張 靜

（浙江財經大學東方學院，浙江 海寧 314408）

一、引言

創(chuàng)新已經成為第一發(fā)展動力，企業(yè)要時刻面對市場和政策環(huán)境的變化，如果不能針對外部的變化及時采取相應的措施，那么企業(yè)可能很快就會面臨淘汰的局面。企業(yè)發(fā)展涉及到多方面的要素，如戰(zhàn)略、組織、文化、制度、技術、市場、管理等，需要各要素相互協調，共同創(chuàng)新。互聯網的使用對我國制造業(yè)企業(yè)產生了重要影響，有效促進了其創(chuàng)新水平，通過協同創(chuàng)新，制造業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新能力得到很大提高[1]；技術創(chuàng)新在很大程度上影響著企業(yè)的生產效率，大部分情況下都對企業(yè)的發(fā)展具有積極的促進作用[2]。有學者基于動態(tài)能力視角，研究了企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新對企業(yè)績效的影響，結果發(fā)現戰(zhàn)略創(chuàng)新對企業(yè)績效能夠產生顯著的正向影響[3-4]；而企業(yè)制度環(huán)境對企業(yè)的創(chuàng)新行為具有調節(jié)作用，好的企業(yè)制度有利于促進企業(yè)開展創(chuàng)新活動[5]。

海爾集團一直是在變中求生、創(chuàng)新中求勝，創(chuàng)新已經成為海爾發(fā)展的文化基因。在三十多年的發(fā)展歷程中，海爾進行的創(chuàng)新是體現在多方面的，即對企業(yè)進行了全面創(chuàng)新。本文主要從戰(zhàn)略、市場、技術、制度四個方面的要素創(chuàng)新進行分析，如圖1 所示，闡述其是如何進行全面創(chuàng)新的。

圖1 海爾集團四大要素創(chuàng)新

二、海爾集團的全要素創(chuàng)新

海爾集團是一家傳統制造業(yè)企業(yè)，特別是在白電領域已經連續(xù)十幾年獲得全球市場份額第一的成績。但隨著社會環(huán)境的發(fā)展，特別是互聯網技術的出現，迫使很多傳統制造業(yè)企業(yè)進行轉型。海爾積極擁抱了互聯網，抓住了時代發(fā)展機遇，成功的實現了轉型升級，從一家賣產品的傳統制造業(yè)企業(yè)變成一家提供產品+服務的企業(yè)，成為培養(yǎng)創(chuàng)客的平臺。海爾能夠成功的進行轉型升級跟他的全面創(chuàng)新理念是分不開的，正因為堅持創(chuàng)新才有了今天如此強大的海爾集團。

（一）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向

1.名牌戰(zhàn)略階段。海爾在36 年的發(fā)展過程中共有六個戰(zhàn)略階段，2019 年開始進入生態(tài)化戰(zhàn)略階段。海爾每個戰(zhàn)略的制定都是結合自身發(fā)展情況和外部環(huán)境的變化而制定的，20 世紀80 年代的時候，海爾剛成立，當時他的前身還是青島電冰箱廠，主要生產的產品是電冰箱，而且產品生產技術一般，沒什么先進的技術。當時海爾決定從德國引進先進的冰箱生產技術，還派出了專業(yè)的人員到德國的利勃海爾公司學習，想通過這些人員帶回德國先進的冰箱生產技術。經過一年多的時間學習，這批人員不負眾望，后來慢慢消化了這些新知識和新技術，海爾的電冰箱技術得到提升。但當時中國市場面臨的情況普遍是產品供不應求，只要不是質量太差的產品都可以很快賣完，導致很多企業(yè)只注重產品的銷售量，而在質量方面沒有過多追求。此時的海爾并沒有隨波逐流，而是提出了全面質量管理，認為有瑕疵的產品就等于廢品，絕對不會賣給用戶，要通過質量方面的優(yōu)勢創(chuàng)造出自己的品牌。因此，在1984—1991 年就是海爾的名牌戰(zhàn)略階段，通過名牌戰(zhàn)略創(chuàng)新，海爾在市場了吸引了大量的用戶，當時海爾的產品就是質量的保證。

