王嘯 張明玉 門夢飛 田志保 余虎

DOI：10.16660/j.cnki.1674-098X.2011-5640-6147

摘? 要：為研究EPC總承包單位項目建設(shè)過程中投控管理模式，本文以廣水卷煙廠“十三五”技改項目為例，從成本管控、質(zhì)量管控、進(jìn)度管控三個方面分別對項目投資控制進(jìn)行分析，項目的成本管控、質(zhì)量管控、進(jìn)度管控是投資控制影響三大要素，密不可分，相互作用，充分對之研究討論以期獲得良好的投控管理研究價值，對項目成本管控有一定實用價值的指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包? 成本管控? 質(zhì)量管控? 進(jìn)度管控

中圖分類號：TU72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2021）01（c）-0133-03

Research on Investment and Control Management Mode of EPC General Contractor in Project Construction Process

WANG Xiao1? ZHANG Mingyu2? MEN Mengfei3? TIAN Zhibao3? YU Hu3

（1.China Construction Third Bureau Installation Engineering Co.， Ltd.，Wuhan，Hubei Province，430000 China;2.Hubei China Tobacco Industry Co.， Ltd.， Guangshui Cigarette Factory，Suizhou，Hubei Province，432700 China;3.State Grid Hubei Electric Power Co.， Ltd.， Suizhou Power Supply Company，Suizhou，Hubei Province，441300 China）

Abstract： In order to study the investment and control management mode of the EPC general contractors project construction process， this article takes the Guangshui Cigarette Factorys "13th Five-Year" technical transformation project as an example， and invests in the project from three aspects： cost control， quality control， and schedule control. Control analysis， project cost control， quality control， and schedule control are the three major elements of investment control. They are inseparable and interact with each other. Fully study and discuss them in order to obtain good investment control management research value， which has practical value guidance for project cost control.

Key Words： EPC project general contracting; Cost control; Quality control; Schedule control

EPC工程總承包項目起源于20世紀(jì)初，從2003年建設(shè)部頒布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》以來，總承包模式作為一種合法的、獨立的建設(shè)管理模式在工程建設(shè)行業(yè)不斷推廣應(yīng)用[1]。在EPC模式下，能夠很好地將設(shè)計、材料采購以及施工環(huán)節(jié)銜接一起，對提升建筑項目施工進(jìn)度、安全性等具有重要價值[2]。EPC工程總承包模式可以更進(jìn)一步聯(lián)合設(shè)計、采購、施工等工作，有利于總承包公司實行全面協(xié)調(diào)管理控制，有利于充分發(fā)揮工程總承包公司的管理及技術(shù)優(yōu)勢，進(jìn)而促進(jìn)工程建設(shè)效益及工程質(zhì)量的提升[3]。為了更好地強(qiáng)化EPC工程總承包模式成本控制與核算管理，實現(xiàn)良好的運用，能夠促使每一項工作的進(jìn)行，獲得較多的參考和指引，完善成本控制與核算管理體系，提高工作的綜合價值[4]。

本文在研究論文的基礎(chǔ)上，著重研究了EPC工程總承包管理模式下成本控制，以廣水卷煙廠“十三五”就地技術(shù)改造項目為例，從成本管控、質(zhì)量管控、進(jìn)度管控三大方面論證對投控成本的影響，以期獲得良好的投控管理研究價值，對項目成本管控有一定實用價值的指導(dǎo)。

1? 項目背景

廣水卷煙廠“十三五”就地技術(shù)改造項目是以聯(lián)合體形式承攬的EPC項目（下文簡稱“項目”），其中中國五洲工程設(shè)計集團(tuán)有限公司為設(shè)計單位并作為項目牽頭方，中建三局集團(tuán)有限公司安裝分公司為項目施工方，項目合同額約為1.615億元，建設(shè)內(nèi)容為卷煙聯(lián)合工房新建、原料庫改造、老舊庫房拆除及配套輔助設(shè)施新建等內(nèi)容，項目當(dāng)前處于主體結(jié)構(gòu)施工階段。

2? 成本管控研究

EPC工程總承包項目成本控制貫穿于項目建設(shè)全過程，施工圖設(shè)計按建設(shè)項目合同要求的內(nèi)容及技術(shù)規(guī)格進(jìn)行設(shè)計，該階段亦是影響項目成本最大階段，影響項目成本達(dá)5%～35%;據(jù)統(tǒng)計分析，施工圖設(shè)計費用成本一般為EPC工程總承包項目合同價的2%～5%，但正是這少于5%的費用成本卻基本決定項目落成的整體造價，施工圖設(shè)計內(nèi)容對整個EPC總承包工程項目的效益是重要性不言而喻[5-6]。

