譚科宏 李華行
【摘? ? 要】通過開發(fā)數(shù)字明星產品、深耕核心用戶培養(yǎng)與留存工作,以及打造跨領域的多元編輯室文化,《紐約時報》發(fā)展成為傳統(tǒng)媒體數(shù)字轉型的標桿,其發(fā)展策略對其他傳統(tǒng)媒體的轉型具有啟示意義。
【關鍵詞】紐約時報;數(shù)字化;轉型發(fā)展
【基金項目】廣東省高校重點科研平臺和科研項目“新媒體時代客家文化傳播力建構研究”(2018WTSCX144),廣東省高等教育教學改革項目“地方院校卓越融媒體人才培養(yǎng)研究”(粵教高函【2020】20號)。
2020年,傳統(tǒng)報業(yè)機構的廣告收入仍在持續(xù)縮水,然而《紐約時報》依然保持良好的發(fā)展狀態(tài),其疫情期間的訂閱量也一路攀升,目前已擁有逾600萬的數(shù)字訂閱用戶。從發(fā)展趨勢來看,《紐約時報》有望在2025年實現(xiàn)高達1000萬的訂閱量。從曾經的權威紙媒到今天的數(shù)字媒體領頭羊,《紐約時報》為其他傳統(tǒng)媒體的數(shù)字化轉型提供了參考。
一、《紐約時報》及其數(shù)字化轉型
《紐約時報》創(chuàng)辦于19世紀50年代,長期秉持著提供高質量新聞的原則,一直具有良好的公信力,是美國極具影響力的權威大報。20世紀后期,數(shù)字技術浪潮興起,傳統(tǒng)紙媒的發(fā)展受到威脅,尤其是進入21世紀,傳媒行業(yè)格局驟變,紙媒營收逐年下滑,如何借助轉型走出現(xiàn)實困境成為他們的當務之急。
《紐約時報》是較早進行數(shù)字化轉型的媒體之一,發(fā)展至今,其轉型之路可分為三個階段:其一是初步摸索階段(1996年—2004年),1996年,《紐約時報》網站NYTimes.com上線,每天更新一次,當時的網站內容主要是來自印刷版的文章;2010年,《紐約時報》與“維基解密”合作。其二是曲折發(fā)展階段(2005年—2013年),2005年,NYTimes.com推出以“時報精選”為名的收費服務,以包月、包年形式對優(yōu)質內容收費。兩年后,它取消了付費訂閱。2011年,《紐約時報》改善付費訂閱模式,設立“軟付費墻”再次嘗試收費模式,并在2012年實現(xiàn)數(shù)字訂閱收入首超廣告收入。其三是高速運轉階段(2014年至今),2014年是《紐約時報》數(shù)字化轉型以來最具變革性的一年,發(fā)生了一系列引人關注的事件,例如,改組領導層、創(chuàng)新審計、推出數(shù)字產品等。當然,這些措施的積極效果就是帶來了數(shù)字訂閱用戶和數(shù)字廣告收入的快速增長:2015年,《紐約時報》數(shù)字營收突破4億美元;2019年,《紐約時報》數(shù)字營收突破8億美元大關;2020年,《紐約時報》數(shù)字業(yè)務營收首次超過紙媒業(yè)務 ,為數(shù)字化轉型交出了一份里程碑式的成績單。目前,《紐約時報》已建立一個大型的綜合信息服務平臺,擁有1700個工作室和31個國際編輯室。另外,《紐約時報》的讀者收入占其總收入的六成,完成了盈利模式轉型。
為了追趕互聯(lián)網時代的步伐,作為一個具有百余年歷史的媒體,《紐約時報》是如何在媒介變遷中突破自己的局限,走在全球媒體數(shù)字轉型的前沿?它的創(chuàng)新發(fā)展路徑又是怎樣規(guī)劃的?以上都值得傳媒行業(yè)深入思考。
二、數(shù)字化時代《紐約時報》轉型發(fā)展的主要手段
(一)堅持科技為先,注重數(shù)字明星產品的研發(fā)
