李玲

摘要北京師范大學(xué)青島附屬學(xué)校以治理創(chuàng)新充分激發(fā)每位教師的內(nèi)生工作動力，有效提升學(xué)校的辦學(xué)活力。具體包括建立“去中心化”的組織架構(gòu)，推行項目負(fù)責(zé)制，讓每位教師都成為領(lǐng)導(dǎo)者；推行全出競進(jìn)的全員組閣制，最大程度實現(xiàn)教師資源的優(yōu)化配置，激發(fā)教師活力；實施基于信任的模糊評價，減少評價對師生的干擾，推動師生全身心地投入共同的學(xué)習(xí)成長中。

關(guān)鍵詞 現(xiàn)代學(xué)校治理；去中心化；全員組閣；分權(quán)賦能；模糊評價

中圖分類號G63

文獻(xiàn)標(biāo)識碼B

文章編號1002-2384（2021）04-0018-03

激發(fā)學(xué)校辦學(xué)活力，需要有效激發(fā)每個教師的內(nèi)生動力。北京師范大學(xué)青島附屬學(xué)校（以下簡稱“北師大青島附?！保┮宰觥爸袊A(chǔ)教育生態(tài)的建設(shè)者”為使命，從建校開始就實施理事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，十多年來開展現(xiàn)代學(xué)校治理的創(chuàng)新性探索，解放干部和教師的思想，充分激發(fā)每個人參與學(xué)校治理的積極性，給予每個教師充分的自主權(quán)，讓每個教師都成為領(lǐng)導(dǎo)者，都能在工作中獲得成就感，解決了傳統(tǒng)學(xué)校教師發(fā)展的頑疾，有效提升了學(xué)校的辦學(xué)活力。學(xué)校也因此成為青島市事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)試點單位，獲得青島市首批現(xiàn)代化學(xué)校稱號，在山東省和北京師范大學(xué)附校平臺產(chǎn)生了較廣泛的影響。

一、推動“去中心化”，讓每位教師都成為領(lǐng)導(dǎo)者

學(xué)校的各個部分不是像機(jī)器一樣按照固定的程序運行，它更像農(nóng)業(yè)種植，必須把種子、環(huán)境、土壤、氣溫、降水等因素囊括其中，成為一個“自組織生態(tài)系統(tǒng)”。組織中的每一個人都通過自己的行為與組織中的其他人產(chǎn)生互動，相互影響，并帶動組織發(fā)展。因此，所有人都相互關(guān)聯(lián)，每一個人都是領(lǐng)導(dǎo)者，就成了新型組織架構(gòu)的基本特點。

人們常說，一個好校長就是一所好學(xué)校。然而現(xiàn)實中校長這一角色在團(tuán)隊中很容易形成“中心化”的思維定式：“我（你）是領(lǐng)導(dǎo)，我（你）說了算”。與這一思維方式相匹配的是等級明確的金字塔式科層組織結(jié)構(gòu)。然而無論一位校長的水平多么高，在傳統(tǒng)科層制組織架構(gòu)下，他的理念都很難保證完全落實到每一個孩子身上。逐層衰減的理念影響力、日漸同質(zhì)化的學(xué)校文化，困擾著每一位校長。每天都在被動完成任務(wù)的教師，紛紛陷入職業(yè)倦怠，不再有創(chuàng)造的激情。

作為校長，我也深深地意識到，只有把每位教師、家長和學(xué)生等都發(fā)展成為我的合作伙伴，我們才能一起創(chuàng)造出更多教育價值，實現(xiàn)共同的教育夢想。因此，從2011年起，我們在校內(nèi)推動“去中心化”，重建組織架構(gòu)，讓每個教師成為領(lǐng)導(dǎo)者，建設(shè)學(xué)校生活新生態(tài)。

我們分權(quán)賦能，讓每個人都成為團(tuán)隊不可或缺的人。我努力做一個不像校長的校長，將權(quán)力重心下放，推行項目負(fù)責(zé)制，搭臺子讓每名教師找到自己喜歡和擅長的領(lǐng)域，幫助其成為這個領(lǐng)域的專家，敢于決策，敢于擔(dān)當(dāng)。