在EPC項目的設(shè)計實施過程中，因項目承攬形式的差異，如聯(lián)合體投標(biāo)或獨立投標(biāo)，中標(biāo)設(shè)計單位與施工單位在該階段缺少必要的造價與施工技術(shù)方面的溝通，施工單位亦未從設(shè)計源頭尋求降低造價的施工工法，錯失了與設(shè)計單位共同控制造價的時機(jī)。

當(dāng)前EPC項目“邊施工邊設(shè)計”的運營模式在市場上雖逐漸占據(jù)主導(dǎo)，如果讓設(shè)計更好地為施工服務(wù)，同時可以做到設(shè)計人員與施工人員的無縫對接，隨時交底，合理安排施工順序及節(jié)奏，避免人員、設(shè)備窩工及返工，節(jié)約不必要的開支，開展精細(xì)化設(shè)計成為成本管控的關(guān)鍵問題。

本項目初始，聯(lián)合中國五洲設(shè)計院及中建三局安裝分公司專業(yè)技術(shù)力量，總結(jié)以往設(shè)計及建設(shè)經(jīng)驗，從施工圖設(shè)計階段探索工程總承包與施工總承包的管理模式的優(yōu)缺點，發(fā)揮主動探索、精誠合作的精神，樹立項目利益高于一切的理念，從精細(xì)化管理向精益化管理的合作管理模式摸索，從施工圖設(shè)計階段全面通盤考慮建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)規(guī)格、施工技術(shù)實現(xiàn)難易程度、商務(wù)采購等細(xì)節(jié)進(jìn)行全面綜合成本管控，并安排設(shè)計人員從項目動工開始駐場進(jìn)行設(shè)計交底指導(dǎo)及協(xié)調(diào)，取得較好的成本管控效果。項目施工圖設(shè)計采用先設(shè)計、后施工的模式，進(jìn)一步降低了施工過程中圖紙變更所帶來的施工成本增加的機(jī)率;設(shè)備（含特種設(shè)備）、材料采購在項目前期經(jīng)過聯(lián)合體雙方根據(jù)以往建設(shè)經(jīng)驗，通過研討盡可能選取與實地施工條件、最適宜的方案，避免后續(xù)采購變更，項目自動工至今，取得較好的成本管控效果。

3? 質(zhì)量管控研究

項目質(zhì)量管控分為前置因素、過程因素和后驗因素（見表1），前置因素是項目設(shè)計因素、人力資源配置、材料、設(shè)備等屬性，受施工圖設(shè)計、實施方案及采購方案的影響;過程因素是項目實施過程中施工技術(shù)產(chǎn)生的經(jīng)驗屬性，受到施工單位的技術(shù)、管理水平影響大;后驗因素是項目竣工后，整體試運行時所發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量影響因素，與實際使用效果最貼合，受項目全過程技術(shù)及管控水平影響。

前置因素主要受到施工圖設(shè)計的完備性和可實施性，各階段進(jìn)度平穩(wěn)推進(jìn)所需配置的工種、技能水平及人員數(shù)量，購置材料、設(shè)備的品牌、技術(shù)參數(shù)及供應(yīng)的及時性的綜合影響。施工圖設(shè)計的完備性和可實施性對質(zhì)量影響較大，但在質(zhì)量管控中易檢查及整改，影響程度較低;作業(yè)施工人員（一般為勞務(wù)人員）受區(qū)域供給水平的影響大，尤其是技能水平及效率較高的熟練技工較易影響工程施工進(jìn)度及質(zhì)量;材料、設(shè)備的品牌及技術(shù)規(guī)格由項目招標(biāo)文件所決定，但受送驗的及時性及保供性影響大。前置因素對質(zhì)量管控的影響是最直接，影響相關(guān)性最大。

過程因素主要受施工技術(shù)水平及檢驗影響，EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)模式在質(zhì)量管控上沒有本質(zhì)區(qū)別，施工前設(shè)計單位的施工圖交底，避免圖紙的錯誤解讀，造成施工方案的直接錯誤造成的施工直接損失;提前報審施工方案、確保施工過程材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，保證送檢合格及送檢合規(guī)及時，避免因程序性手續(xù)報送損失工期;檢驗批施工前做好安全、技術(shù)交底，避免因交底不全造成時間成本且資金成本的額外支出;施工過程嚴(yán)控檢驗批質(zhì)量關(guān)，避免受建筑材料及施工水平影響造成的返工整改，耽誤項目進(jìn)度。檢驗批施工合格性檢驗難度低，但一般檢驗批受項目施工規(guī)模影響較大，整改難度難。

