[摘 要]施工企業(yè)集團具有跨地域、多層級、眾多分子公司的特點，近年來，大型建筑企業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級，多元化改革時期，迫切需要在財務(wù)管理模式上進行改革，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，支持企業(yè)集團健康快速發(fā)展。實踐證明，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心必將成為建筑企業(yè)高效發(fā)展中必不可少的變革。目前，國內(nèi)幾家建筑央企已基本完成財務(wù)共享中心建設(shè)，其建設(shè)過程、建設(shè)效果值得分析總結(jié)。文章通過梳理國內(nèi)外財務(wù)共享的建設(shè)情況，分析總結(jié)國內(nèi)建筑施工企業(yè)共享中心的建設(shè)經(jīng)驗，旨在為大型施工企業(yè)進行財務(wù)共享中心建設(shè)以及在此背景下的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型提供參考建議。

[關(guān)鍵詞]建筑施工企業(yè);財務(wù)共享服務(wù)中心;轉(zhuǎn)型升級

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.14.188

1 引言

大型集團企業(yè)由多個分、子公司組成，涉及業(yè)務(wù)廣泛，地域差異較大，由此面臨如何進行資金、人員等方面的有效管理問題。通過一些跨國企業(yè)的管理實踐發(fā)現(xiàn)從業(yè)務(wù)流程再造、重新設(shè)定組織結(jié)構(gòu)、變革財務(wù)管理模式可以有效解決大企業(yè)病，提高管理效能、促進企業(yè)快速發(fā)展，在激烈的競爭中獲得管理優(yōu)勢。

從國外看，20世紀80年代，美國一些公司通過建設(shè)財務(wù)共享中心后，資金和人員的管理更加有效率、公司成本降低、經(jīng)營決策更加合理，財務(wù)人員工作模式改變，工作效率得到提升。

在我國，中國企業(yè)在21世紀初開始借鑒嘗試采用財務(wù)共享中心，2006年中興通訊建立了中國第一家財務(wù)共享中心。據(jù)統(tǒng)計，中興通訊全球員工80000余人，財務(wù)人員約為890人，財務(wù)人員占比為1.1%，通過全球建立8+1交付中心處理90個國家的財務(wù)核算數(shù)據(jù)，處理160個國家的資金支付和200萬份財務(wù)單據(jù)。

在建筑行業(yè)中，中國鐵建是建筑行業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的先行者，財務(wù)共享中心在中國鐵建快速發(fā)展過程中扮演著重要作用。之后，施工行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成為建筑企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的一個熱點話題，許多大型建筑企業(yè)正如火如荼地開展嘗試建設(shè)。

2 施工企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)情況概述和建設(shè)效果

改革開放以來，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，施工企業(yè)在基礎(chǔ)建設(shè)中扮演著重要角色，跨地區(qū)、行業(yè)、多層級發(fā)展，成績顯著，成為中國經(jīng)濟發(fā)展的脊梁。由于建筑施工企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，人員、資金等管理效率較低已成為企業(yè)發(fā)展的痛點，企業(yè)改革創(chuàng)新、財務(wù)變革已迫在眉睫。

下面列舉了2家建筑央企（簡稱“A公司、B公司”）建設(shè)財務(wù)共享中心的情況和建設(shè)效果，通過分析總結(jié)其建設(shè)歷程和建設(shè)過程中的經(jīng)驗，旨在為大型施工企業(yè)進行財務(wù)共享中心建設(shè)提供參考建議。

