龔俊峰

醫(yī)藥企業(yè)管理現(xiàn)狀

2021年，醫(yī)藥行業(yè)的人才流動(dòng)變得異常活躍，其中企業(yè)對(duì)疫苗行業(yè)的人才需求顯得尤為急迫。以新冠疫苗為例，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前已經(jīng)建成和正在建設(shè)的新冠疫苗生產(chǎn)基地的年產(chǎn)能超過(guò)100億劑，而這100億劑基本上都是增量。在這樣一個(gè)市場(chǎng)前提下，已經(jīng)有獵頭公司成立了專門的疫苗事業(yè)部，很多疫苗類的工藝管理和質(zhì)量管理人才都實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值翻倍。對(duì)人才流入企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)高于市場(chǎng)水平的薪酬可以快速吸引人才，確保自己的產(chǎn)品快速進(jìn)入市場(chǎng)。但對(duì)于人才流出的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就要面臨付出更多人力成本和更多精力來(lái)培養(yǎng)繼任者的困境。

在醫(yī)藥行業(yè)，生產(chǎn)型組織一般要面臨管理模式單一、人力資源定位單一和戰(zhàn)略承接脫節(jié)三個(gè)困境，人才供應(yīng)鏈建設(shè)的條件普遍不成熟。

●管理模式單一

大多數(shù)醫(yī)藥生產(chǎn)型組織采用以銷定產(chǎn)的管理模式，企業(yè)的生產(chǎn)效率和銷售訂單密切相關(guān)。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，生產(chǎn)型組織一般屬于從屬定位——能承接的戰(zhàn)略主題在于成本領(lǐng)先。在這個(gè)階段，企業(yè)的核心任務(wù)有三個(gè)，一是保證企業(yè)生產(chǎn)符合GMP管理要求，二是滿足市場(chǎng)訂單需求，三是不斷通過(guò)工藝流程實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能或收益的增加。

●人力資源定位單一

很多時(shí)候，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)是以某集團(tuán)公司的全資子公司或控股子公司的角色存在的。在進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，人力資源部門一般和行政管理部門合并，人力資源部受子公司總經(jīng)理和總公司人力資源部的雙重管控。另外，在進(jìn)行崗位定員的時(shí)候，由于大多數(shù)人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）不愿意從事行政管理工作，就導(dǎo)致人力行政部一把手的強(qiáng)項(xiàng)在于行政管理，對(duì)人力資源工作的要求僅僅停留在日常的招聘、考勤、薪酬核算等事務(wù)性工作方面，人力資源工作很難實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)。

●戰(zhàn)略承接脫節(jié)

大多數(shù)企業(yè)存在這樣一種現(xiàn)象：組織的“頭部”戰(zhàn)略非常先進(jìn)，但在戰(zhàn)略落地時(shí)總是大打折扣。造成這種情況的主要原因是HR不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不懂人力資源工作。雖然很多企業(yè)開(kāi)始引入HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），以求改變這種現(xiàn)狀，但很多時(shí)候HRBP卻淪為業(yè)務(wù)部門的“人事助理”，招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系管理等事務(wù)性工作一樣沒(méi)少干，唯獨(dú)在戰(zhàn)略承接和業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)層面收效甚微。

在這樣的大背景之下，生產(chǎn)企業(yè)很難具備人才供應(yīng)鏈管理的能力，并且缺乏適合人才發(fā)展的環(huán)境，從而使人才流動(dòng)成為企業(yè)永遠(yuǎn)不可避免的痼疾。不僅在醫(yī)藥行業(yè)，十年前的商業(yè)地產(chǎn)，五年前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都曾遭遇過(guò)相似的困境。

那么，怎樣才能搭建起人才供應(yīng)鏈體系，擺脫人才斷流的窘境呢？在管理界有一種說(shuō)法，即“一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”，這里的標(biāo)準(zhǔn)不僅是指行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，還有另外一層意思，那就是人才標(biāo)準(zhǔn)。在人才能力與企業(yè)需求匹配度不高、人才供不應(yīng)求、人力成本逐年提升的今天，企業(yè)越來(lái)越需要建立自己的人才標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)選、育、用、留、激等方式，把能力建在崗位上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才的持續(xù)供應(yīng)。