“去中心化”網(wǎng)狀互聯(lián)互通的管理架構(gòu)下，強(qiáng)勢行政干預(yù)減少了，想做事的人比較容易做成事；沒有從上到下的命令，更看重的是基于需求產(chǎn)生的由內(nèi)而外的力量；更強(qiáng)調(diào)非職權(quán)的影響力，就像中國傳統(tǒng)道家的智慧，更加關(guān)注人與人、人與世界的關(guān)系。我作為校長的任務(wù)就是引導(dǎo)大家去找到正確的“道”，幫助他們尋找更好的方式實現(xiàn)自我成長。

“把‘人放在中央，用‘愛打底，幫助每一個人都成為更好的自己，人人都成為創(chuàng)客”，成為我們團(tuán)隊共同的價值追求，青年教師的激情很快被激發(fā)出來。

2011年，剛工作第二年的李家昊老師酷愛跳繩，特別想讓學(xué)校的孩子、老師、家長們了解“花樣跳繩”的魅力，激發(fā)大家跳起來。他聯(lián)系了在全國有影響力的上海躍動跳繩隊來學(xué)校表演，同時在沒有承辦同類賽事經(jīng)驗、保障條件也不充分的情況下成功承辦了國家體育總局主辦的全國花樣跳繩比賽。來自全國各地的跳繩教練員、裁判員和運動員云集學(xué)校，讓學(xué)生、教師、家長們一飽眼福，看到了“一根繩子舞出來的精彩”。大賽過后，學(xué)校成立了青島市第一個繩操俱樂部—和之韻藝術(shù)繩操俱樂部，帶動每個孩子跳起來。孩子的體質(zhì)“跳”好了，學(xué)校連續(xù)四年體質(zhì)監(jiān)測全區(qū)第一，卓越校區(qū)體育中考參考率、優(yōu)秀率100%，滿分率94.6%。

在李家昊老師的帶動下，更多的跳繩項目負(fù)責(zé)人涌現(xiàn)出來，連續(xù)五年承辦全國跳繩賽事。更可喜的是，學(xué)校在各個領(lǐng)域都涌現(xiàn)出多個“李家昊”，他們在自己喜歡的領(lǐng)域大膽承擔(dān)項目，主動做事，努力盤活資源做成事，成為團(tuán)隊不可或缺的一分子，也成為這個領(lǐng)域名副其實的領(lǐng)袖人物，深深影響學(xué)校的發(fā)展。學(xué)校也因此成為一個大的創(chuàng)客空間，人人創(chuàng)造，時時創(chuàng)造，處處創(chuàng)造，把每一件小事都做出了教育的味道。

二、推行全員組閣，讓每位教師擁有自主選擇權(quán)

1. 只有自我選擇才會全力以赴

我常常在想：學(xué)校發(fā)展的力量從何而來，是行政命令？是具有學(xué)術(shù)權(quán)威的校長？學(xué)校發(fā)展的力量應(yīng)該是自下而上從學(xué)生、教師、家長們那里生長出來的，是每一個個體被充分信任后的“我愿意”“我喜歡”“我要做”“我選擇”驅(qū)動的。

分配工作時，傳統(tǒng)學(xué)校的做法是在學(xué)期初由教導(dǎo)處自上而下地安排，這樣會帶來很多弊端：老師們遇到困難推諉、抱怨，一般不會主動去做事，去發(fā)現(xiàn)問題并解決問題?；谶@樣的思考，我們實施了“全出競進(jìn)的全員組閣制”。全校上下達(dá)成共識：崗位選擇上只有“心甘情愿，一切才變得簡單”，選擇自己相信的，相信自己選擇的，然后才能心無旁騖、全力以赴地把選擇的做正確。

2. 引導(dǎo)每一個人不斷向內(nèi)思考

“我是誰？我在哪里？”每個人窮盡一生都在尋找答案。貫穿全年，北師大青島附校每個人都對自己在新學(xué)年進(jìn)行這樣的思考定位，每個人都把自己思考的結(jié)果寫在“崗位申請表”中提交公共平臺。當(dāng)一個學(xué)年即將結(jié)束時，所有人都能看到你的訴求。