2.1 A建筑企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)情況及效果

2.1.1 A建筑企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)情況

A建筑企業(yè)（以下簡稱“A公司”） 作為2007年11月成立，是中國最具實力、最具規(guī)模的大型跨國綜合建設(shè)集團之一 ，在企業(yè)性質(zhì)和業(yè)務(wù)類型上均具有代表性，以項目為核算單位，具有核算單位小、業(yè)務(wù)類別少、收支頻繁的特點，其財務(wù)共享中心的建設(shè)頗具特色和指導(dǎo)性。2013年以前，財務(wù)共享中心建設(shè)在建筑行業(yè)還是空白，A公司基于自身業(yè)務(wù)模式，結(jié)合財務(wù)共享本身的適用范圍和原理，不斷探索，經(jīng)過了三次調(diào)整優(yōu)化，每一次調(diào)整都更好地提升了財務(wù)服務(wù)水平和效率，最終建成了高效、低成本的財務(wù)共享中心，成為建筑行業(yè)財務(wù)共享的先行者，建設(shè)的階段如下：

建設(shè)和推廣期間（2013—2016年），A公司共享中心在建設(shè)初期主要是保證會計核算的專業(yè)化、規(guī)范化和標準化，對企業(yè)的業(yè)務(wù)、工作流程和管理系統(tǒng)進行統(tǒng)一的安排，之后在建設(shè)初期根據(jù)業(yè)務(wù)類型和人員類別進行分工，同時在核算中，把同一性質(zhì)的核算業(yè)務(wù)歸結(jié)在一起保障業(yè)務(wù)的統(tǒng)一處理，比如費用報銷、收入成本核算、資金結(jié)算等。

平穩(wěn)運行期間（2017年），A公司共享中心在平穩(wěn)運行期主要為了提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，將原有的收付業(yè)務(wù)科、總賬報表科和資產(chǎn)費用科進行統(tǒng)一調(diào)整為業(yè)務(wù)核算審核一、二、三科。財務(wù)人員不在細分，局限于單一單據(jù)，而是審核所有單據(jù)，大大提升了財務(wù)人員處理業(yè)務(wù)的能力。

發(fā)展期間（2018年至今），在發(fā)展期間，企業(yè)財務(wù)共享中心集技術(shù)和管理的優(yōu)勢，成為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，為企業(yè)決策提供了重要依據(jù)。在此基礎(chǔ)上成立了數(shù)據(jù)分析中心，為企業(yè)的高效決策和經(jīng)營提供了保障。

2.1.2 A建筑企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)效果

總體來看，A公司通過建立財務(wù)共享中心，通過技術(shù)改造和業(yè)務(wù)重組將80%的低附加值的工作集中到共享中心20%的人員手中，這樣大量財務(wù)人員從瑣碎、繁重、單一的日常核算業(yè)務(wù)工作中解放出來，更多地負責(zé)項目責(zé)任成本管理、成本與財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃與風(fēng)險控制，以及為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和推進貢獻力量、為高層領(lǐng)導(dǎo)提供高價值的決策支持工作。在這個過程中，財務(wù)隊伍實現(xiàn)轉(zhuǎn)型從傳統(tǒng)的核算型財務(wù)向先進的業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)變，提升了財務(wù)人員管理能力和財務(wù)隊伍的戰(zhàn)斗力。

①實現(xiàn)了會計核算業(yè)務(wù)的統(tǒng)一、集中處理。共享中心成立并有效運轉(zhuǎn)使得所有核算單位質(zhì)量、效率雙重提升;②實現(xiàn)了各單位資金集中結(jié)算管理，資金的周轉(zhuǎn)效率提高。在共享中心的資金審核中，統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程，避免了不合規(guī)和手續(xù)審簽不完備的情況，規(guī)避了企業(yè)法律和審計風(fēng)險，保障了資金安全、增加了各單位資金存量。這為下一步收支兩條線管理和高效的直接結(jié)算提供了基礎(chǔ);③業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后固化，內(nèi)控制度不斷創(chuàng)新，風(fēng)險降低。共享中心可以及時查看合同及審核的成本單據(jù)，更好地避免超合同支付和超計價支付;④構(gòu)建了從項目部、財務(wù)共享中心、工程公司、集團的風(fēng)險管理的“四道防線”，提高了內(nèi)部運營效率和外部適應(yīng)能力;⑤財務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)得到改善和素質(zhì)得到提升;⑥規(guī)范了核算業(yè)務(wù)，稅務(wù)風(fēng)險和審計風(fēng)險明顯降低。