選：選人比培養(yǎng)人重要

人力資源六大模塊都很重要，但是從人才供應(yīng)鏈管理來(lái)看，最重要的模塊非招聘莫屬。國(guó)外一家咨詢公司通過(guò)對(duì)10余萬(wàn)人的訪談和跟蹤研究得出一個(gè)結(jié)論：一個(gè)人的優(yōu)秀是與生俱來(lái)的，其區(qū)別于一般人的素質(zhì)是很難通過(guò)后天培訓(xùn)進(jìn)修得到改善的。為此，很多世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)或行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)都非常注重人才的招聘。

為了提高人才招聘的信度，我們首先要建立一個(gè)崗位的人才畫(huà)像。為人才“畫(huà)像”，就是要提煉出某個(gè)崗位所必需的硬性條件和軟性條件。硬性條件包括一個(gè)人的學(xué)歷、工作經(jīng)歷、工作年限、專業(yè)、基本技能、專業(yè)知識(shí)等，這些條件決定一個(gè)崗位基本的勝任力要素，相對(duì)容易得到驗(yàn)證；軟性條件是指一個(gè)人的成就動(dòng)機(jī)、潛在素質(zhì)等，這些條件決定一個(gè)人能否在崗位上取得優(yōu)秀績(jī)效，其要素難以客觀量化。

另外，一個(gè)崗位的人才畫(huà)像應(yīng)該是復(fù)合型的，不僅包括崗位本身的硬性條件和軟性條件，還應(yīng)該包括企業(yè)對(duì)崗位要求的特有條件。在崗位層面，銷售人員需要客戶意識(shí)、抗壓能力、談判能力，而研發(fā)人員則對(duì)學(xué)習(xí)能力、分析判斷能力、演繹歸納能力有更高的要求；在企業(yè)層面，華為強(qiáng)調(diào)的狼性團(tuán)隊(duì)、中興強(qiáng)調(diào)的劃水的鴨子，這些都是企業(yè)特有的標(biāo)簽，是一個(gè)企業(yè)的共有基因。

人才畫(huà)像搭建完畢后，我們需要設(shè)計(jì)一個(gè)針對(duì)人才畫(huà)像準(zhǔn)確性的驗(yàn)證方案。人才驗(yàn)證方案可以簡(jiǎn)單理解為基于結(jié)構(gòu)化面試的招聘SOP文件。一般通過(guò)看、查、問(wèn)、考、調(diào)五種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。

看是指通過(guò)簡(jiǎn)歷看到的一些基本信息，例如學(xué)歷、專業(yè)、工作年限，也包括HR對(duì)候選人所做的一些測(cè)評(píng)的報(bào)告。

查是指通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)查詢一些我們不知道的信息，例如通過(guò)企業(yè)信息公示系統(tǒng)查詢企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)信息，通過(guò)年報(bào)查詢企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息，通過(guò)裁判文書(shū)網(wǎng)查詢企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)。

問(wèn)是指根據(jù)崗位需求設(shè)置一系列結(jié)構(gòu)化面試題目，這些題目包括情景類面試、行為類面試、公文筐類面試等。

考是指針對(duì)一些技能崗位設(shè)置實(shí)操性質(zhì)的題目，從而對(duì)人才勝任力有一個(gè)更加直觀的評(píng)估。

調(diào)是指背景調(diào)查，可以通過(guò)社保記錄、人力資源調(diào)研、委托第三方調(diào)研等方式，對(duì)候選人工作經(jīng)歷的真實(shí)性進(jìn)行評(píng)估。

一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)看、查、問(wèn)、考、調(diào)五種方式，HR對(duì)候選人的勝任力識(shí)別應(yīng)該達(dá)到60%-80%的正確率。不足之處在于，我們還需要通過(guò)績(jī)效管理進(jìn)行二次驗(yàn)證。

育：培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是對(duì)員工最大的福利

雖然我們提出了選人比培養(yǎng)人重要的觀點(diǎn)，但是培養(yǎng)人卻是人才供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。在人力資源管理的概念中，培訓(xùn)其實(shí)包含了培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)兩個(gè)層面，培訓(xùn)更多注重知識(shí)與技能的提升，開(kāi)發(fā)則是對(duì)人才勝任力素質(zhì)或管理能力的拓展。企業(yè)舍得在員工培訓(xùn)與發(fā)展上投入，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)可以長(zhǎng)期受益的激勵(lì)。

