馬超

摘 要：本文主要以大型企業(yè)績效管理差異化思考為重點進行闡述，首先分析國內(nèi)外企業(yè)不同績效管理模式概述，其次介紹企業(yè)績效管理基礎形式與大型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，最后從幾個方面深入說明并探討企業(yè)績效管理體系差異化的建設策略，旨意在為相關(guān)研究提供參考資料。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè);績效管理;差異化;體系構(gòu)建

一、企業(yè)績效管理基礎形式

近些年，我國大多數(shù)的學者與單位都在分析績效管理的有效性，諸多專家與咨詢單位給企業(yè)的績效管理工作提供咨詢服務。然而立足于整體實踐，國內(nèi)對于績效管理的分析，是以西方國家的管理理念為前提的，注重怎樣把西方績效管理理論與中國企業(yè)的實踐發(fā)展結(jié)合起來。

（一）寶鋼形式

對于寶鋼管理層級，劃分為A-F六個層級，員工績效評價的方法圍繞業(yè)績評價與能力評價結(jié)合的方法進行。通過逐級評價模式，A層級員工、B層級員工和C層級由廠組織實施績效管理，D層級、E層級、F層級與首席師通過企業(yè)人力資源部組織績效管理;借助KPI指標方法評價績效考核結(jié)果，創(chuàng)建戰(zhàn)略目標、年度全面預算、部門級KPI、科段級KPI、崗位CKPI的完整KPI指標體系;在能力評價上自由和不同崗位的自身特點，形成崗位族群素質(zhì)模型;業(yè)績評價結(jié)果劃分為幾個檔次，每一個檔次的人員數(shù)量結(jié)合具體情況明確;評估能力素質(zhì)，評價結(jié)果以多人參與績效評價為基礎，進一步明確評價等級;實現(xiàn)的成效包含三個維度：第一個維度是配套機制相對完整，績效和企業(yè)工作者當期收入與次年薪酬增長之間的關(guān)系相對密切，激勵崗位員工發(fā)揮工作職能，績效作為企業(yè)員工自主追求與發(fā)展的目標。寶鋼A層級員工和B層級員工落實崗新工資制，對應的季度獎金和當期績效之間存在得分的掛鉤。并且次年薪資增長以崗位積分制和年度績效類別為主進行掛鉤。C層級或者C層級以上的企業(yè)員工明確目標新資制，使得年度績效工資和當期績效之間存在著得分掛鉤的情況，次年目標薪資層級和年度績效種類結(jié)果表現(xiàn)出關(guān)聯(lián)性。企業(yè)首席師和研究者落實能提供資質(zhì)，體現(xiàn)能級工資和年度績效類別結(jié)果評價掛鉤的情況;第二個維度是把績效調(diào)整當作目標關(guān)注業(yè)績考核，培養(yǎng)高層次員工的素質(zhì)和能力，巧妙地完成檔期績效考核與長期績效考核融合;第三個維度是全方位利用信息化技術(shù)手段形成完整的員工績效管理結(jié)構(gòu)，績效記錄運用在薪資增長、崗位溝通等相關(guān)工作中。

（二）日照鋼鐵形式

針對職位體系類別劃分，包含員級與師級兩種序列，前者包含操作工作者、倉庫庫工與保安工作者;后者包含工程師、值班主管、廠長、主任等。對于績效考核的內(nèi)容，第一個維度是經(jīng)營激勵體系，每一個月份盈余獎金運用在年度激勵上，對員工進行獎金分紅。產(chǎn)銷盈余獎金是企業(yè)結(jié)合月度對盈余現(xiàn)象進行累計，機構(gòu)生產(chǎn)績效大于當月基準量的情況下給員工發(fā)放獎金，獎金額度最高是月薪酬的30%。然而年度激勵獎金是額度和企業(yè)年度盈余增減之間的結(jié)合，分配和個體年度考核績效結(jié)果進行關(guān)聯(lián)。員工分紅是年度盈余派發(fā)股息之后，盈余的8%當作員工紅利;第二個維度是員工績效考評體系，包含新進考評與年度考評，組織三級主管相關(guān)專業(yè)人員，結(jié)合關(guān)鍵事件進行獎懲分配。考評結(jié)果劃分為幾個等級，年中對存在發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進行培訓，年終和年度激勵獎金發(fā)放與次日薪酬調(diào)整進行掛鉤。在企業(yè)年度出現(xiàn)盈余狀況時，要結(jié)合盈余多寡核算激勵獎金總額，結(jié)合個體年度考核結(jié)果下發(fā)激勵獎金總額，獎金和分配方式定期另外調(diào)整。