2.多元化戰(zhàn)略—國際化戰(zhàn)略—全球化戰(zhàn)略。社會的不斷發(fā)展進步，用戶對生活的需求也逐漸提高，企業(yè)如果還只是生產少數的幾種產品，必然會失去大量的市場機會。海爾領導層敏銳的發(fā)現了用戶市場需求的變化，在1992 年提出了多元化戰(zhàn)略，要大規(guī)模增加產品的種類。由于前期的名牌戰(zhàn)略為海爾贏得了大量的用戶，當海爾新的產品進入市場以后受到了眾多用戶的青睞，海爾很快在新的產品領域打開了市場，而且迅速占領了市場份額。幾年以后，由于政府當時以市場換技術的相關政策，市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，很多國外的企業(yè)開始進駐中國本土市場，在中國建立起了自己的分公司。國外企業(yè)與國內企業(yè)相比具有明顯的優(yōu)勢，如優(yōu)秀的人力資源、先進的生產技術、雄厚的資本支持等，導致很多國內企業(yè)不知所措。面對突如其來的挑戰(zhàn)，海爾另辟蹊徑，沒有選擇在國內市場與國外企業(yè)爭斗，而是決定進軍國外市場，與狼共舞。1997 年進入國際化戰(zhàn)略階段，并以此同時提出了“三步走”（走出去、走上去、走進去）的戰(zhàn)略目標，利用海爾前兩個戰(zhàn)略階段的優(yōu)勢開辟國外市場，吸引用戶資源。而且海爾采取的進攻策略還跟一般的跨國企業(yè)不同，國外很多企業(yè)之所以選擇中國市場，其中一個重要的原因是中國本土企業(yè)的生產技術比較薄弱，他們可以憑借技術優(yōu)勢很快占領中國市場。如果按照此種思路，海爾應該先進入一些技術比較落后的國家，走“農村包圍城市”的道路，但海爾偏偏選擇的是“城市包圍農村”的道路，最先進入的市場是美國。后來海爾首席官張瑞敏對此給出了解釋，只有與狼共舞才能獲得更大的進步，雖然進入一些比自己實力強的市場，但只要自己存活下來了，后面就能在其他的一些市場獲得更好的機會。

經過幾年的發(fā)展，海爾品牌慢慢得到了國外用戶的認可，在很多地區(qū)有了不小的影響力。但當時的海爾只是把產品賣到國外，還不能算扎根在國外了，因為他沒有在國外建立自己的子公司。在2005年進入全球化戰(zhàn)略階段以后，海爾逐漸在國外各地建廠，建立自己的全職子公司，聘請當地的優(yōu)秀人才管理企業(yè)，且普通員工也基本是當地的人員。海爾的這種舉措不但直接降低了自己的各方面成本，解決了產品由于地域而產生的文化問題，還幫助當地政府解決了人員就業(yè)問題，因此受到很多地方政府的大力支持。經過7 年的全球化戰(zhàn)略階段的發(fā)展，海爾在國外穩(wěn)住了發(fā)展局面，產品在國外暢銷，在有些產品領域市場份額還遠遠超過了當地的許多企業(yè)。