一直以來,《紐約時報》對新興科技持開放心態(tài),努力研發(fā)各種數(shù)字產品。憑借著先人一步的敏銳洞察力與執(zhí)行力,《紐約時報》快速搶占了新媒體市場。
1.勇于試水新科技,追趕互聯(lián)網發(fā)展的步伐
早在1996年,《紐約時報》就成立了新聞技術部,并建立新聞網站提供在線服務。隨著社交媒體的崛起,《紐約時報》又將Facebook、Twitter作為入口,帶動新聞信息的二次傳播。到2005年,《紐約時報》的報紙部門和數(shù)字部門已經完成了融合。
近年來,在用戶、市場的雙重倒逼下,《紐約時報》在音視頻、VR和5G等領域不斷拓展,利用新興技術為其注入嶄新的發(fā)展動力。受2014年SIGGRAPH峰會的影響,《紐約時報》在2015年啟動VR內容制作項目,研發(fā)了VR內容發(fā)布平臺——MVP,成為全球最早開設VR頻道的媒體;2016年,《紐約時報》涉足數(shù)字化音頻界,設置獨立的音頻業(yè)務部門,促進文字、音頻等內容形態(tài)之間的良性轉化。在相關價值得到驗證后,它又將觸角延伸到視頻行業(yè),由此探索出一條從文字到音頻再到視頻的生產鏈條;2019年,鑒于5G可能引發(fā)數(shù)字新聞革命的認知,《紐約時報》推出5G新聞實驗室,研究如何利用5G為受眾提供“更加動態(tài)的內容敘述格式”。
2.開發(fā)數(shù)字旗艦產品,提升網絡媒體的競爭力
在展現(xiàn)《紐約時報》數(shù)字創(chuàng)新能力方面,“The Daily”、“Newsletter”等旗艦產品都是極好的例證,在為報紙的付費訂閱導流、實現(xiàn)用戶轉化上具有極好的效果。
其中,“The Daily”是《紐約時報》首創(chuàng)的清晨播客,每次播出20分鐘左右的音頻內容,主要談論當日最重要的新聞,是專門針對通勤上班族而制作的數(shù)字產品。它始于3年前的一項播客實驗,但現(xiàn)在已經擁有1000萬的月活聽眾,其中,30%的聽眾來自美國以外的國際市場,并且,該產品的月下載量最高至300 萬,總下載量目前超過了10億次;《紐約時報》的電子新聞簡報“Newsletter”也頗為成功,產品開發(fā)者在其注冊頁面、個性化創(chuàng)建和社交媒體結合等方面投入了相當多的底層技術,也對不同的電子設備進行了A / B測試,以保證該產品在讀者閱讀習慣升級的情況下仍然能夠處于領先地位。并且,運營人員還對“Newsletter”的內容從標題到圖像都一一測試,在測試中,他們發(fā)現(xiàn),移動端的“Newsletter”主題行不宜超過30個字符。通過上述的種種優(yōu)化手段,讀者的閱讀體驗得以提升,“Newsletter”每周的固定打開率為50%,該數(shù)據(jù)是其競爭者的2倍。此外,“TAFI”、“Audiozine”等也是《紐約時報》較為成功的一些數(shù)字化產品,在廣告收入方面表現(xiàn)理想,給該媒體的發(fā)展帶來了不少的利好。
通過試水新科技與開發(fā)新工具,《紐約時報》形成了頗具規(guī)模的多平臺媒體,這不僅拉動了訂閱量的增長,也提升了其品牌形象。
(二)重視核心用戶培養(yǎng),深耕用戶拓展與留存工作
數(shù)字新聞媒體要實現(xiàn)盈利,很大程度上依賴其吸引和留住用戶的能力。為此,《紐約時報》非常重視培養(yǎng)“核心用戶”,同時也注重用戶的留存工作。
1.養(yǎng)成新的內容消費習慣,推動普通用戶轉化為核心用戶
