營企業(yè)必須要對企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進行變革，這樣才能使民營企業(yè)在信息化時代擁有競爭力以及持續(xù)發(fā)展的潛力。文章重點分析了民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革上的制約因素，高管團隊意識淡薄、組織結(jié)構(gòu)形式難以確定、家族集權(quán)，管理束縛大、組織結(jié)構(gòu)變革實施過程難度大，主要從這四個方面分析了民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革上面對的困境。文章也給出了解決的策略，即打破觀念阻力和權(quán)利、做好內(nèi)部的溝通交流、要求專業(yè)人員參與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、變革實施流程須規(guī)范化和程序化，從這四個方面去解決民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革面臨的困難。有的民營企業(yè)之所以能夠在重重危機中走向繁榮，就在于對組織結(jié)構(gòu)的不斷創(chuàng)新和變革，不斷學(xué)習(xí)新的發(fā)展理念和戰(zhàn)略，每一個民營企業(yè)都應(yīng)這樣去做，讓自身始終擁有競爭力和可持續(xù)發(fā)展的能力。

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