培訓(xùn)體系包括講師體系、課程體系、制度體系。培訓(xùn)體系建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期而復(fù)雜并且需要不斷迭代的過(guò)程。

我們?cè)诮⒘藣徫坏娜瞬女?huà)像之后，就要根據(jù)能力素質(zhì)要求，開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)課程及培訓(xùn)形式。除此之外，還需要一系列的配套措施，例如講師評(píng)估與退出機(jī)制、培訓(xùn)與職位晉升的關(guān)聯(lián)機(jī)制、培訓(xùn)效果評(píng)估機(jī)制、培訓(xùn)與績(jī)效管理相關(guān)聯(lián)的機(jī)制等等。

用：避免雙通道悖論

彼得原理指出，員工總是會(huì)被晉升到不稱職的崗位上。要解決這個(gè)問(wèn)題，除了要做好培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作之外，還要在企業(yè)內(nèi)部搭建多樣化的晉升通道。目前比較流行的是雙通道晉升模型。

所謂雙通道，是指一個(gè)職工可以有管理通道和技術(shù)通道兩種晉升路徑。以醫(yī)生的晉升通道為例。對(duì)于醫(yī)生來(lái)說(shuō)，不可能所有的人都有機(jī)會(huì)成為科室主任或院長(zhǎng)，大多數(shù)醫(yī)生走的是技術(shù)通道。一個(gè)醫(yī)學(xué)生畢業(yè)后首先成為住院醫(yī)師，然后再逐步晉升為主治醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主任醫(yī)師，這就是我們所說(shuō)的職稱。而科室主任或院長(zhǎng)則是管理職位，他們的職稱也可能是副主任醫(yī)師或主任醫(yī)師。

對(duì)一個(gè)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，副主任醫(yī)師或主任醫(yī)師的占比越大，越能代表一個(gè)醫(yī)院的綜合能力。對(duì)一個(gè)研發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，博士和碩士的占比也能代表一個(gè)企業(yè)的研發(fā)能力。那么，對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，高級(jí)職稱的人是不是越多越好呢？答案是否定的。除非這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品是處于持續(xù)性的供不應(yīng)求狀態(tài)（或具備這樣的潛力），并且企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人力成本的增長(zhǎng)速度。否則，沒(méi)有一個(gè)老板愿意為所謂的高素質(zhì)人才占比買單。

既然老板不愿意買單，那么雙通道還有意義嗎？答案是肯定的，因?yàn)槠髽I(yè)總在追求一定規(guī)模的高素質(zhì)人才。在人才供應(yīng)鏈建設(shè)過(guò)程中，關(guān)鍵崗位的接班人計(jì)劃是必要的，這里的關(guān)鍵崗位既包含部門負(fù)責(zé)人，也包含核心技術(shù)人才。一般來(lái)說(shuō)，部門負(fù)責(zé)人或核心技術(shù)人才的培養(yǎng)周期至少是兩到三年，需要通過(guò)知識(shí)培訓(xùn)、技能開(kāi)發(fā)、績(jī)效改進(jìn)等手段的綜合應(yīng)用，通過(guò)“提出挑戰(zhàn)—應(yīng)對(duì)分析—問(wèn)題解決—持續(xù)優(yōu)化”閉環(huán)的反復(fù)實(shí)踐來(lái)提升潛在繼任者的勝任能力。

因此，企業(yè)為員工提供管理序列和技術(shù)序列的晉升通道十分必要。但是，企業(yè)應(yīng)該有針對(duì)性地設(shè)置績(jī)效管理體系、晉升管理體系、培訓(xùn)管理體系、薪酬管理體系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的協(xié)同。如此一來(lái)，即使人力成本逐年增長(zhǎng)，但企業(yè)效益增長(zhǎng)速度始終快過(guò)人力成本增長(zhǎng)速度，企業(yè)人力成本回報(bào)率逐年增長(zhǎng)，骨干人才的流失率也會(huì)逐年降低。

留：動(dòng)機(jī)決定行為

員工離職的原因有很多，排名第一的是員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格不兼容，排名第二的是薪酬待遇與自身期望不匹配。管理風(fēng)格不兼容的問(wèn)題在選人階段就可以避免，而薪酬待遇的期望則和公司整體的薪酬策略以及發(fā)展通道相關(guān)聯(lián)。

