劉瑩瑩

摘 要：近幾年，一些商業(yè)銀行在發(fā)展過程中陸續(xù)引入事業(yè)部制，將一些專屬業(yè)務以事業(yè)部的方式組建發(fā)展，整體架構逐步向以客戶為中心、開發(fā)新產品為宗旨的“市場導向型”新型組織結構轉變。如何促進事業(yè)部向更加專業(yè)化的方向發(fā)展，是當前應認真研究與思考的戰(zhàn)略問題之一，本文筆者通過調研分析，給出一些建議。

關鍵詞：商業(yè)銀行;事業(yè)部制;發(fā)展建議

一、事業(yè)部制發(fā)展概述

發(fā)展事業(yè)部是銀行實現(xiàn)人員專業(yè)化、管理專業(yè)化、業(yè)務專業(yè)化的途徑，它的發(fā)展定位主要從三個方面考慮：市場、客戶、業(yè)務，市場即解決到什么地方做業(yè)務的問題;客戶則是解決事業(yè)部要辦理哪一類客戶;業(yè)務即事業(yè)部要辦理什么樣的業(yè)務。一個專業(yè)事業(yè)部應該為客戶提供的是綜合的金融服務方案。當然，要實現(xiàn)綜合金融服務，所在地機構聯(lián)動營銷也是非常有必要的。

二、發(fā)展中可能存在的問題及困難

人員方面，可能會存在專業(yè)人員數(shù)量不足，專業(yè)知識結構不均衡的現(xiàn)象;業(yè)務流程方面，容易出現(xiàn)的問題是全行業(yè)務流程統(tǒng)一，未能根據(jù)各事業(yè)部的行業(yè)特點制定切實有效的業(yè)務流程;產品方面，專業(yè)化產品缺乏，主要原因是實質性創(chuàng)新不足，創(chuàng)新的扶持力度缺乏;市場定位界限不明顯，標準不統(tǒng)一，行業(yè)內的大的龍頭企業(yè)未能進行業(yè)務屏蔽，總行對于事業(yè)部的授權不足;績效考核方面，可能存在的問題是未能考慮事業(yè)部之間的發(fā)展差異，比如以規(guī)模定績效的方式對處于發(fā)展期的事業(yè)部打擊較大;事業(yè)部要實現(xiàn)機構的下沉，跨區(qū)域發(fā)展難度較大，單獨設置辦公設備有些浪費;可能沒有相關客戶資源共享政策，導致事業(yè)部之間客戶推薦及資源共享沒有積極性;對事業(yè)部的授權可能存在不足的情況，導致政策制定具有滯后性，不能及時根據(jù)實際情況做相應調整。

三、事業(yè)部專業(yè)化發(fā)展的建議舉措

對于事業(yè)部專業(yè)化發(fā)展舉措的研究，通過分析調研，有以下七大建議舉措：

（一）專業(yè)化團隊

專業(yè)化的團隊是保障事業(yè)部專業(yè)化發(fā)展的第一要義，專業(yè)化的團隊包含兩個方面的內容：一方面是組織架構的專業(yè)化;另一方面是人力資源的專業(yè)化。

1、組織結構的專業(yè)化

按照“總、分、支”三級事業(yè)部制進行內部組織架構管理?？偛孔鳛橐患壒芾頇C構，大區(qū)域中心作為二級管理機構，縣域（區(qū)）分中心作為三級管理機構?？偛績炔吭O置比如業(yè)務支持部、貸后管理部、營銷管理部等單獨部門;在人力資源不充分的情況下，可暫時采取在營銷部下設營銷小組或營銷團隊的二級組織架構方式，等人員充足形成一定規(guī)模后，再設置三級的分中心。

2、人力資源的專業(yè)化

“以客戶服務為中心”的金融服務理念目前已深入人心，但具體到各個事業(yè)部的落實措施卻較少。我們提倡的專業(yè)化的事業(yè)部服務應該是超值的、多層次的，除去方便快捷的基本金融服務外，應該為客戶量身打造個性化服務，從儲蓄到理財，從房貸、車貸到經(jīng)營性貸款，鼓勵事業(yè)部的每位客戶經(jīng)理都能成為自己每位客戶的銀行代表與理財顧問。這種專業(yè)化的服務的取得需要客戶經(jīng)理業(yè)務技能的全面提升。基于此，我們對于事業(yè)部發(fā)展中人力資源的配置建議如下：