A公司作為建筑施工企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)的先行者和探索者，對當(dāng)下大型建筑集團企業(yè)進行財務(wù)轉(zhuǎn)型升級具有重要參照意義。

2.2 B建筑企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)情況及效果

2.2.1 B建筑企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)情況

B建筑企業(yè)（以下簡稱“B公司”）經(jīng)營范圍涵蓋核電、火電、新能源發(fā)電、水電站設(shè)計施工、相關(guān)設(shè)備運維、物流運輸、金融等多個領(lǐng)域，跨行業(yè)、跨地域，分布在國內(nèi)外項目多達280個，公司現(xiàn)有129名財務(wù)人員。

B公司在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中，根據(jù)自身行業(yè)特點，企業(yè)實際情況，設(shè)計財務(wù)共享組織結(jié)構(gòu)，定位財務(wù)共享中心職能，為公司總部、分公司、項目部提供會計信息，接受公司總部的管理，項目部為核算提供支持，保證數(shù)據(jù)和及時、準確。會計核算、結(jié)算相關(guān)職能從財務(wù)管理中剝離出來，交給財務(wù)共享中心處理，主要包括單據(jù)收集掃描、會計核算、資金結(jié)算、報表編制、單據(jù)檔案管理、信息化管理、共享中心運營管理，實現(xiàn)標準化、專業(yè)化、高效化，如圖1所示。

B公司在設(shè)計財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程中，在通用業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，如表1所示。

根據(jù)公司財務(wù)制度和內(nèi)控制度設(shè)計符合企業(yè)自身性質(zhì)和特點的業(yè)務(wù)流程。包括費用報銷、資金結(jié)算、資產(chǎn)核算、物資管理、結(jié)算核算、薪酬管理、稅金核算、收入成本核算、其他業(yè)務(wù)流程核算、實物單據(jù)管理等10個流程支持共享中心核算，為企業(yè)提供準確、及時的會計信息，具體如下。

①費用報銷流程主要包括填制借款單、還款單、差旅費用報銷單;②資金核算流程主要包括資金收付流程、劃撥、調(diào)劑流程;③資產(chǎn)管理流程主要包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的新增減少、折舊和報廢，以及臨時設(shè)施的攤銷流程;④物資管理流程主要包括項目物資的出庫、入庫核算流程;⑤結(jié)算管理流程主要包括客戶計價、供應(yīng)商計價和因他應(yīng)收、應(yīng)付的核算;⑥職工薪酬管理流程主要包括工資、獎金、職工福利、教育經(jīng)費和五險一金的核算流程;⑦稅費管理核算流程主要包括一般計稅項目和簡易計稅項目稅務(wù)核算、增值稅專票驗收、認證，各項稅費的計提和繳納流程;⑧收支核算流程主要包括建造合同核算企業(yè)收入、成本流程;⑨其他核算流程主要包括期間費用、研發(fā)費用、資產(chǎn)減值和損益結(jié)轉(zhuǎn)等流程;⑩實物單據(jù)及會計檔案流程原始憑證掃描、審核、傳遞、歸檔流程或者逆流程。

2.2.2 B建筑企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)效果

第一，財務(wù)流程標準化。公司通過建立財務(wù)共享中心，梳理整合了公司的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了各個業(yè)務(wù)流程的標準化和規(guī)范化。在財務(wù)方面編寫了一套業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)書，統(tǒng)一的審核流程、審核權(quán)限和審核標準，形成了從公司費用報銷到實物單據(jù)的10個規(guī)范流程，財務(wù)制度得到完善，實現(xiàn)了財務(wù)共享的公司和各單位的標準化建設(shè)，在標準化的流程和步驟中，財務(wù)數(shù)據(jù)更加真實，分類匯總更加快速，提升了財務(wù)數(shù)據(jù)處理效率，財務(wù)團隊的業(yè)務(wù)能力增強。