后驗因素主要為項目的整體竣工驗收及試運行階段中暴露的影響交付及使用功能的因素，該階段與項目使用狀態(tài)最貼合。后驗因素在于檢驗所有合格的檢驗批、分部分項工程聯(lián)合的整體工程是否暢通，主要為對照施工圖設(shè)計對檢驗所有分部工程使用功能不完善處;在保修期內(nèi)發(fā)生的重大質(zhì)量問題，再整改項目的弊端，其時間成本、經(jīng)濟(jì)成本及名譽成本都是巨大的。

在本項目中質(zhì)量把控的重點在前置因素及過程因素把控中，充分發(fā)揮聯(lián)合體設(shè)計單位的牽頭主導(dǎo)型作用，保證施工質(zhì)量一次完成，在過程中處理棘手的質(zhì)量問題，加強(qiáng)過程質(zhì)量管控，杜絕整改、返工，減少不必要的成本支出。

4? 進(jìn)度管控研究

項目推進(jìn)過程中非人為的客觀因素在進(jìn)度管控中的影響占比相對較少，拋開不可控制的氣候、地質(zhì)等因素影響，其影響因素主要為施工單位的施工經(jīng)驗、施工過程的連貫性、施工作業(yè)效率、材料設(shè)備人力的供應(yīng)及時性和施工過程的合規(guī)合法性。

項目的施工方案存在若干相同或相近分部分項工程，施工工藝及工期的要求不一致，有時較難形成流水作業(yè)施工，對于經(jīng)驗不豐富的施工單位易形成施工過程中“單線施工”，造成不必要的施工資源浪費及工期的遲滯;充分剖析施工圖設(shè)計意圖及按規(guī)范要求施工，必要的施工方案優(yōu)化及有條件轉(zhuǎn)化流水作業(yè)施工面的形成，可以充分發(fā)揮EPC總承包方主觀能動性。

項目利益高于一切，順暢的施工節(jié)奏及高效的作業(yè)效率是減少總體成本支出的重要因素;拋開客觀因素致使無法施工的情況，不間斷和快速有效率的施工節(jié)奏是最大程度避免機(jī)械及人員窩工費用支出的解決辦法。通過設(shè)置符合項目實際情況的項目進(jìn)度計劃，發(fā)揮交叉作業(yè)及流水作業(yè)的優(yōu)勢，及時補充必要數(shù)量及不同類別的工種，減少緩慢及等待所帶來的隱形施工成本支出。

對項目分部分項及檢驗批作業(yè)時間及質(zhì)量控制點提前熟悉及謀劃，領(lǐng)會施工圖設(shè)計意圖，通過及時對施工隊伍安全、技術(shù)及進(jìn)度交底，設(shè)置合理進(jìn)度計劃節(jié)點，充分壓縮關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工作施工時間，適度把控施工進(jìn)度及節(jié)奏，保證按時間節(jié)點完成施工任務(wù)。同時根據(jù)施工進(jìn)展情況編排的合理的總進(jìn)度計劃，對生產(chǎn)諸要素（人力、機(jī)具、材料）及各工種進(jìn)行計劃安排，在空間上按一定的位置，在時間上按先后順序，在數(shù)量上按不同的比例，合理地組織起來，力爭達(dá)到預(yù)定目的。

施工管理及執(zhí)行任務(wù)壓實到崗、落實到具體責(zé)任人是進(jìn)度管控的重要手段，設(shè)置專人專項責(zé)任制，避免不合格返工，減少質(zhì)量整改所造成的獨立于進(jìn)度計劃外的時間滯后對進(jìn)度管控的沖擊。

5? 結(jié)語

本文以廣水卷煙廠“十三五”技改項目為例，從成本管控、質(zhì)量管控、進(jìn)度管控三個方面分別對項目投資控制進(jìn)行分析，得出以下結(jié)論：

（1）項目的成本管控、質(zhì)量管控、進(jìn)度管控是投資控制影響三大要素，密不可分，相互作用。

（2）在成本管控中，樹立項目利益高于一切的理念，先設(shè)計后施工，強(qiáng)化聯(lián)合體設(shè)計與施工溝通，在有限成本下發(fā)揮最大效能，能有效控制投資成本。

（3）在質(zhì)量管控中，選擇質(zhì)量過硬，品牌可靠的設(shè)備材料，合理開展施工組織開展，最大程度上減少質(zhì)量問題的發(fā)生，在施工前技術(shù)交底，施工中嚴(yán)密把控，可避免返工等造成的投資成本增加。

（4）在進(jìn)度管控中，加強(qiáng)EPC項目中各單位內(nèi)的工作與單位間的銜接，發(fā)揮設(shè)計在施工建設(shè)中的主觀能動性，可實現(xiàn)投控成本節(jié)約。

參考文獻(xiàn)

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