[美]忻榕 [美]瓊?皮爾斯

有關快樂的員工是否生產力更高的研究持續(xù)了幾十年，“快樂的員工生產力更高”的理論盛行存在許多原因：工會因此可以宣稱，既然如此，應該提高員工的工資以使員工更快樂;人力資源管理專家和學者因此可以既不得罪公司管理層，又對工會表示支持。可惜，從“快樂的員工”和“生產力更高的員工”這兩個定義來看，這個理論至少不完全正確。

了解績效

生產力或任務績效并不能代表組織對員工的所有績效要求。關系績效是指員工對于他人任務績效的支持性貢獻，包括任何有助于組織達成目標的自愿行為。關系績效對管理工作績效至關重要，組織對績效的要求并不局限于被動地完成分配到的工作，而是要求員工努力投入、幫助其他同事，努力解決遇到的所有問題。

許多研究發(fā)現，狹義的任務績效與員工快樂感之間存在很弱的相關度。無論我們相信與否，沒有任何證據顯示，那些所謂能讓員工快樂的方式——加薪、對員工的感受更敏感或營造良好的工作氛圍，能夠提高員工的生產力。

積極情緒與績效

如果我們把任務績效延伸為包括各種關系績效的廣義績效時，那么情緒與績效之間的關聯更強一些，但關聯程度與快樂感的類型有關。如果將快樂感定義為積極情緒，那么情緒與績效之間的關聯有正負兩方面。消極情緒會使人對細節(jié)更小心、更關注，因而有助于提升績效。積極情緒者雖然能在工作中更有創(chuàng)意，但對創(chuàng)意質量的關注不及消極情緒者。原因在于，積極情緒讓我們覺得一切都沒有問題，因而對質量和細節(jié)關注不夠，且傾向于依賴模式化的東西或其他簡化的策略。在那些需要關注細節(jié)、需要細心地盡量避免錯誤的組織任務中，消極情緒者的績效會更好。積極情緒是放松的，因此對創(chuàng)意性工作有益處。

積極個性與績效

在一些專業(yè)人士和管理者中，有積極個性的人工作績效似乎更好。在服務年限較長的員工中，積極情緒對工作績效更重要，而只有新員工的績效會受到消極情緒的影響。這似乎講不通。我們都知道，有積極個性的人具有更多積極情緒，有消極個性的人有更多消極情緒，為什么消極情緒會使人更仔細、更關注細節(jié)，而積極個性者有更好的整體績效？對績效而言，仔細和關注細節(jié)不是很重要嗎？

答案可能在于狹義的任務績效和關系績效的區(qū)別。消極情緒會暗示我們小心各種問題和危險，因而我們會對手頭的任務更在意，我們會給自己設定一個完成任務的時間期限，這在某種程度上又使我們產生焦慮性關注。但對時間不夠用、需要收集信息及與他人合作的管理者來說，積極情緒更有利，因為這更容易讓他人積極地以更多的同理心看待他們。由于積極情緒者往往是令人愉快的伙伴，因此他人更樂意與他們分享信息或以其他方式合作，這種支持和合作有助于提升管理者信息交換和影響力方面的績效。

工作滿意度與績效

工作滿意度是一種態(tài)度，是對工作的積極或消極的情緒，員工對工作本身持有積極或消極態(tài)度，也會對工作的其他方面——工資、老板、同事和管理者等持有積極或消極態(tài)度，因此對滿意度的研究會涉及有關員工態(tài)度如何影響其工作中的行為的研究。

工作滿意度的確與關系績效有關，體現在員工更愿意幫助他人，更為他人著想，以及員工更少產生勉強、敷衍了事或酗酒等消極行為。有積極情緒的員工往往更愿意在工作中提供幫助和支持。但工作滿意度與狹義的任務績效沒有很強的相關度，這是為什么呢？

情緒導致的行為

雖然我們每個人對工作的各方面都會有不同的情緒和態(tài)度，但未必會付諸行動。情緒最終是否會導致行為，取決于我們處在強預期環(huán)境中還是處在弱預期環(huán)境中。強預期環(huán)境是指有強烈行為標準預期和激勵體系的環(huán)境;弱預期環(huán)境是指沒有非常明確行為標準預期的環(huán)境。例如，當一名大學生走進教室時，他明確知道應該坐在聽課席（而不是講課席）的位子上，教授講課時他應該停止與同學交談，并做出專心聽講的姿態(tài)（不管他是否真的專心聽講）。大學教室就是一種強預期環(huán)境。