3.網絡化戰(zhàn)略和生態(tài)化戰(zhàn)略?；ヂ摼W在2000 年的時候就開始在中國逐漸產生影響，經過十多年的發(fā)展，對傳統制造業(yè)企業(yè)產生了巨大的沖擊，幾乎是“不觸網就死亡”。在此背景下，海爾在2012 年提出了網絡化戰(zhàn)略，明確提出海爾要借助互聯網進行轉型升級。企業(yè)如果還只是賣產品，那么海爾肯定走不長遠，必須要找準轉型升級的方向。2014 年海爾提出了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的三化戰(zhàn)略要求，要把整個企業(yè)變成一個平臺，讓員工可以借助海爾這個母體平臺進行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，激發(fā)每個員工的活力去滿足用戶個性化的需求。提出“三化”后，海爾變成了網絡中的一個節(jié)點，與外界其他的企業(yè)共同構成了一張網，他們互相交織在一起，資源變得更加豐富。如海爾建立了海達源平臺，利用海達源平臺連接國內外資源，把國內外先進的資源引到海爾這個平臺上，提供給那些需要先進資源的小微企業(yè)。而且在海爾這個平臺上還建立了許多與用戶交互的平臺，國內外的用戶都可以在這個平臺上自由發(fā)表自己的合理建議，提出自己的需求，海爾利用用戶的智慧來發(fā)展自己，這就是海爾經常說的“世界就是我的人力資源部”。

2019 年的海爾進入了第六個戰(zhàn)略階段，命名為“生態(tài)化戰(zhàn)略”。海爾首席官張瑞敏認為現在已經進入物聯網時代了，企業(yè)之間的合作程度要比互聯網時代更加緊密。從原來的平臺進化到生態(tài)階段，企業(yè)的命運是彼此連在一起的，需要實現共贏，企業(yè)原來那種單打獨斗的做法已經不可能取得成功，而且沒有能力的企業(yè)必然會被淘汰。在生態(tài)化戰(zhàn)略階段，海爾要實現小微的引爆引領，希望孵化出更多的優(yōu)質小微企業(yè)。

（二）市場創(chuàng)新為導向

盡管海爾的市場策略一直在變動，但始終有根主線貫穿在海爾整個發(fā)展過程中，即以滿足用戶需求為中心。市場創(chuàng)新一直都是海爾的強項，可以說是海爾的一項核心競爭力，后來很多的企業(yè)在模仿海爾的市場創(chuàng)新模式。通過市場創(chuàng)新，海爾的營業(yè)額、利潤、產品的市場份額等取得了很好的成績，如圖2 所示。

圖2 海爾集團2009—2017 年各項數據

市場創(chuàng)新在海爾的每個戰(zhàn)略階段都有不同的表現，但其本質都是在進行市場創(chuàng)新。從最初的張瑞敏砸冰箱開始，嚴格控制產品質量，目的就是以用戶為中心，希望能夠為用戶提供可靠的產品。接下來提出“淡季的思想可能存在，但卻沒有淡季的市場”的理念，不要關起門來自己生產產品，生產出來的產品好與不好不是由設計師和技術人員說了算，要看是否能獲得用戶的青睞，只有用戶喜歡的產品才是好產品。后來又提出了流程再造，把市場鏈機制引入到海爾內部，讓更多的員工直接面對市場的變化，針對市場上用戶需求的變化要馬上反應、迅速行動。海爾堅持在產品價值上尋找利潤點，堅決不打價格戰(zhàn)，因為價格戰(zhàn)是一種最無效的競爭方式。

進入全球化戰(zhàn)略階段以后，海爾提出了“人單合一”雙贏模式，要求每個員工都要能找到自己有競爭力的目標，去滿足用戶需求的同時增值自己的價值。而網絡化戰(zhàn)略階段和生態(tài)化戰(zhàn)略階段的海爾以用戶為中心的理念更加明顯，海爾建立了許多與用戶進行交互的平臺，不是通過與用戶交互出來的產品是不會進行生產的。通過創(chuàng)建社群交互的方式，用戶可以參與到產品的設計和生產全過程，且每一個過程都是透明的，海爾打造了一個共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。海爾利用交互的方式進行市場創(chuàng)新，通過各種類型的發(fā)燒友，海爾生產出了許多好的產品，如雷神筆記本、三秒漸亮的冰箱、雙動力洗衣機等，在市場上贏得了很多忠實的用戶。

