黃炳鈞

摘 要：現今，企業(yè)身處在信息時代，大數據技術、信息技術得到廣泛應用，使得市場競爭越來越激烈，企業(yè)傳統(tǒng)的組織結構已經不能適應時代發(fā)展，為此應進行數字化的轉型。在轉型過程中，企業(yè)要認清自身組織存在的結構僵化和臃腫、內部的職責不夠清晰、業(yè)務的銜接不夠順暢、協(xié)同壁壘、文化剛性病態(tài)的問題。所以，企業(yè)主動研究新型的組織模式，像極小化自組織、極大化平臺、生態(tài)化產業(yè)聯(lián)盟等。企業(yè)要轉變認知，主動改變組織模式;并借助先進技術，提升企業(yè)數字化能力;同時構建數字化的人才培養(yǎng)體系，從而實現組織的數字化轉型對企業(yè)智能化的決策與精細化的管理，不斷提高核心競爭能力。

關鍵詞：數字化轉型;推動;企業(yè);組織創(chuàng)新

隨著信息技術的高速發(fā)展，世界進入到了數字化時代。此背景下，傳統(tǒng)模式的金字塔式組織的企業(yè)，已經不能適應時代發(fā)展。數字化時代中，組織和人才還有戰(zhàn)略均需要做出調整，才能更好地匹配市場，應對市場的千變萬化。企業(yè)進入到數字化轉型時期，只有實現了企業(yè)的數字化轉型，才能提高組織能力，強化人員能力，提高企業(yè)內部組織的活力，加強企業(yè)的核心競爭力。傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網企業(yè)相比，在組織文化、組織架構的形態(tài)、組織模式和組織管理手段這些方面，均有著非常大的不同，為此當企業(yè)進行數字化的轉型，必須明確出組織架構轉型目標與方向，學習相應的方法論，然后綜合分析企業(yè)本身業(yè)務情況、管理實際等，開始主動地探索，才能有針對性地對組織架構及模式進行改變和調整，找到轉型的正確路徑。

一、企業(yè)數字化轉型的背景

在新的發(fā)展形勢下，存在三方面的變化因素，對企業(yè)的數字化轉型產生影響。第一方面是全球范圍內的新冠疫情，這場災難對于消費者及企業(yè)的數字化轉型產生了影響，是從前期的短期被迫，轉變?yōu)殚L時間的深遠影響。第二方面是新技術的涌現，新興技術推動著企業(yè)的數字化轉型。第三方面是數字經濟這個大環(huán)境的背景，為數字經濟發(fā)展提供更多支持，不管是個體的層面或是國家層面，數字經濟將會是不能逆轉的趨勢。

1.新冠疫情的影響

在2020年初的時候，突如其來的新冠肺炎疫情，讓人們的生活方式、企業(yè)生產方式發(fā)生了改變。人們出行被限制，很多活動都從線下遷移到線上，人們會在線上進行日常辦公活動，還會進行線上教育，以及一些具備互聯(lián)網特點的娛樂活動。為應對新冠疫情，我國工信部發(fā)布通知，其主要內容是給予中小型企業(yè)更多支持，促進它們的數字化轉型。由此可以看出新冠疫情在消費者及企業(yè)的數字化轉型方面產生了不可替代的影響，而這種影響由剛開始的短暫影響，轉化為長時間的深遠影響。

2.新型技術的影響

在各種各樣的新型技術中，AI技術和5G技術的大面積推廣可促使企業(yè)盡快實現數字化的轉型。5G條件下，全球范圍內的移動通信數據量已開始呈現指數級的上升趨勢，這使得社會更加依賴數據，有利于企業(yè)實現數字化的轉型。同時，AI技術逐漸發(fā)展及成熟，可從更多方面促使企業(yè)數字化的能力提升。當下，我國很多企業(yè)中開始使用AI語音識別、機器人流程自動化、AI視覺等技術，極大提高了企業(yè)的數字化水平。