在信息技術不斷更迭的網絡時代,人們消費內容的狀態(tài)會發(fā)生改變。為培養(yǎng)讀者新的數(shù)字消費方式,《紐約時報》作出了大量努力。例如,他們?yōu)榱俗屪x者保持手機閱讀的習慣,調整數(shù)字辦公桌,方便編輯為移動端設計專門的內容;他們提倡“讀者可以使用的資訊”,增強讀者對內容平臺的依賴性;設有專門的博客欄目,提供學校利用該報報道開展科目教學的建議,培養(yǎng)下一代閱讀新聞的習慣等。
在這些實踐中,最典型的當屬“付費墻”。2011年,《紐約時報》啟動付費墻戰(zhàn)略,將核心用戶作為發(fā)展重心。隨后,為了將閱讀用戶轉化為付費訂閱者,《紐約時報》對網站讀者采取計量付費的方式,并嚴格限定提供給第三方網站免費文章的數(shù)量。2018年,《紐約時報》又實施了一項新規(guī):讀者如要閱讀規(guī)定數(shù)量之外的報道,就須注冊或登錄賬號。這項措施十分有效,帶來好幾百萬注冊用戶,而且,大部分人被成功轉化為付費訂閱用戶。當然,為了使人們接受“數(shù)字化訂閱”,《紐約時報》也采取了許多靈活的付費策略,既有全平臺和有限平臺、時間長短不一的多樣付費選擇,也有“1美元/周”或50%的新用戶優(yōu)惠、“以老帶新”折扣促銷等訂閱手段。最近幾年,為了吸引更多線上付費訂閱用戶,它還推出“小型訂閱項目”(mini-subscriptions),諸如,“6.95美元/月”的填字游戲、“5美元/月”的 NYT Cooking等訂閱服務,滿足對特定話題感興趣的用戶群體需求。當前,《紐約時報》正在開展一些新的營銷計劃,意在鼓勵用戶從基礎付費向更高單價的訂閱付費升級。雖然,“付費墻”剛推出時,引起了讀者一定程度的心理抵觸,但在優(yōu)質內容與合理運營的支撐下,他們逐漸接受了數(shù)字化訂閱。2018年,由于付費用戶猛增,《紐約時報》首次嘗試提高數(shù)字化訂閱價格。2020年,該報的付費訂閱用戶突破600萬,穩(wěn)居全球第一。
《紐約時報》將自己定位為“引領者”,探索新的方式來引領用戶數(shù)字消費,這為它聚集了大批基礎用戶,在各種各樣的營銷攻勢下,這些普通用戶不斷向核心用戶轉化。
2.加強對核心用戶的服務,大力提升用戶留存率
如果訂閱者不斷更替,可能會影響到數(shù)字媒體工作的成敗。[1]《紐約時報》非常注重核心用戶建設,將保留用戶作為優(yōu)先級極高的一項工作。
對于《紐約時報》來說,通過付費訂閱、郵件訂閱的用戶是他們要發(fā)力留存的對象。《紐約時報》的用戶留存工作從訂閱用戶注冊的那一天起就運轉了起來。新用戶注冊后的90天內,他們會收到關于《紐約時報》所有報道和產品的介紹郵件。該報網站也設計了專門面向新用戶的功能,其中,網站頂部就設有新用戶推薦功能區(qū)。這些策略凸顯了訂閱的價值,讓用戶發(fā)覺到訂閱的優(yōu)勢。
為了更好地“讀懂”用戶,《紐約時報》經常展開調研,并從中了解到不少留存用戶的特性,比如,保留率高的用戶大多會使用多平臺或設備閱讀新聞,他們通常會關注和閱讀很多不同話題等。對此,《紐約時報》重新評估“端對端”的數(shù)字發(fā)布系統(tǒng),以期提供更好的體驗。在鞏固用戶的忠誠度上,《紐約時報》看重“參與互動”策略。在該平臺上,讀者組成了小型的社區(qū),可以在食物、旅游、技術、政治和外交等多個領域相互交流。 目前,讀者互動最多的是在哲學討論、拼字游戲和食物推薦這幾個領域。作為數(shù)字化發(fā)展領頭羊,《紐約時報》自然也希望通過技術來優(yōu)化用戶服務:它借助TAFI工具測量最能吸引特定受眾參與的文章,為投放調整、內容篩選等提供決策依據(jù);它完善反饋系統(tǒng)的速度和效率,讓用戶能及時向研發(fā)團隊反映問題。