公司一旦作出了為技術(shù)員工提供雙通道的決策，就不可避免地會(huì)面臨薪酬成本的增長(zhǎng)。其中，固定薪酬成本的增長(zhǎng)是可預(yù)估的，公司可以通過(guò)對(duì)技術(shù)職稱的認(rèn)定和人力資源規(guī)劃預(yù)估出固定薪酬成本的增長(zhǎng)；而非固定成本的增長(zhǎng)則需要做到兩點(diǎn)，一是將組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效掛鉤，二是最大限度地激發(fā)個(gè)人創(chuàng)造高績(jī)效的意愿。

非固定成本一般是指與績(jī)效管理掛鉤的獎(jiǎng)金發(fā)放機(jī)制。對(duì)非固定成本的管理，可以采用“浮動(dòng)薪酬計(jì)劃”。在實(shí)施“浮動(dòng)薪酬計(jì)劃”時(shí)，企業(yè)一定要優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部、公司三個(gè)層面的績(jī)效，不要只和個(gè)體績(jī)效掛鉤。獎(jiǎng)金屬于浮動(dòng)薪酬，是全面薪酬的一部分。“浮動(dòng)薪酬計(jì)劃”的設(shè)計(jì)思路可以參考表1，只有公司的各類指標(biāo)都排在行業(yè)前列時(shí)（可以采用已動(dòng)用資本回報(bào)率和每股收入增長(zhǎng)這兩個(gè)指標(biāo)作為行業(yè)排名的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)），員工才會(huì)得到30%的獎(jiǎng)金；如果企業(yè)績(jī)效處于行業(yè)中等水平，員工只能拿到10%左右的獎(jiǎng)金；如果企業(yè)績(jī)效處于行業(yè)下游水平，員工就沒(méi)有額外的獎(jiǎng)金。

表1 “浮動(dòng)薪酬計(jì)劃”實(shí)施案例

對(duì)于第二種情況——激發(fā)個(gè)體的能動(dòng)性，不同的人，動(dòng)機(jī)不同，激勵(lì)點(diǎn)也不同。對(duì)于需要短期激勵(lì)的群體，激勵(lì)方案要能夠激發(fā)其潛力在短期內(nèi)得到更大的開(kāi)發(fā)和釋放；對(duì)于需要中長(zhǎng)期激勵(lì)的群體，可以采用股權(quán)激勵(lì)；對(duì)于需要社會(huì)認(rèn)同的群體，最好有相應(yīng)的晉升機(jī)制。

激：實(shí)用的績(jī)效管理手段

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理無(wú)外乎兩個(gè)目的，一是實(shí)現(xiàn)對(duì)部門的日常管理，二是推動(dòng)組織績(jī)效的達(dá)成。任何企業(yè)的績(jī)效管理都必須經(jīng)歷這兩個(gè)階段，這個(gè)過(guò)程可以縮短但絕不能跨越。因此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理對(duì)組織績(jī)效的驅(qū)動(dòng)，就必須先讓績(jī)效管理成為推動(dòng)部門管理的工具。

很多部門經(jīng)理在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)本著“中庸之道”，不愿意給員工提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，傳達(dá)出這樣一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)：我們只需要做到60分就可以了。久而久之，員工就會(huì)失去前進(jìn)的動(dòng)力，日復(fù)一日重復(fù)簡(jiǎn)單的工作，最后淪為組織中的沉淀層，失去了競(jìng)爭(zhēng)力。

績(jī)效管理還可以成為對(duì)人才進(jìn)行第二次驗(yàn)證的工具。前文說(shuō)過(guò)，招聘指導(dǎo)手冊(cè)在驗(yàn)證人才勝任力的時(shí)候有60%-80%的準(zhǔn)確率，剩下的20%-40%則需要通過(guò)績(jī)效管理進(jìn)行驗(yàn)證。而只有敢于為員工設(shè)置挑戰(zhàn)性的任務(wù)，才可能驗(yàn)證出真正的人才。

其實(shí)，企業(yè)人才供應(yīng)鏈建設(shè)并不復(fù)雜，其基本原則就是做好人力資源的選、育、用、留、激，核心在選人，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)將能力建在崗位上而不是個(gè)體上。只有選擇合適的人，人才培養(yǎng)工作才會(huì)事半功倍；只有選擇合適的人，才有可能激發(fā)更大的組織績(jī)效；只有選擇合適的人，才會(huì)為內(nèi)部人才供應(yīng)鏈的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。

作者單位 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司