3.數字經濟環(huán)境的影響

在黨的十九大召開之后，總書記在數字經濟發(fā)展方面發(fā)表了多個重要講話，給出了數字經濟的重要戰(zhàn)略部署，包含“國家層面的大數據戰(zhàn)略實施，打造數據中心的數字經濟，加快數字中國的步伐”等。政府工作報告當中已經指出，應強化對人工智能和大數據的研究與開發(fā)和應用，形成新時期的信息技術、生物醫(yī)藥、高端裝備的產業(yè)集群，使得數字經濟越來越壯大。所以，應積極發(fā)展數字經濟，這是對相關政策的貫徹落實，是對供給側結構性改革的踐行，加快新舊動能的轉換，才能達到高質量發(fā)展經濟的目標。當前就我國經濟發(fā)展情況和相應數據的統(tǒng)計與分析發(fā)現，國內數字經濟展現三個特點。第一，我國的數字經濟在規(guī)模上正持續(xù)地擴大;第二，國內數字經濟保持著增速高位的運行;第三，國內的數字經濟的結構正在不斷地優(yōu)化。

二、傳統(tǒng)企業(yè)中組織模式的不足

傳統(tǒng)理念是以中心建立的企業(yè)，其組織模式表現為金字塔式層級架構，內部職責不夠清楚，銜接不完善，各分工協(xié)同不好，企業(yè)文化不健康，以下詳細描述各方面問題。

第一，企業(yè)的組織結構不夠簡化。這類企業(yè)的層級比較多、員工多、部門也多，存在著森嚴的等級，階層分明，組織機構臃腫和僵化，變通性較低，這種模式適合用于內外環(huán)境非常穩(wěn)定的條件下，如果遇到變革或者出現問題，就難以應對靈活的變化，不能夠輕裝前行。

第二，企業(yè)內部的職責不夠清晰。企業(yè)的部門非常多，但是責任邊界并不清楚，業(yè)務部門間常常會因為業(yè)務出現爭奪，還有職責推諉的問題。尤其是業(yè)務部門的內部競爭，可能會出現資源浪費以及重復建設的問題。

第三，各業(yè)務的銜接不夠順暢。企業(yè)的業(yè)務部門進行業(yè)務活動的時候，對于自身業(yè)務的重要性、差異性不是非常清楚，所以兩個業(yè)務銜接的時候，就會出現日常安排沖突的問題，導致多個部門間的矛盾升級。

第四，組織內部的協(xié)同不夠良好。專業(yè)形式的分工，劃分了企業(yè)的不同部門，但是一個經營活動會通過多個部門協(xié)同完成，經歷一個又一個程序才能完成，此過程中每個部門應當肩負自己的責任，所以容易出現保證本部門利益最大化的情況，各部門之間的任務和目標存在差異，所以資源共享和協(xié)同配合等方面，部門與部門間有一定壁壘。

第五，企業(yè)呈現文化剛性的病態(tài)。良好的企業(yè)文化有利于企業(yè)發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)的文化特點表現為等級文化、集權文化和硬性文化等，供產銷和人財物的權力，小型企業(yè)會由老板把握，而大型企業(yè)則局限在總部和集團內部。對于下級的管理，常見模式為剛性管理和硬性指標更多，寬容和軟性以及容錯度比較小，員工之間的關系緊張，企業(yè)內派系較為流行。

傳統(tǒng)理念的企業(yè)組織模式與文化可以支撐企業(yè)處于工業(yè)時代的發(fā)展，可是面對著數字化時代的到來，就會展現出疲態(tài)和病態(tài)。就個體層面來說，不利于新生代員工活力的調動，不利于提高新生代的融入度。從組織層面去看，組織在面對不確定的外部環(huán)境和快速變化的環(huán)境時，很難支撐著企業(yè)健康地發(fā)展下去。

三、數字時代背景下，企業(yè)組織轉型的趨勢

對于傳統(tǒng)模式的企業(yè)組織，特點是組織龐雜縱深、結構穩(wěn)定、利益牽扯多、匯報的條線長;而新時代的互聯(lián)網組織的特點，有著清晰的利益分配方法、匯報線更精簡、明確了責任的重心、組織架構扁平、自上而下進行創(chuàng)新、快速執(zhí)行、響應市場變化的能力強，二者之間有著明顯的差異。為此，怎樣能在數字時代下，實現企業(yè)組織結構的數字化轉型，就需要分析組織轉型的趨勢與本質，并就企業(yè)自身業(yè)務特點積極探索，研究轉型路徑，才能保證轉型成功實現。

