○南京審計大學 趙詩宇 彭 瑤

財務共享中心是將集團內重復性高的財務核算及相關業(yè)務抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元，該業(yè)務單元通過模擬市場化方式，為整個集團內部不同企業(yè)主體以及外部企業(yè)服務的一種機制。財務共享中心有四個發(fā)展階段：集中整合階段、優(yōu)化服務階段、內部運營階段和獨立運營階段[1]。不同的發(fā)展階段需要實現不同的戰(zhàn)略目標。為了監(jiān)控各階段目標是否實現以及實現效果，需要對財務共享中心實施績效管理，設計出符合四階段發(fā)展特征的績效評價體系。

本文主要貢獻在于，在財務共享中心發(fā)展各階段上，細化財務共享中心發(fā)展各階段的特征以及需要完成的主要任務，同時在平衡記分卡四維度下，研究財務共享中心各階段指標變化情況以及四維度衡量權重變化情況，構建出財務共享中心不同發(fā)展階段下的績效評價體系，對于企業(yè)財務共享中心不同發(fā)展階段的績效管理有一定借鑒意義。

一、文獻綜述

國內外學者對于財務共享中心績效管理的研究，主流的方法是將關鍵績效指標以及平衡記分卡的績效管理方法融入財務共享中心運營之中，研究的進展總結如下：提出財務共享中心需要績效管理——平衡記分卡等績效管理工具在財務共享中心績效管理中能夠應用——不斷細化關鍵績效指標——財務共享中心績效評價體系的構建需要考慮各維度及各指標的權重——提出不同發(fā)展階段的財務共享中心需要不同的績效評價體系，即構建財務共享中心動態(tài)績效評價體系。

陳虎、董皓[2]認為財務共享中心的高效運轉需要績效管理，以平衡其各部分協(xié)調運轉，并提出了標準化、服務水平、質量管理、業(yè)務效率及現場管理五個維度的績效管理指標，這是國內關于財務共享中心績效評價方面較早的研究。而后，張慶龍等[3]在陳虎、董皓提出的五維度績效管理的基礎上，提出將平衡計分卡中的財務與非財務性指標應用于財務共享中心績效管理體系的構建。張晉紅[4]細化了平衡記分卡在財務共享中心績效管理方面的應用，細化了四維度的評價指標，同時引入了紅綠燈模型對各指標實際執(zhí)行情況進行評價。吳杰、周維[5]提出基于平衡記分卡的財務共享中心績效評價體系的設計，需要考慮平衡記分卡四維度的權重以及所提煉的關鍵指標的權重，運用層次分析法進行了權重分配。程平、趙敬蘭[6]從績效管理目標制定、目標分解、預警監(jiān)督、原因分析、考核激勵和總結改進六個閉合流程出發(fā)，說明了利用大數據和云會計技術能夠提高財務共享中心績效管理的效率。張玉缺[7]提出了基于平衡記分卡的財務共享動態(tài)績效管理系統(tǒng)框架，認為財務共享中心績效指標的設定要符合財務共享中心發(fā)展不同階段的企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標，不同階段下績效管理系統(tǒng)的設計也應變化，包括平衡計分卡四個維度的側重變化、指標的選擇變化和賦予指標權重的變化。此外，蔡亞南等[8]在原來四維度平衡記分卡基礎上引入社會責任維度，提出了基于五維平衡記分卡的財務共享中心績效評價體系。

近兩年來，不少學者對于財務共享中心績效管理的探討集中于云會計下的財務共享績效管理以及FSSC績效管理中普遍存在的管理目標不明確、績效管理體系不完善、績效考核指標缺失的問題，對于FSSC績效管理的改進措施也集中于戰(zhàn)略融入目標、管理者重視度等方面，提出的問題以及改進措施都較為宏觀。

目前對于財務共享中心動態(tài)績效管理的研究雖然有所進展，但仍存在不足：其一，只偏重所選案例公司財務共享中心發(fā)展所在階段的研究；其二，沒有細化財務共享中心不同發(fā)展階段各維度權重的變化情況，以及各指標的變化情況。