（三）技術創(chuàng)新是關鍵

1.技術引進消化再吸收。成立初期的海爾集團基本沒有自己的技術，即使在電冰箱和洗衣機領域也沒有自己的核心技術。海爾對生產技術的追求并不是采用單純的購買或引進的方式，而是先派人到那個企業(yè)去學習，掌握一些基本的知識，有了一定的技術知識積累后企業(yè)才有能力去消化這些新的技術。如電冰箱的技術是通過到德國學習，然后從德國引進15 條生產線開始的，在此基礎上逐漸擁有了自己的技術，在國內的電冰箱市場得到快速發(fā)展。在洗衣機方面，最初是引進夏普的洗衣機生產技術，因為當時夏普在洗衣機市場上的份額可以排在前三，洗衣機方面的技術自然比較領先。海爾為了生產出自己的洗衣機，只能是先借助別人的力量來發(fā)展自己，海爾憑借著自己的學習和知識積累，在洗衣機方面有了自己的技術，在一定時間內洗衣機的生產技術也得到了提高。

2.成立技術研究院。海爾意識到僅僅依靠引進消化再吸收的模式來提高企業(yè)的技術能力是不可持續(xù)的，如果自身沒有技術實力就只能永遠依附于別人。當時剛好遇到夏普公司逐漸不給海爾提供技術幫助的情況，這更加加大了海爾要自己搞研發(fā)的決心。1998 年海爾正式成立了自己的技術研究院，致力于家電技術的研發(fā)。但大家都清楚，僅憑自己的能力很難短時間實現關鍵技術上的突破，一項關鍵技術的開發(fā)可能需要幾年的時間，甚至是幾十年的時間能力積累。由于海爾前期技術基礎很薄弱，因此，海爾并沒有打算只依靠自己來進行獨立研發(fā)，采取的是建立技術合作聯盟的策略。經過前期搜尋、考察、比較分析，最終海爾選擇了來自美國、日本、德國等國家和地區(qū)的二十多家企業(yè)進行了合作。在建立技術研發(fā)聯盟期間，海爾通過不斷地跟合作伙伴學習，家電技術能力有了很大程度的提升。

3.搭建HOPE 平臺吸引技術資源。互聯網打破了組織的邊界，很多企業(yè)原來具有的優(yōu)勢在互聯網時代都逐漸消失了。海爾為了保持自己在家電領域的技術地位，在2009 年成了HOPE 平臺，主要功能是連接海爾海外的十大研發(fā)中心。21 世紀初海爾就開始在國外布局技術研發(fā)基地，希望能夠讓世界上所有地區(qū)的研發(fā)力量來為海爾服務。隨著HOPE 平臺的逐漸發(fā)展壯大，HOPE 上擁有的技術資源也越來越多，而且HOPE 平臺扮演的角色也發(fā)生了改變。原來主要是把外面的技術資源引進到海爾這個平臺上，但現在有時候也會把海爾內部的技術資源往外輸出，使得海爾的技術能夠讓更多的人受益。如在2017 年海爾集團推出了空氣洗洗衣機，而這個洗衣機的芯片技術就是海爾通過HOPE 平臺尋找合作伙伴共同研發(fā)出來的。這個階段的海爾技術創(chuàng)新形式是自主研發(fā)與外部引進并重，符合互聯網時代發(fā)展的特征。

（四）制度創(chuàng)新是保障

制度創(chuàng)新是企業(yè)能夠得以穩(wěn)定發(fā)展的保證，無規(guī)矩不成方圓，良好的企業(yè)制度可以明確每個人的責任和權利，使得企業(yè)各項工作都可以順利開展。如果企業(yè)制度不能動態(tài)發(fā)展創(chuàng)新，那么隨著時間的推移，它必然會成為企業(yè)發(fā)展的一塊絆腳石，會導致整個企業(yè)陷入一種僵化的局面。