在各大媒體機構,用戶流失總是不可避免會發(fā)生的事情,但《紐約時報》不會輕易放棄用戶,如何把流失用戶導流回來也是其用戶留存工作中重要的一環(huán)。針對這一問題,《紐約時報》聘請專家建模,監(jiān)測減少訪問頻率或者降低閱讀量的用戶。在適當?shù)臅r候,它會在有退訂風險的用戶信息流中推廣服務信息、互動故事,以及更多優(yōu)質的文章,而這些增強曝光率的措施也被驗證是提升用戶留存的有利方法。此外,《紐約時報》還會為訂閱用戶提供會員制的線下活動,比如,加拿大總理的座談會、新聞博物館的茶話會等。實際上,這些方案都有了較好的回報。該報的首席執(zhí)行官馬克·湯普森就表示,他們的付費用戶留存率很高,即便特價訂閱服務結束,用戶續(xù)費的情況也十分可觀。[2]
用戶留存率是影響數(shù)字媒體收入的重要因素,也是它們未來需要長期攻堅的問題。在不斷的實驗和探索下,《紐約時報》成功提升了用戶留存率,其用戶收益也因此得以增長。
(三)打造跨領域的多元團隊,持續(xù)優(yōu)化數(shù)字業(yè)務框架
新媒體時代,如何改變單一的編輯文化來適應數(shù)字化的發(fā)展,是許多傳統(tǒng)媒體面臨的問題?!都~約時報》通過改造組織結構優(yōu)化了業(yè)務框架,掃清了數(shù)字轉型中的一些障礙。
1.改變編輯室人員結構,保證傳媒生態(tài)的多樣性
為了能與用戶建立更強的連接,《紐約時報》不斷調整內部人員結構,其戰(zhàn)略是一方面減少編輯室的傳統(tǒng)工作職位,另一方面為不同專業(yè)背景的人才增設新職位。
在《紐約時報》看來,不同背景的人才是現(xiàn)代化編輯室的核心競爭力,也是保證傳媒生態(tài)多樣性的必要手段。因此,它開始積極尋找這些稀缺的人才。從2008年到2017年,《紐約時報》在9年時間里進行了6次人事變動,采取了強有力的舉措來吸納多樣化的人才。例如,2014年,《紐約時報》率先設立首席數(shù)據(jù)科學家的職位,并聘請哥倫比亞大學應用數(shù)學專家克里斯·維金斯兼任該職;2016年,《紐約時報》向教育、性別和氣候這三個領域招聘高水平的專業(yè)人才,讓真正的專業(yè)者來從事全球范圍的相關主題的內容生產。并且,《紐約時報》也期待他們把專業(yè)領域的內容縱向做深,使其發(fā)展成獨立的品牌欄目。事實上,在多背景人才的合力下,《紐約時報》在經濟、政治、政策、教育和體育運動等領域生產了大量出色的內容作品。近幾年,《紐約時報》招聘的方向集中在網絡開發(fā)、平面設計、數(shù)據(jù)分析、視頻新聞、信息編程和讀者互動等數(shù)字領域,其組織架構中具有數(shù)字化背景的人員越來越多,其中,IT部門已達700人。
如今,新聞編輯室的定義已非當初,《紐約時報》通過引進非傳統(tǒng)新聞出身、具有數(shù)字化背景的人才,更新了編輯室的人員構成,走向內容豐富、功能強大的媒體集團發(fā)展之路。
2.組建致力于數(shù)字化發(fā)展的團隊,打造多元的現(xiàn)代媒體業(yè)務
與其他同類型的公司相比,《紐約時報》在數(shù)字團隊方面建設的力度非常大。從數(shù)字化轉型開始,該報就不斷組建新團隊,以應對快速變化的媒體市場。比如,2013年,成立編輯室創(chuàng)業(yè)團隊,專門運營數(shù)據(jù)新聞網站Upshot,實現(xiàn)了數(shù)據(jù)和新聞的有效連接;2018年,整合產品、科技、數(shù)據(jù)和設計等部門的行家,組成了“nytDemo”團隊,旨在追蹤受眾行為來提升廣告定位水平。