對于行業(yè)特征不明顯的事業(yè)部，在人員招聘時，可不限專業(yè)招聘，增加人才選擇范圍;而對于行業(yè)特征較為明顯的事業(yè)部，可側重招聘直接或相關專業(yè)的人員，從人員角度促進其事業(yè)部專業(yè)化的發(fā)展。

根據(jù)行業(yè)特點、業(yè)務特征有側重的開展培訓，結合不同類型，制定專門的培養(yǎng)措施，開展專業(yè)化的培訓，舉辦人才工程等針對特定類型員工的系統(tǒng)培訓計劃，使得人員整體知識結構符合事業(yè)部專業(yè)化發(fā)展的要求。

（二）專業(yè)化流程

專業(yè)化業(yè)務流程大致分為事業(yè)部內部流程和部門間業(yè)務配合兩部分

第一，各個事業(yè)部應結合自身行業(yè)客戶的實際情況精簡業(yè)務操作流程，制定符合行業(yè)特征的專門業(yè)務流程并向總行部門報批，由總行授信管理部等相關部門進行審批后試運行，而后評價糾偏，而非采取 “一刀切”的業(yè)務流程。

第二，事業(yè)部的客戶在辦理業(yè)務時，應體現(xiàn)專業(yè)性，各支行網(wǎng)點應設立專門柜臺，提高事業(yè)部客戶辦理業(yè)務效率，提升客戶對事業(yè)部的滿意度。否則因事業(yè)部與相應支行營業(yè)室之間的配合存在不足，很容易使得“以客戶為中心”的服務理念在營業(yè)室辦理業(yè)務環(huán)節(jié)大打折扣。

（三）專業(yè)化產品

事業(yè)部的最大優(yōu)勢在于靈活，在于創(chuàng)新的周期短，事業(yè)部根據(jù)自己的目標市場制定自有的產品營銷方案，自主創(chuàng)新自己的產品，利用專業(yè)化的產品增強專業(yè)化水平。產品創(chuàng)新是一個銀行實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”的關鍵。

改革創(chuàng)新機制，用最有效率的團隊打造最有效率的創(chuàng)新，比如總行可以成立幾個產品創(chuàng)新審查小組，小組成員只需包含法律顧問、行規(guī)熟知者和市場調研員三人，事業(yè)部有產品創(chuàng)新意向時，只需提交審查小組研究，通過者報總行備案便可，如此一來，就可以極大地提高產品創(chuàng)新效率。同時，建議總行層面增加對事業(yè)部的創(chuàng)新授權，鼓勵事業(yè)部在保證風險或收益涵蓋風險的前提下大膽嘗試，甚至對監(jiān)管法規(guī)的約束進行創(chuàng)新試驗，以進行更加實質性的創(chuàng)新。

（四）專業(yè)化營銷

針對特定事業(yè)部明確營銷范圍、營銷區(qū)域及目標客戶，盡量減少事業(yè)部之間的交叉營銷，要實行無縫鏈接的金融服務，避免惡意競爭帶來的負面影響?？傂袘忻鞔_的業(yè)務屏蔽和合作的制度，嚴格執(zhí)行。

第一，市場定位明確。對于其他支行在區(qū)域屏蔽的基礎上可混業(yè)經(jīng)營，而專業(yè)事業(yè)部的目標客戶進行約束，正常情況下僅限于本行業(yè)內的客戶，也就是說專業(yè)事業(yè)部和支行之間可存在交叉營銷，但必須實現(xiàn)有序營銷，有序的前提是專業(yè)事業(yè)部是行業(yè)產業(yè)的標桿，負責制定該行業(yè)客戶操作的標準，其他支行要參照此標準操作業(yè)務。但需要說明的是，在因受宏觀環(huán)境影響而導致行業(yè)不景氣的事業(yè)部則要實行短時間內的業(yè)務屏蔽，其他支行建議不在此期間交叉營銷。

第二，專業(yè)化的授權?？傂袑I(yè)事業(yè)部的授權要大于支行，在該行業(yè)產業(yè)上的授權度應更大，資源配置更傾斜。專業(yè)事業(yè)部應享有授信資源的審批權、使用權。