大多數任務績效所處的環(huán)境是強預期環(huán)境，因為所有組織都會盡最大努力確保員工清楚地知道組織對他們的工作預期，盡最大努力精心設計問責體系以管理員工績效。假如組織的績效管理和激勵體系運轉正常，員工的情緒、個性或態(tài)度就應該不會對任務績效有很大影響。

但關系績效更具自發(fā)性，且無法預先規(guī)定或控制。也就是說，關系績效往往發(fā)生在弱預期環(huán)境中，這也就是情緒能更好地預測關系績效的原因所在。工作滿意度不高的員工會對同事工作中的錯誤視而不見，也不會盡力幫助其他部門的同事。在弱預期環(huán)境下，人們的行為所受約束較少，因此受情緒或態(tài)度的影響就較大。

缺勤與員工流失

員工缺勤率是情緒和態(tài)度影響團隊、部門或組織績效的另一種方式。高缺勤率和員工流失率對組織來說成本很高，其他員工不得不分擔缺勤者的工作。在員工流失的情況下，還需要招聘新的人員，并對新員工進行培訓。不快樂的員工更傾向于以缺勤或跳槽等方式離開令其不快樂的組織;快樂的員工覺得組織對他們有吸引力，因而其缺勤率或流失率也較低。長期存在缺勤員工的組織不得不聘請臨時工，以確保生產力和績效不受影響，因而增加了成本;員工流失導致的重新招聘會產生極高的成本，這些成本包括尋找合適人選及培訓的費用。有很多研究發(fā)現，流失率較高的組織利潤率都較低，原因并非快樂的員工生產力更高，而是他們較少缺勤和跳槽，這些都為組織績效做出了直接貢獻。

在與員工流失有關的工作態(tài)度中，我們了解最多的是對組織的承諾（員工對組織的承諾程度），包括情感承諾（對組織目標和價值觀的承諾）以及繼續(xù)承諾（繼續(xù)留在組織中的承諾）。兩種承諾度都較低的員工更容易缺勤或跳槽，情感承諾度高的員工關系績效更好。尤其值得注意的是，研究顯示，情感承諾能抵消績效導向體系引起的問題行為。

員工不僅對組織有承諾，還有許多其他承諾，對其所在的團隊或同事有承諾的員工缺勤率或流失率也較低。對許多員工來說，令人愉快的工作環(huán)境比晉升更重要。好的管理者當然會對員工的情緒、態(tài)度和承諾度有敏銳而準確的判斷。員工對組織、同事、新產品、客戶等都會有不同的態(tài)度，所有這些態(tài)度都會影響到他們的關系績效、出勤狀況以及跳槽決定。

情緒、態(tài)度與組織績效

員工的情緒和態(tài)度以兩種方式影響組織績效。第一種方式：關系績效好的員工經常在工作中幫助同事，提供有用的建議等，因而有助于提升團隊、部門或組織的績效。研究顯示，一個團隊的平均積極情緒程度越高，團隊的任務績效越好。另一項對不同國家工廠工人的研究表明，工人的工作滿意度越高，該工廠的產量和效率也越高。工作滿意度高不一定意味著個體員工有好的任務績效（因為驅動任務績效的是組織的人才甄選、績效管理和激勵體系），組織績效也不僅僅是指所有員工的任務績效之和。員工滿意度不一定能提升狹義的員工生產力，但對團隊或組織績效的確有提升作用。

第二種方式：情緒具有傳染性。員工的情緒和態(tài)度會影響到與之一起工作的其他人，樂意幫助同事的積極情緒會營造出支持性的氛圍，提升團隊和組織績效。但這樣的積極情緒不一定能保證組織的高績效。擁有熱情、承諾度高的員工的組織也可能因為市場環(huán)境變化或技術迭代而失敗，關系績效并不足以拯救每個組織，但對組織有益無害。

哪些因素令員工快樂

哪些因素能讓員工對組織、工作、老板及同事產生積極情緒？首先，有積極個性的員工更容易有積極情緒。其次，那些感覺工作能達到自己預期的員工滿意度較高;認為工作環(huán)境比較公平、工作中有較高自主性、工作內容比較多樣化的員工，也容易有積極情緒。只想在崗位上短期工作的員工更容易對工作產生消極情緒，那些希望長期或是無限期留任的員工則恰恰相反。因此，臨時性工作會降低員工的滿意度。

總的來說，導致員工積極或消極情緒的因素很多，薪酬只是其中之一。高薪確實對留住員工有效，那些高薪但不快樂的員工會因高薪留下，但會影響組織的績效。這樣的員工往往會在組織中傳播消極的情緒和態(tài)度。

（摘自機械工業(yè)出版社《認識組織行為：成為高效管理者》?? 作者： [美]忻榕? [美]瓊·皮爾斯）