二、財務共享中心不同發(fā)展階段的特征

美國管理會計師協(xié)會指出，財務共享服務中心本質上是集團內部以企業(yè)性質而存在的機構，它的創(chuàng)建及之后的發(fā)展過程與一個企業(yè)的發(fā)展類似，需要經歷從初創(chuàng)到成熟的過程[7]。財務共享中心的每一個發(fā)展階段都有不同的戰(zhàn)略目標和階段性任務，每一個發(fā)展階段所實現的目標對下一個階段的發(fā)展都起到奠基的作用。明確集團內財務共享中心的發(fā)展階段才能有針對性地對財務共享中心進行績效評價，并且根據財務共享中心發(fā)展階段的變化，對評價維度的側重、指標的選取以及指標的側重三方面進行一定的調整。

財務共享中心的發(fā)展階段可以歸納為四個階段：集中整合階段、優(yōu)化服務階段、內部運營階段和獨立運營階段。

(一)集中整合階段

集中整合階段是財務共享建設的初級階段。由于原來分散式的財務管理模式給企業(yè)帶來了大量的資源浪費，企業(yè)希望通過建設財務共享中心改變原有低效管理的現狀，因此在這個階段是要實現基礎財務集中核算的目標，通過資源整合達到降低成本、提高財務工作效率的目的。在這一階段需要做的工作有以下幾點：

1.對已經實現財務共享服務的公司進行實地調研，現場了解財務共享中心的建設以及運營。

2.邀請財務、信息技術等專家參與企業(yè)集團財務共享中心的試點。

3.對相關人員進行基本培訓以及工作轉變的心理建設。

4.構建財務共享信息系統(tǒng)。選擇一定區(qū)域的業(yè)務單元，納入企業(yè)財務共享服務中心之中，開始財務共享的運營，并逐步擴大運營范圍。

5.對人員培訓情況、重復性業(yè)務整合情況、流程標準化情況、人力資本節(jié)約情況以及整體運營情況進行評估，評估是否形成規(guī)模經濟、提高了效率、降低了成本等。

(二)優(yōu)化服務階段

優(yōu)化服務階段主要是通過技術和管理手段，逐步對財務共享中心的各個方面進行流程優(yōu)化，最終形成標準的運營模式，使財務共享中心具有良好的流程自我優(yōu)化能力。這個階段的戰(zhàn)略目標是通過流程優(yōu)化實現成本控制的目的，并且同時需要考慮財務數據以及客戶體驗。在這一階段所需要的做的工作有以下幾點：

1.由于共享服務中心很大程度上要依賴于高效率、高集成的軟件系統(tǒng)和電子通訊，而在集中整合階段基本保證了企業(yè)集團有一個完整的技術支持系統(tǒng)基礎上，優(yōu)化服務階段需要對已有硬件軟件進行發(fā)展和維護，同時適當引進或者研發(fā)新的技術支持系統(tǒng)。

2.解決集中整合階段出現的財務與各業(yè)務部門信息溝通不暢問題，通過財務共享中心的組織結構和業(yè)務流程的再造，強化財務數據對業(yè)務活動的反映質量，即數據的準確性和及時性的強化，重視財會數據的挖掘和分析，保證財會數據信息及時傳遞給企業(yè)最高決策者[9]。

3.評估會計核算信息收集上報的速度提升程度以及財務數據對業(yè)務活動反映質量的提升程度、財會數據的分析挖掘是否支持管理者決策。

(三)內部運營階段

內部運營階段是在財務共享中心能夠保證一定的業(yè)務處理效率基礎上，進一步提升財務共享中心的業(yè)務處理效率，通過將聚焦點放在普通的集中處理業(yè)務之外，主動尋求新的業(yè)務增長點來實現。這個階段戰(zhàn)略目標是在尋求新業(yè)務、提高業(yè)務流程處理效率基礎上向客戶提供優(yōu)質服務，以此來吸引客戶，增加利潤。主要完成的任務有如下幾點：