在數字經濟時代下，數據成為一種新型的管理要素，它與傳統(tǒng)的技術、組織結構、業(yè)務流程等相互影響，發(fā)揮作用，促使大量的群體在交流和交易的時候改變方式，極大程度提高速度與質量，企業(yè)內外部的交易成本減少，也有利于企業(yè)組織的平臺化、扁平化、聯(lián)盟化。對于這樣的發(fā)展趨勢，企業(yè)一定要就自身組織與流程進行一些改變，構建適應性強、有一定彈性、包容差異化的新類型組織，形成動態(tài)靈活和流程驅動的組織形態(tài)，才能更好地面對市場上快速的變化。企業(yè)組織轉型的主要趨勢，有以下幾個方面。

1.極小化的自由組織

數字經濟時代背景下，市場需求變化非?？欤袌錾吓d起很多新技術和新業(yè)態(tài)，供應鏈體系變得越來越復雜，生產模式變得柔性化，企業(yè)組織的網絡化、扁平化的步伐越來越快，團隊顯示微型化、決策變得分散化、管理則顯示了平臺化，這些均有著明顯的趨勢。例如，GE組織扁平化的代表;亞馬遜、谷歌則是團隊微型化的代表;海爾形成新的理念，那就是企業(yè)無邊界、供應鏈沒有中心、組織無領導;還有韓都衣舍新型三人小組管理模式;也有華為的“讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”，這種前端作戰(zhàn)的團隊模式。每一處都顯示了數字經濟時代的特點，不管企業(yè)的規(guī)模大小，還是實力強弱，建立彈性、靈活、開放的組織體系，可以促進企業(yè)競爭力的提升，會關系到企業(yè)的生死存亡。

2.極大化的組織平臺

泛在互聯(lián)模式和萬物智能的出現，促使平臺和依托群體的良好發(fā)展，谷歌、臉書、亞馬遜、蘋果、百度、騰訊、阿里巴巴、小米等大量的互聯(lián)網企業(yè)為人們構建出巨型創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺，這樣的平臺上有非常多的創(chuàng)業(yè)群體，形成新時代復雜的產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。而產業(yè)生態(tài)化系統(tǒng)對于企業(yè)邊界有重新定義，也重新塑造了企業(yè)之間的關系，這種新的企業(yè)之間的組織管理會跟隨產業(yè)生態(tài)化的腳步，加快發(fā)展并不斷擴散。

3.構成生態(tài)化的產業(yè)聯(lián)盟

因為各種各樣的目的而形成的產業(yè)聯(lián)盟體系發(fā)展良好，不斷壯大和豐富。例如，以推廣產業(yè)技術標準的技術標準聯(lián)盟，目的是合作研發(fā)的研發(fā)聯(lián)盟，目的是健全產業(yè)鏈的產業(yè)鏈合作聯(lián)盟，還有目的是一同開發(fā)某一市場的合作聯(lián)盟。

這樣的發(fā)展趨勢，會在更深層次影響到企業(yè)組織的形態(tài)改變，重新構建社會的分工協(xié)作體系。

四、數字化背景下，企業(yè)組織創(chuàng)新遇到的阻礙

在信息技術高速發(fā)展背景下，互聯(lián)網被廣泛應用，國內傳統(tǒng)企業(yè)開始從內部進行組織創(chuàng)新，逐步提高數字轉化的水平，可是對于部分企業(yè)而言，總體的效果不是很好，這是因為受到多方面因素的影響，包括戰(zhàn)略認識、資金儲備、數字技術等，少部分的傳統(tǒng)型企業(yè)依舊需要面對“轉型是死，不轉型也是死”的問題。下面就企業(yè)進行組織創(chuàng)新數字化轉型中的阻礙做簡要分析：