海爾非常注重制度的創(chuàng)新，每一段時間都會有新的制度產生，而且對海爾的發(fā)展都能起到積極的推動作用。張瑞敏剛進入海爾工作的時候，第一件事情就是制定明確的企業(yè)制度，利用制度來約束和激勵員工，著名的“十三條”就是此時誕生的?！笆龡l”制度的頒布有效規(guī)范了員工的行為，逐漸消除了員工那種散漫的工作態(tài)度。而且在名牌化戰(zhàn)略階段提出的“6S”法則，很大程度上提高了員工的積極性，使每個員工都能以飽滿的精神狀態(tài)投入到工作崗位。進入多元化戰(zhàn)略階段后最典型的制度就是OEC 制度，即“日事日畢、日清日高”，要求每個員工當天的事情要當天完成，不要寄希望于明天，因為每個人都是有惰性的，為了提高自己的工作效率，那么就需要養(yǎng)成良好的工作習慣。而且要能看到自己的進步，不能每天都處于同樣的能力階段，要不斷地積累經驗能力來提高效率。

到了國際化戰(zhàn)略階段后，海爾面臨的外部壓力越來越大，對員工的能力要求也隨之提高，海爾在內部提出了“賽馬不相馬”的機制，希望通過這種制度能夠挑選出優(yōu)秀的人才，為將來海爾的發(fā)展儲備優(yōu)質人才資源。在這個制度下，產生了許多拔尖的人才，最有代表性的就是現在海爾的輪值總裁梁海山。全球化戰(zhàn)略階段進行了“1 000 日流程再造”，在企業(yè)內部引入市場鏈機制后每個員工都覺得自身壓力更大了，因為他們不能再吃大鍋飯了，需要到市場去尋找自己的價值。網絡化戰(zhàn)略階段和2019年剛開始的生態(tài)化戰(zhàn)略階段，制度方面的創(chuàng)新更加多，特別是體現在員工的激勵制度方面。從網絡化戰(zhàn)略階段開始，員工就都變成了創(chuàng)客，企業(yè)不再給員工發(fā)薪酬，變成了用戶付薪制，如果員工不能找到自己的目標用戶，那么這個員工就拿不到薪酬?，F在的海爾，每個員工都充滿了活力，因為遵循的是“我的價值我創(chuàng)造、我的增值我分享”的制度，你付出的越多，可能得到的報酬就會越高，也就是現在海爾內部經常說的“高單高酬”，這是一種很公平的激勵制度。

三、研究結論

本文主要研究了海爾集團戰(zhàn)略、市場、技術、制度四大要素創(chuàng)新，分析其每個要素的創(chuàng)新歷程，進而指出創(chuàng)新是如何推動海爾集團發(fā)展的。首先是戰(zhàn)略創(chuàng)新，海爾的六個戰(zhàn)略階段劃分都有其客觀的內外部環(huán)境，發(fā)展的主線是為了解決當時企業(yè)面臨的內外部矛盾，更好地適應時代的發(fā)展。其次是市場創(chuàng)新，海爾的市場創(chuàng)新一直是其核心競爭力之一，在不同的戰(zhàn)略階段都能進行別人很難模仿的市場創(chuàng)新模式，其主線是以用戶需求為中心，以最快的速度和最好的服務滿足用戶，使其變成終身用戶。再次是技術創(chuàng)新，海爾的技術創(chuàng)新采取了不同的模式，剛開始主要是靠吸收引進再消化，接下來是自己成立技術研究院，進入自主創(chuàng)新階段，有時也會合理地利用建立的技術合作聯盟的力量，但以自主研發(fā)為主，現在是自主研發(fā)和外部獲取各一半，二者占據著同等重要的作用，這也是為了順應時代的發(fā)展而做出的改變。最后是制度創(chuàng)新，制度是企業(yè)穩(wěn)定前行的保障，海爾制定了許多規(guī)章制度和激勵制度，如OEC 制度、賽馬機制、動態(tài)合伙人制、用戶付薪制等，這些制度創(chuàng)新保證了海爾各項事務的順利執(zhí)行?？傊柕陌l(fā)展是建立在各種要素不斷創(chuàng)新基礎上的，沒有這些要素的創(chuàng)新，海爾很難取得今天如此高的成就。