1.由于人力資源、信息管理等基本職能履行情況會影響到財務共享中心建立新業(yè)務的可能性，而財務共享中心經過前兩階段的發(fā)展基本業(yè)務處理效率有了一定提升，因此在此階段需要衡量財務共享中心人力資源共享服務、信息技術共享支持服務等基本業(yè)務處理效率的提升程度以及業(yè)財融合程度，判斷開展新業(yè)務、擴大財務共享中心的可能性。

2.此階段財務共享中心不再是簡單的業(yè)務集中，目標轉向了提供優(yōu)質服務，因此新業(yè)務的開拓至關重要。稅收籌劃業(yè)務處理效率、物流管理服務質量的提升以及其他復雜業(yè)務比如年金共享服務的開拓，是這一階段財務共享中心需要完成的。

3.在規(guī)模服務經營過程中，企業(yè)集團財務共享中心服務在境內要基本實現全覆蓋，同時還要更多地轉向國外分公司、子公司的業(yè)務，向他們提供服務。比如中石化財務共享服務中心經過6年的發(fā)展，在2019年11月首家中外合資煉化一體化企業(yè)財務共享成功上線運行。

4.評估基本業(yè)務處理效率提升程度、新業(yè)務開拓及服務質量情況、客戶滿意度、客戶體驗管理能力、服務水平協(xié)議達成度和客戶投訴處理率等。

(四)獨立運營階段

在獨立運營階段財務共享中心需要不斷拓展自己的客戶市場。這一階段的戰(zhàn)略目標是提高安全管理能力和質量控制能力，以及拓展外部客戶，從而增強財務共享中心價值。這一階段主要完成的任務在于：

1.由于此階段需要向外部拓展客戶，而財務信息是企業(yè)的核心信息，為了提高客戶的信任度，使外部客戶允許被提供財務共享服務，重點要加強財務共享中心的客戶信息安全管理能力、質量控制能力。

2.客戶不能僅局限于企業(yè)內部的各業(yè)務單位以及在集團內部范圍內新增的業(yè)務服務，當共享服務中心獨立成為有成熟經驗的財務、人力資源等處理公司時，可以將自身作為共享服務供應商，一方面尋找其他需要被提供財務共享服務但是沒有能力或者沒有意愿建立獨立財務共享中心的企業(yè)，為他們提供財務共享服務；另一方面，由于自身財務共享中心的成功建設，可以向其他企業(yè)提供財務共享建設的咨詢服務，指導客戶建立他們自己的財務共享中心。

3.評估財務共享中心信息安全管理能力、質量控制能力、外部客戶開拓情況、咨詢服務提供情況以及外部客戶滿意度等。

三、財務共享中心動態(tài)績效評價設計

本文所認為的動態(tài)績效評價體系，是指財務共享中心績效評價體系的構建要考慮財務共享中心發(fā)展的四個不同階段而制定的績效評價指標體系。具體而言，一方面，不同階段的評價指標需要變化[7]；另一方面，不同評價維度的權重以及各維度的評價指標權重需要變化。此外，對財務共享中心進行績效評價需要確定評價的維度，用不同的維度評價財務共享中心的不同績效。由于維度確定的重要性，因此需要選擇適合于財務共享中心的績效管理工具，比如平衡記分卡、六西格瑪等。本文的研究基于平衡記分卡，用財務、內部運營、客戶、學習與成長四個維度，評價財務共享中心提高效率、降低成本、提升服務質量、注重自身不斷發(fā)展能力等目標。

(一)集中整合階段績效評價

在集中整合階段，就是要衡量財務共享中心通過財務及相關業(yè)務的基本集中整合情況，降低成本以及提高財務工作效率的程度，因此在這一階段主要考察財務維度，輔之以內部流程維度、學習成長維度，對客戶維度可不予衡量。財務維度的權重范圍應從90%，而后隨著業(yè)務處理效率的提升降至70%，給內部流程維度以更大的空間；內部流程維度的權重應從5%逐漸提升至30%。此外有兩點需注意，一是由于財務共享中心的運營遵循成本與效益原則，在這一階段應注意將初期的調研、試點、員工培訓成本納入財務維度；二是初期員工對財務共享中心建設的態(tài)度至關重要，因此人員流失、心理建設培訓也應納入績效管理體系，具體見表1。