1.數字化的轉型能力較弱

在部分傳統(tǒng)型的企業(yè)中，所擁有的數字技術和數字人才并不充分，難以為轉型提供支持。這些企業(yè)以中小微企業(yè)為代表，它們所處的地理位置差、平臺規(guī)模小以及經濟實力差，因此缺少足夠實力聘請專業(yè)水平高的數字化人才，更缺少引進技術的資金，部分企業(yè)的數字化水平依舊是財務管理、文字處理等辦公自動化以及人力資源工作自動化的水平，企業(yè)云、大數據技術、數字化會議等，在中小企業(yè)的普及率不是很高。

2.數字化的轉型戰(zhàn)略模糊

因為時代發(fā)展等因素的影響，部分企業(yè)的數字化戰(zhàn)略的決策中缺少對數字化的認識，決策人員不能全面認識企業(yè)組織創(chuàng)新的數字化轉型，所以企業(yè)組織創(chuàng)新的數字化轉型比較晚，缺少頂層設計。部分決策人缺少長期戰(zhàn)略目光，看到短期內沒有獲得預定經營效益，則有退縮的行動，最終轉型以失敗告終。由此可見，企業(yè)的數字化轉型，不單純是更換技術，也是經營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展理念、組織和運營的全面創(chuàng)新。因此，必須強化頂層設計，為轉型明確發(fā)展的方向。

3.數字化的轉型資金匱乏

企業(yè)組織創(chuàng)新并不是一朝一夕就能完成，這是一個投資力度大、建設周期長的工程，所以企業(yè)需要使用大量資金投入其中。一些中小微型的企業(yè)，自身資金來源并不穩(wěn)定，不會花費數量巨大的資金在數字化轉型上，因此轉型效果不是很理想。

4.數字化的轉型模式不適

傳統(tǒng)模式的企業(yè)在層級上非常復雜，組織模式的特點為反應遲緩和多重領導，這不符合數字時代對組織結構的要求，如果延續(xù)用這種組織模式，那么在數字化轉型之后，各部門之間的職責與權利也不夠清晰，不利于企業(yè)發(fā)展。

五、數字化轉型推動企業(yè)組織轉型的策略

1.轉變落后的認知，主動改變組織模式

企業(yè)進行數字化的轉型不是短時間內可以完成，也不是企業(yè)使用信息技術讓企業(yè)要素和各個環(huán)節(jié)具有數字化特征，這是復雜和龐大的變革過程，涉及很多方面，包含組織架構、企業(yè)思維認知、管理方式等。從實踐經驗中可以看到，企業(yè)組織的數字化轉型，最為關鍵的環(huán)節(jié)并不單純是對先進技術的應用，還與企業(yè)經營、管理、組織的軟實力相關。所以，數字化的轉型進程中，企業(yè)不能單純等待被動與管理變革磨合和適應，而應當積極地應變，轉變認知，強化頂層設計，促進組織模式的改變，平穩(wěn)地進行過渡。此時，企業(yè)必須要做的就是轉變思想，沖破傳統(tǒng)管理理念的束縛，充分引用共享開放的大數據理念，重新塑造管理流程，使得企業(yè)的管理沒有邊界限制，以數據化理念驅動企業(yè)進步，爭取市場競爭中的主動權。還有就是積極應對時代升級和技術變革，企業(yè)充分引用智能技術、數字化技術，重新組建企業(yè)組織架構，進行數字化的管理，才能加強企業(yè)智能決策與精細化的管理，不斷提高核心競爭能力。

2.設計轉型的規(guī)劃，明確組織創(chuàng)新方向

企業(yè)所在行業(yè)不同，而整體行業(yè)的數字化發(fā)展水平也不同，行業(yè)特點以及生產經營的環(huán)境也不同，所以想要借助數字技術實現組織創(chuàng)新，應當從自身特點出發(fā)，設計轉型規(guī)劃，將組織創(chuàng)新的方向明確出來，才能有序地進行創(chuàng)新。首先，設定合適的規(guī)劃。在信息時代背景下，數字化轉型創(chuàng)新是發(fā)展潮流，企業(yè)必須順勢而為，放眼未來，制定適合本行業(yè)特點、本企業(yè)具體情況的戰(zhàn)略規(guī)劃，為將來的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。其次，在企業(yè)內部選擇合適的試點。在人才和技術都較為成熟的部門進行嘗試，收獲一定經驗，建立信心后才能更有效地進行創(chuàng)新。最后，復制擴大，將成功的經驗在其他部門進行復制，擴大影響力，而在復制的時候，不能單純復制，要有選擇地根據部門實際情況進行復制。