三、大型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

（一）績效指標與財務指標為主

其對往往以數(shù)據(jù)財務信息為中心，企業(yè)對二級單位實施工資和績效掛鉤的形式，權(quán)重是財務經(jīng)理工作效益、資產(chǎn)運作與常在能力，參與管理情況進行獎金發(fā)放。單位的管理者更多的結(jié)合銷售收入和利潤對員工收入進行明確，大型企業(yè)各二級單位的財務指標存在著分工特征，僅僅通過內(nèi)部利潤指標完成核算，并不是真正的財務利潤。并且資產(chǎn)運作指標不被列入在二級單位績效評價的范疇，針對企業(yè)是以繁瑣的內(nèi)外部環(huán)境，單一的財務指標不能全方位，提高企業(yè)經(jīng)營管理能力，財務報表的賬面信息僅僅凸顯企業(yè)的歷史，不可時效性的預測未來發(fā)展，難以找到影響績效考核質(zhì)量的根本原因。追求短期結(jié)果的考核形式和追求長遠運作的方針之間存在著國立斷層現(xiàn)象。

（二）績效管理與技術(shù)型人力資源管理為主

在一些企業(yè)績效管理工作中，重點考察技術(shù)型人力資源管理的效果，以此為基礎進行資金兌現(xiàn)。大多數(shù)的企業(yè)重心是績效管理的可行性與資金發(fā)放的公平性，結(jié)合員工工資績效完成獎金兌現(xiàn)?？冃判邪衽c末位淘汰制均是人力資源單位以公平公正為原則采取的管理方法，績效考核僅僅是停留在人力資源職能體現(xiàn)上納入在技術(shù)型人力資源管理的范疇。思考企業(yè)員工目標的實現(xiàn)和企業(yè)整體發(fā)展之間的關(guān)系情況少之又少，難以從根源上提高績效考核效率。

四、企業(yè)績效管理體系差異化的建設策略

企業(yè)績效管理體系整體劃分為五個部分，分別是戰(zhàn)略、公司目標、部門目標、崗位目標、個人目標，所有的目標之間存在一定關(guān)聯(lián)，具體如圖一。

（一）考核目標差異化

一般而言，企業(yè)是以實現(xiàn)經(jīng)濟目標而發(fā)展的經(jīng)濟實體，確定管理與發(fā)展目標，成為企業(yè)有效管理的前提條件。處于企業(yè)文化沖擊背景，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟組織單元都應該擁有獨特的管理特征，全方位對績效考核對象進行識別，針對性地進行考核目標制定。比如國有大型直屬企業(yè)，在計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟機制之后，要想全方位落實企業(yè)經(jīng)營目標，要進行差異性的績效考核形式。針對一些關(guān)系企業(yè)市場份額的經(jīng)營單位，通過銷售量為主導的指標，提高企業(yè)競爭力，大力發(fā)展走出去的經(jīng)營方針。然而針對基層企業(yè)生存的非經(jīng)營單位，把利潤指標當作主導減小企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（二）考核方式差異化

在績效考核管理過程中，企業(yè)應該注重考核方式的差異化特征，體現(xiàn)考核方式的公平性與客觀性，使得企業(yè)工作者了解業(yè)績相對應的激勵結(jié)果，提高企業(yè)工作者工作業(yè)績整體水平。對于企業(yè)的考核方式，可結(jié)合不同工作崗位挑選差異化的考核方式，比如銷售單位，通過利潤考核與銷售量考核的形式落實績效考核工作;財務單位的考核，可結(jié)合信用管理效率與風險控制，結(jié)果落實績效考核工作;后勤倉儲單位要思考進出庫的噸位與服務質(zhì)量。以此為前提不斷思考企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的監(jiān)督效果，結(jié)合企業(yè)最新發(fā)展需求，在考核方式差異化的制定中體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一致性，提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率。

（三）考核過程差異化

在績效考核實踐中，即便能夠激發(fā)企業(yè)工作者的工作積極性和主動性，可是因為企業(yè)的工作者表現(xiàn)出團隊遺留問題，難免在考核實踐中出現(xiàn)矛盾。把績效考核管理和企業(yè)文化建設以及思想政治工作進行互相結(jié)合，強調(diào)主人翁意識與團隊合作精神的調(diào)動，挖掘企業(yè)員工自身潛能，烘托充滿工作意識的文化氣氛。

五、結(jié)束語

如果兩所企業(yè)擁有相同的經(jīng)營業(yè)務，所處的發(fā)展階段是影響績效管理的一個因素，在很大程度上表明績效管理工作具備差異化特征。要想創(chuàng)建完整的績效管理差異化體系，應該處理我國企業(yè)績效管理相關(guān)發(fā)展因素，從考核目標差異化、考核方式差異化與考核過程差異化等多個方面形成完整的績效管理體系，為企業(yè)績效考核管理效率的提高打下基礎。

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