發(fā)展至今,《紐約時報》旗下已經組建了產品團隊、Story[X]團隊、數(shù)字媒體設計團隊、原生廣告團隊、Beta團隊、用戶分析團隊、商業(yè)智囊團隊和研發(fā)團隊等不同司職的團隊,他們負責集團的數(shù)據(jù)挖掘、科技信息轉軌和商業(yè)決策指導等各個方面。其中,產品團隊已經發(fā)展到700人 。除此之外,《紐約時報》也擁有一支業(yè)務能力出色的領導團隊。例如,廣告負責人塞巴斯蒂安·托米奇、新聞產品負責人埃里克斯·哈迪曼、獨立產品負責人大衛(wèi)·佩皮奇和訂閱增長負責人漢娜·楊等,他們在自己的核心領域成績斐然。為了能夠打造更好的數(shù)字媒體業(yè)務,《紐約時報》也進行了嵌入式團隊轉型,讓團隊成員具備一定的流動性,可以靈活嵌入其他團隊,以便促進不同的部門長期互相融合。目前,這種嵌入式轉型已經在交互新聞、數(shù)字設計、沉浸新聞和新聞攝影等團隊展開,像漢娜·費爾菲爾德曾任職于圖形部門,現(xiàn)在卻主管氣象服務頻道。此外,為了保持發(fā)展,《紐約時報》還以創(chuàng)業(yè)孵化器的身份與前端創(chuàng)業(yè)公司合作,他們選中的創(chuàng)業(yè)團隊主要集中于媒體、廣告、分析、電商等領域,在為期4個月的時間里,該集團的新聞編輯室、廣告銷售部門、研發(fā)部門等會幫助這些創(chuàng)業(yè)團隊測試與改良產品,并根據(jù)產品的市場前景增加相應的投資。
《紐約時報》現(xiàn)匯集了來自數(shù)字、新聞和技術等多個領域的頂尖人才,相比2013年,其編輯室規(guī)模已擴大了2倍。正因為有了組織結構的持續(xù)優(yōu)化,它方可在市場競爭中脫穎而出。
三、《紐約時報》數(shù)字化轉型的啟示
《紐約時報》通過一系列的創(chuàng)新發(fā)展策略,走出了一條數(shù)字化轉型的新路,這不但維護了自身的品牌價值,也使其再次成為全球媒體的標桿。綜合《紐約時報》歷年的數(shù)字化路徑,本文認為它可為傳統(tǒng)報業(yè)的轉型發(fā)展提供以下啟示:
(一)樹立數(shù)字產品概念,加快傳統(tǒng)內容生產的轉型
數(shù)字化轉型以來,數(shù)字產品就是《紐約時報》運營工作的重心,在配置資源時,首席運營官都會優(yōu)先考慮數(shù)字產品。在產品思維模式的運轉下,該報加快了傳統(tǒng)內容的數(shù)字轉型?,F(xiàn)在,《紐約時報》不僅是世界級的新聞集團,也是一流的數(shù)字產品科技公司。例如,“The Daily”、“Newsletter”、“Audiozine”等大量數(shù)字產品都聲名在外。雖然,很多傳統(tǒng)媒體也在積極探索互聯(lián)網業(yè)務,但他們或是高度依賴傳統(tǒng)業(yè)務開辦新業(yè)務,或是徘徊在增量轉型與存量轉型之間,從而在競爭激烈的傳媒市場苦苦掙扎。傳統(tǒng)報業(yè)也可以將創(chuàng)新數(shù)字產品作為吸引用戶的重要手段,因為通過這樣的方式,才會有越來越多的人發(fā)現(xiàn)并愿意體驗它,然后逐漸形成對數(shù)字內容的使用習慣。像每天打開電子郵件閱讀《紐約時報》的“Newsletter”,就已經成了300萬美國人的日常生活習慣。至于在數(shù)字產品創(chuàng)新的道路上,不管他們成功與否,只要是有價值、有意義的嘗試,傳統(tǒng)報業(yè)都應該對其進行獎勵?!都~約時報》正是有了這些嘗試,才誕生了很多明星級的數(shù)字產品,實現(xiàn)了數(shù)字業(yè)務的高速增長。在科技更加先進、豐富的未來,《紐約時報》的內容產品可能還會以各種難以想象的形態(tài)出現(xiàn)?!都~約時報》對數(shù)字產品的理念堅守與實踐落實,值得這些迷茫轉型中的傳統(tǒng)媒體深入思考。
(二)以核心用戶為中心,與用戶建立緊密關系