3.構建數字化氛圍，推進組織創(chuàng)新轉型

企業(yè)應當有目的地構建數字化的氛圍，增強企業(yè)文化及企業(yè)氛圍中數字化的程度，從而促使每個人都重視企業(yè)組織創(chuàng)新以及數字化轉型。在企業(yè)范圍內，為員工組織一些數字化轉型的講座，組織多樣的數字化轉型培訓，向員工講解數字化轉型的影響因素、為什么要轉型、轉型的意義、轉型途徑等等，從而讓員工們在更深層次上理解企業(yè)的組織創(chuàng)新，讓員工明白轉型帶來的積極作用。這樣一來，員工才會配合數字化的轉型，主動投入企業(yè)數字化轉型的工作中，為這項創(chuàng)新貢獻力量。以此為基礎，企業(yè)的組織創(chuàng)新才能順利推進，積極進行數字化的轉型，從而為企業(yè)未來健康發(fā)展奠定基礎。

4.借助先進的技術，提升企業(yè)數字化能力

在各行各業(yè)內，對科技創(chuàng)新均非常重視，現代化科學技術有助于企業(yè)實現數字化的轉型，也能為企業(yè)未來的創(chuàng)新拓展更大空間。對于大數據、人工智能、5G網絡技術、區(qū)塊鏈技術的應用，企業(yè)才會進入到數字化轉型關鍵時期?；诖?，企業(yè)必須充分運用智能技術和信息技術，促進企業(yè)的數字化轉型，覆蓋到企業(yè)的業(yè)務優(yōu)化、運營管理、生產流程、銷售服務等環(huán)節(jié)，為數字化進行業(yè)務奠定基礎，提升企業(yè)的數字化能力。譬如，利用數字化信息系統(tǒng)，可以聯(lián)通各個業(yè)務，打破業(yè)務壁壘，將生產與經營管理相互聯(lián)通，企業(yè)才能從更宏觀的角度布置發(fā)展任務、給出戰(zhàn)略決策，讓更多業(yè)務變得“智慧化”。另外，企業(yè)構建智能化的數字運營平臺，還可以獲取市場信息，滿足客戶需求，及時改變策略響應市場的變化，精準營銷，不斷提高運營效率，增加經濟效益。

5.強調人才的作用，構建數字人才培養(yǎng)體系

當企業(yè)走上數字化轉型的道路后，企業(yè)必須強化對數字化人才的應用，所以一定要培養(yǎng)更多數字化人才。因為客觀因素的影響，傳統(tǒng)企業(yè)尤其是生產制造類型的工業(yè)企業(yè)，在吸引專業(yè)的數字化人才方面缺少吸引力，很少有高層次的專業(yè)人才進入企業(yè)，缺乏人才，這極大地阻礙了數字化的轉型。所以，應當從兩個方面考慮人才管理，第一個方面就是外部，制定合適的人才管理制度，設定獎懲考核制度，才能吸引更多人才進入企業(yè)，投身于企業(yè)的數字化轉型;第二個方面就是內部，企業(yè)自身要構建數字化的人才培養(yǎng)體系，關注企業(yè)原有人才的培養(yǎng)，為他們提供更多良好的學習條件，促使他們主動提高水平。所以說，在數字化轉型的過程中，企業(yè)必須重視人才的積極作用，拓寬人才應用渠道，提高靈活性，以全方面推動企業(yè)的數字化轉型。

六、結語

綜上所述，全球致力于對驅動消費動力、消費潛力、經濟發(fā)展新格局的挖掘。所以，在市場上的競爭更加激烈，身處激烈外部環(huán)境中，企業(yè)必須找到合適自己的角色定位，跟隨著時代發(fā)展步伐，分析自身實際情況，研究市場發(fā)展趨勢，積極運用智能化設備、信息技術，實現企業(yè)組織的數字化轉型，達到可持續(xù)發(fā)展的目標。

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