校長服務(wù)團(tuán)隊根據(jù)大家的意愿，首先確定年級、學(xué)科等常規(guī)項目負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人沒有門檻，唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是判斷個人和崗位之間相互需求的迫切程度。反復(fù)溝通中，校長服務(wù)團(tuán)隊便把學(xué)校發(fā)展方案逐一分解到每個年級和每個項目，同時也就這個年級或?qū)W科的具體愿景、目標(biāo)和可能預(yù)見的困難與教師互動交流，直到雙方能夠“心甘情愿”達(dá)成共識，才能確定一個項目負(fù)責(zé)人。

每年六月，教師們就開始抓住一切機(jī)會，讓別人進(jìn)一步了解自己的課程成果。每個教師都朝著心儀的團(tuán)隊和崗位全力以赴，讓團(tuán)隊選擇自己，努力讓自己獲得更多可選的機(jī)會，每個團(tuán)隊也在不斷對話中爭取自己理想的合作伙伴。一些剛?cè)肼毜那嗄杲處?，一開始往往心浮氣躁，便會遭遇各種拒絕，但只要不放棄，經(jīng)過一番努力都能夠成長為團(tuán)隊爭搶、不可或缺的教師，這中間只隔了一個內(nèi)心自我發(fā)現(xiàn)與覺醒。全出競進(jìn)的崗位互選正是給每個教師創(chuàng)造了這樣的對話成長機(jī)會，促使每個人更好地反思自己。組閣中，團(tuán)隊看中的不是學(xué)歷，也不是榮譽(yù)，而是日常教育教學(xué)生活中每個教師的生命樣態(tài)。在這個過程中，負(fù)責(zé)人和每一個教師都有充分自主選擇的權(quán)利，在最大程度上實現(xiàn)教師資源的優(yōu)化配置，激活教師活力。

在北師大青島附校，“作為決定地位”是每一個人心里的一桿秤。青年教師經(jīng)常被各年級爭搶，甚至開出優(yōu)厚的條件吸引。當(dāng)然也有特級教師、骨干教師在崗位互選中遭遇危機(jī)，需要私人訂制幫扶后才能找到崗位。每一個教師都在這個過程中獲得不一樣的成長。

3. 選擇讓每個人成為主動的責(zé)任承擔(dān)者

選擇讓學(xué)校治理更有活力，每個干部和教師都主動承擔(dān)責(zé)任，積極向上成長。不僅是教師崗位，其他服務(wù)崗位的每個人因為有了選擇的機(jī)會，也感受到尊重和信任的力量，都努力把每件小事做出教育的味道。如后勤服務(wù)中心把給師生提供的就餐服務(wù)做成“廚育”課程，讓每一個孩子愛上廚房、愛上做飯，獲得未來幸福自己和幸福家人的能力。他們協(xié)同課程中心和家長提升中心，一起讓每個家庭的廚房變成廚育的教室，讓每個家里做飯的大人變成廚育導(dǎo)師，還出版了教材，召開了三屆全國飲食文化課程研討會，推動更多人關(guān)注培養(yǎng)孩子的健康意識和家務(wù)勞動能力。

三、實施模糊評價，讓每位教師在信任中全情投入

傳統(tǒng)精細(xì)化評價無法完全量化出教師的工作，基于這樣的考量和反復(fù)研討，我們選擇用信任作為黏合劑，實施模糊評價，以減少評價對師生的干擾，通過聚焦于“人”，推動師生全身心地投入到共同的學(xué)習(xí)成長中。

1. 成就一個人的是70%無法考核的工作

從傳統(tǒng)精細(xì)化評價到模糊評價，這是一次艱難的蛻變。建校之初，我們花了很大精力討論“如何評價能評出干勁、評出力量，且不打擊到任何一個老師”這樣的話題。我們發(fā)現(xiàn)，無論用什么樣的方式都很難清晰地量化出教師的全部勞動，也無法確保公平公正地評價教師的教育教學(xué)成績。體制內(nèi)的教師按職稱分等級取酬是全國統(tǒng)一的分配方案，有的教師一旦評上職稱就沒有了干勁，這成為學(xué)校治理中需要解決的一個難題。“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的績效發(fā)放，也無法將教師的顯性和隱性勞動囊括其中，這是由教育本身的復(fù)雜性決定的。我們的討論一度陷入沉默，在這個看似無解的問題面前，我們清楚地認(rèn)識到：在找到合適的評價方式前，慎用刻板的評價方式來“框”教師，否則將得不償失。