表1 集中整合階段績效評價體系

(二)優(yōu)化服務階段績效評價

優(yōu)化服務階段主要衡量各個方面的流程優(yōu)化情況，因此在此階段主要以財務維度以及內部流程維度為主，兩方面權重范圍在40%～45%，輔之以學習成長維度、客戶維度，權重范圍在0～10%。在財務維度，衡量業(yè)務成本與收益以及經營計劃的完成情況，對于集中整合階段的人力成本的節(jié)約以及初期成本不再予以考慮；在內部流程維度，與前一階段相比權重需大幅提高并與財務維度相當，對業(yè)務標準化情況、差錯情況和財務數據質量進行衡量；在學習與成長維度，由于此階段需要硬件軟件的大力支持，因此對技術支持系統(tǒng)的維護、升級、研發(fā)情況需要重點考慮，另外流程優(yōu)化的過程依賴相關業(yè)務部門的實踐意見，對意見的采納實現情況也應予以考慮；在客戶維度，由于涉及意見采納以及與各業(yè)務部門的溝通交流，在此過程中的客戶滿意度也應稍加衡量。具體見表2。

表2 優(yōu)化服務階段績效評價體系

(三)內部運營階段績效評價

在內部運營階段主要衡量財務共享服務的服務質量，因此客戶維度最為重要，權重也需最大，第二權重應是學習與成長維度，第三為財務維度與內部流程維度。在財務維度，衡量指標的重心應放在預算、營運資金管理效率等方面，不應只衡量業(yè)務成本與收益；在內部流程維度，重點應放在新業(yè)務流程優(yōu)化的衡量以及財務職能向戰(zhàn)略財務轉型情況；在客戶維度，對客戶滿意度、投訴處理情況等進行衡量；在學習與成長維度，需衡量業(yè)務開拓情況。具體見表3。

表3 內部運營階段績效評價體系

(四)獨立運營階段績效評價

在獨立運營階段重點是衡量客戶的開拓情況，因此首先要衡量客戶維度及學習與成長維度，兩方面權重相當；其次是財務維度與內部流程維度，與客戶維度、學習與成長維度的權重應該有明顯差異。在財務維度，需要考慮是否單獨衡量外部客戶拓展的費用與收益情況；在內部流程維度，客戶信息安全管理、業(yè)務質量管理情況應予以重視；在客戶維度，外部客戶服務滿意度應單獨衡量；在學習與成長維度，因外部客戶服務的差異性，在技術升級上是否有所體現應予以衡量，具體見表4。

表4 獨立運營階段績效評價體系

四、結語

對財務共享中心實施動態(tài)績效管理有益于企業(yè)正確評價財務共享中心為企業(yè)所帶來的價值增值，并且把握財務共享中心的發(fā)展階段，對具體問題做具體分析。財務共享中心的集中整合以及優(yōu)化服務階段需重點考量財務維度與內部流程維度，內部運營以及獨立運營階段需重點考量客戶維度以及學習與成長維度。此外，隨著財務共享中心的發(fā)展進入新階段，每一維度的衡量內容以及評價指標都需要隨之而變化，如財務維度在財務共享中心發(fā)展的前兩個階段重點衡量成本與收益，但在發(fā)展的后兩階段還需考量預算管理效率等問題。同時有兩點問題需要注意：其一，對于一個企業(yè)集團而言，財務共享中心會在不同區(qū)域建立不同的分部，由于不同分部成立的時間不一致導致發(fā)展階段無法在同一個時間點完全同步，因此可以考慮在不同的服務部應用不同的績效考核體系，各服務部根據自身發(fā)展階段和獨特的業(yè)務服務選擇或者新建績效考核指標，形成自己分部的動態(tài)績效管理。而在財務共享中心總部，需要定期匯總各分部的績效管理結果，對各分部績效管理提出階段性指導。其二，對于財務共享中心階段的劃分，目的不是讓企業(yè)刻板地按照該四個階段發(fā)展財務共享中心，而是通過歸納總結財務共享中心各發(fā)展階段的共性特征，讓各企業(yè)管理者明確財務共享中心所處的發(fā)展階段，從而能有針對性地進行績效管理。