第三，專業(yè)化定價權。專業(yè)事業(yè)部應在總行指導審批下?lián)碛袑υ撔袠I(yè)的標準定價權，其他支行應參照執(zhí)行。

對于鏈條式產業(yè)的集中營銷涉及到對主營業(yè)務的辨別問題，同一個企業(yè)從事不同的行業(yè)，以主營業(yè)務劃分業(yè)務辦理所屬的事業(yè)部，既方便管理，又一定程度上減低了信貸風險。

（五）專業(yè)化考核

在事業(yè)部制改革中，績效政策擔當著風向標的角色，“以客戶為中心”的金融服務理念的實踐需要與客戶資源的優(yōu)化配置及合理的績效政策掛鉤?？傂袑κ聵I(yè)部實行的績效政策應基于以上專業(yè)化的操作配套以下四個方面的考慮：

一是事業(yè)部的績效政策應體現(xiàn)事業(yè)部的特色。事業(yè)部所處的發(fā)展時期，是上升期還是成熟期?？冃д邞虚L遠的規(guī)劃，要有可調節(jié)空間，不對處于發(fā)展上升期的事業(yè)部硬加指標，但基本的考核維度是確定的，即業(yè)務的存量與增量，按勞分配。整體來說，對于發(fā)展較為成熟的事業(yè)部可以存量考核為主，增量考核為輔，而對其他發(fā)展期的事業(yè)部則以增量考核為主，存量考核為輔。對不同的事業(yè)部采取不同的考核方式。

二是對于新員工應有一定的保護期和容忍度，對于在入行一年以內的新員工，可采取考核其50%的任務量，兩年以內的員工考核70%，三年及三年以上的員工考核100%的方式，一方面保護新員工的工作熱情，另一方面激勵事業(yè)部培養(yǎng)新員工的意識。

三是績效政策的制定應有相對穩(wěn)定性。經(jīng)反復論證后的政策一經(jīng)公布便不可隨意更改，倘若規(guī)定了更新周期，政策的出臺也應從速。同時也要考慮事業(yè)部面臨的具體市場環(huán)境，在宏觀環(huán)境變化后及時調整。

四是從總行層面考慮事業(yè)部之間客戶共享或客戶推薦的績效分配方案。

（六）資源共享

辦公資源共享。因各事業(yè)部業(yè)務范圍不同，其他事業(yè)部可在需要的地區(qū)安排1-2人，負責該區(qū)域相應的營銷和客戶維護，與其他事業(yè)部共享辦公資源及辦公設備，從整體上減少成本開支，同時又能實現(xiàn)事業(yè)部的機構下沉工作。

客戶資源共享。事業(yè)部之間的客戶有大有小，打通客戶晉升機制通道，不僅僅是維護客戶的需要，更是加大客戶與我行粘性的需要，對促進與客戶關系的長遠發(fā)展至關重要，比如銀行的小微客戶在發(fā)展到一定規(guī)模后，可以晉升為公司客戶，如此一來，客戶眼中的事業(yè)部是濰坊銀行的一個整體部門，而不是“各自為政”。當然，客戶晉升機制的順利執(zhí)行必須配備完善的監(jiān)督機制，可以組成監(jiān)督小組執(zhí)行。

同時建議總行層面制定績效轉移政策，對于事業(yè)部之間的客戶資源共享及客戶推薦制定績效分配政策，比如對于小微客戶，輸送至公司部后，在前三年仍能享受該客戶帶來的一定比率的績效，激勵各個事業(yè)部之間的資源共享，維護銀行整體利益。

貸后管理共享。隨著事業(yè)部客戶數(shù)量的增加，風控壓力會日漸加大，出現(xiàn)了風險，僅僅依靠公檢法的手段很難達到預定效果，需要我們加強日常貸后管理，將風險前移，而進行集中貸后管理是比較適合的做法?？捎煽傂杏上嚓P部門建立集中的大貸后管理部，向全行支行區(qū)域及事業(yè)部派駐專門的貸后團隊或人員的方式進行貸后管理。當然，要實現(xiàn)以上方式不是很容易，可在初期采取事業(yè)部之間共享貸后人員的方式，或者在事業(yè)部以及支行之間共享貸后人員的方式，同時配置以一定績效分配（如5%-10%），減少人力的基礎上完善貸后管理。