第二，業(yè)財一體化融合。在“業(yè)財一體化”管理目標下，通過會計核算、成本收入管控、資金、稅務(wù)管理的整合，標準化建設(shè)，建立了與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動，單據(jù)的傳遞通過與財務(wù)共享中心的對接進行數(shù)據(jù)交換，進一步了實現(xiàn)業(yè)財結(jié)合。

第三，提高資金集中管理。財務(wù)共享中心將公司的資金管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理一體化平臺無縫對接，實現(xiàn)了銀財直連和銀企直聯(lián)，提高了資金管控能力、風(fēng)險意識和資金使用效率。同時，資金的集中管控將零散的資金集中到一個平臺上，有利于資金的籌劃，提高資金流轉(zhuǎn)效率，降低融資成本。

第四，實現(xiàn)管控前移。財務(wù)共享中心建立使得財務(wù)管控前移，共享中心減少了單一業(yè)務(wù)核算的工作，財務(wù)人員更多地參與合同管理、成本管控、決策分析等業(yè)務(wù)，使得企業(yè)風(fēng)險控制在業(yè)務(wù)發(fā)生前端，做到管控前移。

3 結(jié)語

以上分析了財務(wù)共享中心順應(yīng)時代和企業(yè)改革的趨勢產(chǎn)生，在建筑施工企業(yè)中建設(shè)共享中心不僅具有可行性和長遠意義，而且有利于提升企業(yè)財務(wù)管理水平、強化企業(yè)成本管理，對資源進行最優(yōu)化配置、增強企業(yè)競爭力。財務(wù)轉(zhuǎn)型、流程再造、風(fēng)險控制和企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展均可以在財務(wù)共享建設(shè)中體現(xiàn)。當(dāng)然，事物具有雙面性。我們要防范其不利的一面，做到事前防范、事中監(jiān)控、事后總結(jié)。

3.1 財務(wù)共享服務(wù)中心績效和價值難以衡量。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一項較為長期工作，大型的集團公司可能會持續(xù)幾年建設(shè)周期，這樣共享中心前期的投入較大，短時間績效較小，企業(yè)內(nèi)部高層管理者在對于集權(quán)的共享中心難以接受，對于其績效價值會更加心存質(zhì)疑，共享中心建設(shè)會受阻。

3.2 財務(wù)共享服務(wù)中心運營現(xiàn)狀不容樂觀。

在財務(wù)共享服務(wù)中心憑證審核、會計記賬、數(shù)據(jù)分類統(tǒng)計等工作大量集中。按照財務(wù)標準化的流程進行工作，內(nèi)容過于單一，崗位細分，工作量較大，共享中心人員難以了解企業(yè)運行的全貌，難以在一定高度上提升管理效率。

3.3 共享服務(wù)中心容易造成忙閑不均、人員流動。

公司的業(yè)務(wù)不均可能導(dǎo)致不同時期的核算工作量不同，而共享中心人員固定，容易造成財務(wù)共享中心忙閑不均。另一方面，共享中心的員工面對工作強度大、單一重復(fù)等的工作特點，容易產(chǎn)生工作倦怠、情緒化等狀況，進而出現(xiàn)人員不穩(wěn)定、高流失。所以在財務(wù)共享服務(wù)中心對員工職業(yè)生涯管理尤為重要。

綜上所述，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)進行改革創(chuàng)新的重要一步，共享中心的發(fā)展沒有統(tǒng)一的道路，其未來與企業(yè)自身條件有關(guān)，與信息技術(shù)發(fā)展有關(guān)，未來的路還很長，內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，管理無止境，還需要不斷探索與創(chuàng)新。

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[作者簡介]陳華（1988—），男，重慶人，學(xué)士、會計師，就職于中國安能集團科工有限公司財務(wù)產(chǎn)權(quán)部。