李貴軍

[摘 要]農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點是我國銀行系統(tǒng)的發(fā)展體現(xiàn)，其中結(jié)合了服務(wù)、科技、產(chǎn)品、營銷等多個方面，面對如今外部金融環(huán)境迅速發(fā)展和促進，使得營業(yè)網(wǎng)點處在不斷的轉(zhuǎn)型和改革之中，所以營業(yè)網(wǎng)點需要迎合時代的要求，加速提升營業(yè)網(wǎng)點的運營管理轉(zhuǎn)型。文章主要通過三個方面分析解決了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型現(xiàn)存的問題，農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的意義和該如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。通過實地考察和研究，并在很多方面已得到了一些實證與予以參考的情況下，最終提出了一些新的觀點和想法。

[關(guān)鍵詞]農(nóng)業(yè)銀行;營業(yè)網(wǎng)點運營;管理轉(zhuǎn)型

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)滲透到人們的生活，線上支付、網(wǎng)上理財?shù)雀淖兞巳藗兊南M方式和金融方式，對于銀行業(yè)的影響更加凸顯，其中對銀行營業(yè)網(wǎng)點的運營產(chǎn)生了一定的波動，由于網(wǎng)上銀行的不斷創(chuàng)新，客戶對于網(wǎng)絡(luò)的依賴越來越大，很多能在網(wǎng)上快捷辦理的事情，很多人都不希望到營業(yè)網(wǎng)點去辦理，因為營業(yè)網(wǎng)點位置的固定性和費時性，導(dǎo)致了人們尤其是上班族不愿把更多的時間花在手續(xù)的辦理上，最終使得銀行營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型成為亟須解決的一個新問題，如何轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)型以后的效果，都是值得人們需要研究和深思的問題。

1 農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀

1.1 銀行對其重視度不夠

銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一個綜合性的工作，尤其對于如今銀行各個部門聯(lián)系愈加緊密的情況下，若要想徹底的進行銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型，就需要各個部門做好相互配合和合作，如一項大工程的實施需要受到總行和各級管理層的支持，所以這就讓龐大的轉(zhuǎn)型工作變得非常困難。轉(zhuǎn)型過程中主要存在以下兩個方面的阻礙。首先，需要龐大的資金支持，通過調(diào)查可知，一個網(wǎng)店的轉(zhuǎn)型需要涉及網(wǎng)店裝修、設(shè)備采購、軟件開放和人員培訓(xùn)等方面的問題，所以在成本的投入上對于小規(guī)模的銀行網(wǎng)點來說太大，后續(xù)的維護費用太多。其次，由于沒有總行的戰(zhàn)略部署，各個網(wǎng)點管理層都有著自己的管理方式，所以很難統(tǒng)一各個網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目的實施。

1.2 各個網(wǎng)點轉(zhuǎn)型模仿度高

各大銀行的轉(zhuǎn)型時間基本都在2012年以后，首先由四大國有銀行的轉(zhuǎn)型開始，之后各個銀行開始不斷效仿，無論是規(guī)模大的網(wǎng)點還是規(guī)模小的網(wǎng)點，一味不切實際的跟風(fēng)，從網(wǎng)點的LOGO到網(wǎng)點的運營方式進行了全方位的效仿和統(tǒng)一，這種不結(jié)合網(wǎng)點實際情況，全盤學(xué)習(xí)大型國有銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型方式，使得很多小型網(wǎng)點大材小用，造成了一定資源的浪費。

1.3 工作停留于表面

很多網(wǎng)點對于電子化的投入充分體現(xiàn)了其工作的表面性，例如現(xiàn)在很多網(wǎng)點都投入了機器人服務(wù)，但是由于網(wǎng)點環(huán)境的嘈雜影響了聲音的辨析度，最終導(dǎo)致了機器人實用性不強，由于工作的效率性，讓智能機器人成為了擺設(shè)。還有一些開發(fā)使用的電子設(shè)備，如電子化的輸入系統(tǒng)和一些電子的搜尋系統(tǒng)，由于和主網(wǎng)系統(tǒng)的聯(lián)動性不強，最終導(dǎo)致了使用率不高，使得智能化的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成為一種形式。所以對于智能化的聯(lián)動性和配套設(shè)施的優(yōu)化是尤為重要的，這種智能化的轉(zhuǎn)型需要結(jié)合該網(wǎng)點的具體情況，才能實現(xiàn)銀行網(wǎng)點的真正優(yōu)化轉(zhuǎn)型。