自2011年起,《紐約時報》就把數(shù)字訂閱用戶作為其核心用戶來發(fā)展。如何爭取到數(shù)字用戶,如何讓他們付費訂閱,成為該報數(shù)字業(yè)務的核心工作。從相關實踐來看,《紐約時報》的付費用戶經營之路有過不少波折,但在其深耕細作之下,該報完善了訂閱策略,取得了亮眼的成績。2019年,《紐約時報》實現(xiàn)了訂閱用戶的大幅增長,數(shù)字收入突破了8億美元,提前1年完成其承諾的業(yè)務目標,其中,有超過4.2億美元的收入就是數(shù)字訂閱用戶貢獻的。在美國,現(xiàn)有一半的數(shù)字新聞訂閱者屬于《紐約時報》,它的數(shù)字訂閱用戶數(shù)量超過了本地報紙的總和,而且,用戶已經代替了廣告商,成為其最堅實的依靠。對于數(shù)字用戶,《紐約時報》有著一種先天的憂患意識,很早就確立了核心用戶的發(fā)展方向并進行專注經營,這些是不少傳統(tǒng)媒體在數(shù)字化轉型中所忽視或缺失的部分。其他正在經歷轉型陣痛的傳統(tǒng)媒體也應該突破“媒體—用戶”認同差異的局限,找準各自的目標用戶,積極開展其拓展與留存工作。在這個過程中,它們可以借助數(shù)字工具用來分析用戶行為,完成用戶與內容的追蹤匹配,在此基礎上不斷深化內容生產,以增強用戶的情感共鳴和認知依賴;同時,也要注重與用戶的互聯(lián)與交互,建立互動機制強化機構與用戶的情感鏈和關系鏈。通過高效的用戶服務,傳統(tǒng)媒體的轉型工作可得到較明顯的進展。
(三)創(chuàng)建數(shù)字優(yōu)先、多元嵌入的編輯室文化
《紐約時報》重視傳媒生態(tài)多樣性,并致力于數(shù)字產品開發(fā)和訂閱用戶轉化,基于上述發(fā)展前提,其編輯室招聘了大量不同專業(yè)背景的從業(yè)者,推行靈活的新聞室編輯獎金計劃,以保證一系列關鍵業(yè)務目標的實現(xiàn)。如今,來自新聞、數(shù)字產品和信息技術等領域的各種人才匯聚于此,組建起Story[X]、nytDemo等多元化的團隊,為優(yōu)化數(shù)字業(yè)務發(fā)揮了重要作用?!都~約時報》也鼓勵員工嵌入式合作,把融合的意義深化到團隊整合層面。與此同時,《紐約時報》還賦予員工較大的自主權,以方便快速做出一些大膽的決定。當面臨需要足夠時間的團隊創(chuàng)新實驗時,管理層也具備足夠容忍失敗的胸襟。對比不少傳統(tǒng)媒體,它們的編輯室對于數(shù)字變革一直處于保守、防御的狀態(tài),有的對數(shù)字化未來沒有清晰的愿景,有的則試圖淡化或阻撓變革。事實上,傳統(tǒng)媒體要轉為以數(shù)字多媒體為重點的新形象,就需要打破傳統(tǒng)和權威,拿出勇氣與努力來革新編輯室文化,使其能夠反映出媒體數(shù)字化的現(xiàn)在和未來,并且,它們也要重新對待從業(yè)者,確保每個開放的位置都是改善數(shù)字化和多樣性的機會。
注釋:
[1]用戶留存比用戶獲取更有價值?看傳統(tǒng)報業(yè)如何用“三步走”實現(xiàn)用戶留存[EB/OL].中企營銷網.2019
-03-22.https://www.hizcn.com/thread-1-4202.html.
[2]《紐約時報》如何通過數(shù)字化轉型完成自救?[EB/OL].搜狐網.2020-02-25.https://www.sohu.com/a/375658252_100191017.
(作者:譚科宏,廣東梅州嘉應學院教師,教育發(fā)展中心講師,韓國東明大學博士生;李華行(Hwa Haeng Lee),博士,教授,韓國東明大學媒體與傳播學院博士生導師)
責編:姚少寶