困頓中我便開始跟自己對話：參加工作以來經(jīng)歷過的大大小小5所學(xué)校，每一所學(xué)校都有大同小異的評價方法。我作為其中的一名教師，最在意的是什么？最反感的是什么？最怕的是什么？最渴望的又是什么？回到過去那個時候的自己，我突然發(fā)現(xiàn)，我所做的工作無論在哪所學(xué)校，能夠量化出來的不到30%，而我正是因為做了那些無法考核但又具有創(chuàng)造性、符合兒童成長規(guī)律的隱性的事，才成就了今天的我：29歲被評為全國優(yōu)秀教師，38歲成為特級教師，繼而成為山東省首屆齊魯名師，北師大合作辦學(xué)三十周年“十大感動人物”。試想，如果我們出臺一個評價方案，把能量化的30%細(xì)化出來，那么勢必引導(dǎo)教師誤把這30%當(dāng)作教育的全部去對待，這樣教師就很難成長為優(yōu)秀的教師，孩子也無法獲得全面的成長和關(guān)注。

2. 模糊評價以信任為底色、以開放做保障

教育是一件復(fù)雜的事情，如果不能全面精準(zhǔn)量化，那么能否就從整體入手進(jìn)行模糊評價呢？經(jīng)過近十年的探索，在學(xué)校合作伙伴關(guān)系式網(wǎng)狀組織架構(gòu)下，在全出競進(jìn)團(tuán)隊組閣等學(xué)校治理變革行動后，我們創(chuàng)造出了一套以信任為黏合劑的模糊評價操作方案。

每個月末，教師發(fā)展中心發(fā)放匿名模糊評價調(diào)查表，讓每個教師從德、能、勤、績、廉等方面，對全體教職員工進(jìn)行評價，評價只設(shè)置滿意和提醒兩個選擇項。如果后臺數(shù)據(jù)顯示某個教師被多次提醒，學(xué)校管理團(tuán)隊就會以幫助教師的信念，去全面了解該教師近期的工作狀態(tài)，并與其進(jìn)行深度溝通，以促進(jìn)教師成長。

模糊評價以信任為底色，團(tuán)隊無條件信任每一名教師。這種信任不僅僅是一種觀念上的認(rèn)識，還需要用具體行為來保障，甚至需要投入更多精力來建立和維護(hù)。比如：我們團(tuán)隊沒有考勤，建校至今沒有用打卡簽到的方式來評定教師的出勤，老師們根據(jù)自己服務(wù)學(xué)生的需求而約定到校時間。這樣的約定是團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)，是個人建立公信力的重要途徑，也是獲得別人信任的最基礎(chǔ)的條件，更是每一個人狀態(tài)的體現(xiàn)。老師們在這種評價方式中，獲得來自學(xué)校和所在團(tuán)隊的信任，能夠更加輕松、自主地探索實踐和創(chuàng)新，主動成事，在這個過程中獲得工作的成就感。

模糊評價在開放的、信息共享的背景下進(jìn)行才會更有意義。學(xué)校的薪酬分配方案也要與之相匹配，不是按職稱取酬，而是變成了一個完全契約。每個人朝著自己的既定目標(biāo)付出，兌現(xiàn)的薪酬與崗位確定時雙方約定完全一致，信任這座橋梁就越來越堅固，一個良好的教育生態(tài)就會初步形成。

（編輯 崔若峰）

注釋：

① 本文系北京市教育科學(xué)“十三五”規(guī)劃2020年度重點課題“中小學(xué)學(xué)校治理現(xiàn)代化：問題、原因分析與改進(jìn)”（課題批準(zhǔn)號：CCAA2020037）的研究成果之一。