楊燕軍

（中國科學院大學寧波華美醫(yī)院，浙江 寧波 315000）

《浙江省基本醫(yī)療保險住院費用DRGs 點數(shù)付費暫行辦法》規(guī)定，對醫(yī)院實行總額目標管理和控制，促使醫(yī)院加強醫(yī)療管理，為獲得利潤主動降低成本，實現(xiàn)醫(yī)療資源的合理使用，促進價值醫(yī)療的回歸。同時根據《關于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》國衛(wèi)財務發(fā)〔2020〕27號文件精神，要求進一步提高醫(yī)院運營管理科學化、規(guī)范化、精細化、信息化水平，向精細化管理要效益。

一、資料與方法

（一）資料來源

運營助理從財務用友系統(tǒng)、HIS 系統(tǒng)、病案數(shù)據等平臺取數(shù)，作為科室經營分析的基礎數(shù)據。深入了解科室的基本情況，了解科室的人員配置、職稱、學歷，科室診療組分組及床位分配情況，構建科室人員數(shù)據庫。

（二）DRGs 支付模式下科室運營分析的維度和指標（見表1）

表1

二、科室運營管理中存在的問題

目前大部分公立醫(yī)院仍處于重規(guī)模、輕內涵的管理現(xiàn)狀，對精細化管理的重視程度不夠，無論是醫(yī)院的管理層還是臨床科室的員工，要想改進管理方法，達到預期的目標，都需要通過了解經濟活動的具體運行情況來作出調整。但目前大多數(shù)醫(yī)院還是以傳統(tǒng)的會計核算為主，沒有將業(yè)務與財務融合，沒有作全面的、系統(tǒng)的科室運營情況分析，這種粗放式的管理模式不符合現(xiàn)行醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展需要。

三、科室運營分析及建議

目前主要采用比較分析法、結構分析法、因素分析法等對科室的資源配置、綜合效率、財務運營等三個維度進行分析?，F(xiàn)以A 科室運營為例，探討DRGs 支付模式下科室運營分析在醫(yī)院精細化管理中的作用。

（一）科室資源配置

A 科室為醫(yī)院的一個外科科室，目前開放床位62張、醫(yī)生14人，護士30人，床醫(yī)比為1∶0.23，床護比為1∶0.48。其中主任醫(yī)師3人、副主任醫(yī)師2人、主治醫(yī)師6人、住院醫(yī)師3人，共分成5個醫(yī)療組，職稱結構比較合理，能滿足科室業(yè)務的持續(xù)發(fā)展需要。

（二）綜合效率分析

該科室門急診業(yè)務量人次比上一年度增長10.69%，但出院人次略有減少。出院病人手術占比降低，比上一年度減少5.5個百分點，同時CMI 值下降，三、四類手術占比不高，收治疾病的疑難危重度在下降。通過進一步對科室RW值的分析發(fā)現(xiàn)，在患者結構中，RW 值≤0.5的病例增幅較大，主要為化療病人，占了較高的比例，病情相對較輕，所以平均住院日下降。從以上分析看，該科室要提高業(yè)務量，增加門診數(shù)量、住院人次，優(yōu)化病種結構，提升收治質量，提高手術病人占比。

（三）財務運營分析

第一，從科室收入來看，A 科室收入基本與前一年持平。其中藥品收入和衛(wèi)生材料收入占比51.81%，比去年同期有所下降，檢查化驗收入占比增長1.72個百分點，醫(yī)療服務收入占比比去年同期下降0.71個百分點，僅占27.48%，低于醫(yī)院平均水平33.34%，減少原因是因為治療收入和護理收入的減少（見表2）。科室要重新梳理醫(yī)療收費標準，優(yōu)化收入結構，控制藥品和衛(wèi)生材料的使用，提高手術、治療等體現(xiàn)醫(yī)生勞動技術價值的醫(yī)療服務項目數(shù)量。收支結余率為3.64%，人員直接成本占醫(yī)療服務收入77.46%，人均醫(yī)療服務收入30.59萬，科室盈利能力有待提高。

表2 A科室醫(yī)療收入結構表

第二，從控費情況來看，門診均次費用比去年同期增加11.35%，出院病人的均次費用比去年同期下降3.2%。門診均次費用增加主要是因為均次藥品費的增加，未達到均次費用增幅控制在5%以下，藥品增幅控制在2%以下的要求。出院病人的均次費用下降是因為均次材料費的減少。

第三，DRGs 支付率。3月份該科出院病人215人次，按醫(yī)保結算的病例占比為85.11%，醫(yī)保支付率為97.43%，該科超支最多的病組是HC33膽囊切除手術，伴一般并發(fā)癥與合并癥，且該病組業(yè)務量占比最大，占了結算病歷的21.86%，共超支約為55000元，每例平均超支約1384元。3月份費用超支前五病組詳見表3。

表3 3月份費用超支前五病組

HC33膽囊切除手術伴一般并發(fā)癥與合并癥病組在不同的診療科室，其醫(yī)療指標和成本效益差異較大，在C 科室，該病組病例最少，但各項指標完成得最好，住院天數(shù)最少，次均費用、次均藥品費、次均材料費最低，結余金額最大；B 科室次均材料費偏高，費用略微超支；在A 科室，雖然該病組病例數(shù)最多，但住院天數(shù)最長，次均費用和次均藥品費最多，超支現(xiàn)象嚴重（見表4）。對此，按照DRG 病組結算的綜合情況，要將同一病組實行標準化管理，提高科室的經濟效益。

表4 同一病組不同科室對比

四、措施

通過對A 科室全面、系統(tǒng)地運營分析可以看出，該科室出院病人的手術占比偏低，三、四級手術占比不高，雖比2019年略有提升，但仍低于醫(yī)院平均水平，醫(yī)院三、四級手術占比為42.79%。因此必須提高病人收治質量，通過學習新技術、開展新項目等措施，打響科室知名度，提高醫(yī)療服務的能力。住院天數(shù)與前一年度相比雖有下降，但還有很大的下降空間，要加強科室內部管理，優(yōu)化預約檢查模式來縮短住院天數(shù)。例如因磁共振檢查預約時間較長，建議采用預住院模式，縮短病人術前待床時間；將科室的化療病人放入日間病房統(tǒng)一管理，收治質量無法改善則可以調整科室的床位配置數(shù)。醫(yī)療收入與前一年基本持平，尤其需要關注收入結構，特別是實行DRGs 支付模式后，需要重視DRG 病組的成本管控。

五、結語

通過對科室運營情況進行分析，讓科室在充分了解業(yè)務發(fā)展?jié)摿Φ耐瑫r，發(fā)現(xiàn)科室在運營管理中存在的問題，反映科室目前的發(fā)展狀況和專業(yè)上的發(fā)展定位，針對性地加以改進。明確各個?？啤W科在業(yè)務內容、資源分配、收支結構之間的差別，為績效考核指標設置提供參考和依據，進一步完善績效分配制度，使醫(yī)院管理模式由粗放式、經驗式向專業(yè)化、精細化轉變，不斷優(yōu)化資源配置，控制運營成本，從而實現(xiàn)效率與效益雙提升。