1.4 人員轉(zhuǎn)型具有阻礙

由于營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最終目的是解放人力，用大量的智能化操作來代替網(wǎng)點服務(wù)人員，以此讓網(wǎng)點的服務(wù)人員投身到銀行更加人性化的銷售業(yè)務(wù)中去，增加銀行的營業(yè)額。但是通過實際的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多一線營銷工作的壓力都是非常大的，獎金是與銷售額相聯(lián)系的，白天不僅需要應(yīng)付形形色色的客戶，需要絞盡腦汁地留住客戶，晚上還需要進行加班和培訓(xùn)，這種高強度的工作讓很多處于網(wǎng)點的服務(wù)人員望而生畏。通過各種取樣調(diào)查可知，有些網(wǎng)點工作人員的平均年齡在49歲，像這種高強度的工作對于他們來說力不從心，所以在營業(yè)網(wǎng)點智能化代替人力的同時，也產(chǎn)生了很多人員崗位勝任度的問題，最終造成了人員轉(zhuǎn)型的阻礙。

1.5 營銷服務(wù)水平低

首先，由于營銷和服務(wù)之間的割裂而導(dǎo)致的觀念性錯誤，需要進行進一步的轉(zhuǎn)變提升，往往營銷崗位認為能讓顧客買到所推銷的產(chǎn)品就達到了好的業(yè)務(wù)績效，而網(wǎng)點的服務(wù)人員則認為能順利的為顧客辦理好業(yè)務(wù)就達到了既定的目標(biāo)，但是銀行的管理是需要一整套體系的，需要將顧客和被服務(wù)人員作為一樣的人員看待，顧客也可以是被服務(wù)的人員，被服務(wù)人員也可以是顧客，只有將服務(wù)和營銷相結(jié)合，才能真正意義上贏取企業(yè)的老顧客，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

其次，在營銷領(lǐng)域，營銷人員還需要改變其營銷的方法，不能完全以推銷產(chǎn)品為目的，而是先應(yīng)該了解顧客的需求，為顧客介紹合適的產(chǎn)品，這樣才能保證顧客對于銀行銷售的接受度，這也是一種服務(wù)水平的體現(xiàn)。所以銀行網(wǎng)點的營銷和服務(wù)都要進行徹底的轉(zhuǎn)型才能真正意義上提升其銷售和服務(wù)的水平。

2 營業(yè)網(wǎng)點運營管理轉(zhuǎn)型的意義

2.1 客戶使用發(fā)生改變

如今，在移動支付的影響下，使得很多人的支付習(xí)慣都發(fā)生了改變，自2012年以來我國第三方支付取得了合法地位后，移動支付快速占據(jù)了人們的生活，從而使得普及率越來越高。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有98%的人把線上支付變?yōu)榱巳粘ＯM主要來源，其次是購票類的人群占86%，最后是通行方面的支出，占有人數(shù)為68%。客戶使用的方法發(fā)生了改變，對于銀行網(wǎng)點各種業(yè)務(wù)的沖擊是非常嚴(yán)重的，尤其是以銀行卡和信用卡為主的消費方式，支付寶的花唄和借唄等的信貸應(yīng)用不斷地出現(xiàn)，對于小額貸款也造成了一定的影響，人們在支付方式得到滿足的同時，也希望在更多的銀行業(yè)務(wù)上得到全方面的改革，以此來順應(yīng)客戶的網(wǎng)絡(luò)移動辦事方式，所以客戶使用方式迫使銀行營業(yè)網(wǎng)點運營各項業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

2.2 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變

首先，近幾年隨著人們支付方式和現(xiàn)金使用方式本質(zhì)上的變更，導(dǎo)致銀行卡和現(xiàn)金儲蓄的使用也有了明顯的下降。根據(jù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，銀行金融機構(gòu)所發(fā)生的電子支付業(yè)務(wù)為1525.80億筆，而非銀行支付機構(gòu)發(fā)生網(wǎng)絡(luò)支付業(yè)務(wù)92867.47億筆，這種懸殊說明了非銀行支付的普及度和受眾度。2018—2020年我國網(wǎng)上用戶的規(guī)模從2.21億增加到了4.75億，使用率從39.1%增長到64.9%。我國第三方支付交易規(guī)模從2018年的8.1萬億元增加到2020年的20萬億元。其次，現(xiàn)金交易逐漸減少。由于現(xiàn)在現(xiàn)金支付的興起，尤其在發(fā)達地區(qū)已經(jīng)完全實現(xiàn)了無現(xiàn)金支付的局面，據(jù)統(tǒng)計到2020年年末，銀行卡存取現(xiàn)出現(xiàn)了大幅度的下降趨勢，存現(xiàn)業(yè)務(wù)下降了7.95%，取現(xiàn)業(yè)務(wù)同比下降了3.78%。由于現(xiàn)金的交易風(fēng)險大，不方便，所以移動支付給現(xiàn)在銀行業(yè)網(wǎng)點減少了很多的業(yè)務(wù)量。

2.3 網(wǎng)點定位發(fā)生改變

由于互聯(lián)網(wǎng)金融的改變，導(dǎo)致人們對于營業(yè)網(wǎng)點需求量的減少，并且實現(xiàn)了營業(yè)網(wǎng)點的升級轉(zhuǎn)型，從而適應(yīng)了金融環(huán)境和市場需求。其一，對于區(qū)位優(yōu)勢不明顯和布局密度過高的網(wǎng)點進行關(guān)停;其二，控制營業(yè)網(wǎng)點的規(guī)模數(shù)量。通過不同的客戶需要布置網(wǎng)點，并升級網(wǎng)點的一些設(shè)備，最終實現(xiàn)網(wǎng)點的升級轉(zhuǎn)型，從而適應(yīng)相應(yīng)功能的需要，減少了市場的營業(yè)成本。

截至2020年年末，銀行業(yè)金融機構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點總數(shù)達22.79萬個，同比增長1.7%，增速較2019年下降了1.44個百分點;其中新增營業(yè)網(wǎng)點3800多個，比2019年降低了44.93%。農(nóng)業(yè)銀行柜員人數(shù)減少了9189人，建設(shè)銀行柜員人數(shù)減少了7264人。

2.4 客戶渠道發(fā)生改變

如今客戶都可以在網(wǎng)上銀行及手機銀行等電子渠道完成交易，所以大大減少了對于人工柜面的操作和傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)的依賴。這樣網(wǎng)點的工作重心也越來越網(wǎng)絡(luò)化，一些網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)方式和銷售方式也開始逐漸變化，柜員開始走上街頭或公司，在一些微信朋友圈社交媒體上發(fā)布信息，尋求客戶等出現(xiàn)了新的銷售方式。

3 實現(xiàn)運營管理轉(zhuǎn)型的舉措

3.1 促進網(wǎng)點深化改造

由于受到網(wǎng)絡(luò)銀行的沖擊，傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點已經(jīng)不如原來具有競爭性，所以應(yīng)該改變網(wǎng)點現(xiàn)行的營業(yè)狀態(tài)來實現(xiàn)網(wǎng)點的深度轉(zhuǎn)型，要以顧客需求為中心，找準(zhǔn)網(wǎng)點定位，最后實現(xiàn)網(wǎng)點的功能和作用。

3.1.1 確定網(wǎng)點定位

網(wǎng)點不再是傳統(tǒng)意義上只辦理銀行業(yè)務(wù)的網(wǎng)點，可以選擇具有區(qū)位優(yōu)勢的商業(yè)中心，然后可以嘗試與商家進行合作，引入圖書、文化產(chǎn)業(yè)、甜品飲品等各種其他產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合，在顧客到店期間，可以介紹推薦銀行的一些優(yōu)惠產(chǎn)品，從而促進企業(yè)銀行產(chǎn)品的銷售。

3.1.2 選擇網(wǎng)點區(qū)位

根據(jù)網(wǎng)點的優(yōu)勢和特點選擇合適的優(yōu)勢區(qū)域，例如，作為與餐飲結(jié)合的網(wǎng)點就應(yīng)該選擇居民區(qū)和商業(yè)區(qū)，與汽車保險有關(guān)的銀行應(yīng)該靠近汽車修理廠、加油站附近等。并且結(jié)合網(wǎng)點自身的優(yōu)勢方面，如信用類產(chǎn)品優(yōu)勢的網(wǎng)點，就可以選擇結(jié)合一些奢侈品或珠寶店，在辦理網(wǎng)點優(yōu)惠信用業(yè)務(wù)時來促進消費。若是保險類業(yè)務(wù)優(yōu)勢的網(wǎng)點，可結(jié)合汽車4S修理店或保險業(yè)專柜來實現(xiàn)網(wǎng)點優(yōu)勢的促進鏈條。總而言之，要避免網(wǎng)點特征同質(zhì)化，應(yīng)該豐富各網(wǎng)點的共性。

3.2 發(fā)展新型金融科技

若是網(wǎng)點想要真正實現(xiàn)工作效率的優(yōu)勢化和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的提升，那么就必須要在網(wǎng)點科技上下工夫，實質(zhì)性的提升網(wǎng)點的辦事質(zhì)量和辦事效率，最終實現(xiàn)網(wǎng)點內(nèi)部的轉(zhuǎn)型。

3.2.1 通過掌握大數(shù)據(jù)來實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷

大數(shù)據(jù)的建立有利于銀行掌握客戶的信息，然后分析客戶的需求，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的推銷。通過挖掘客戶，從而實現(xiàn)客戶的需求。如通過與支付寶、淘寶還有微信平臺的聯(lián)合，然后分析客戶的需求度，根據(jù)需求度信息的分析，進行產(chǎn)品廣告定向的推銷。

3.2.2 通過智能設(shè)備改善業(yè)務(wù)程序

在網(wǎng)點服務(wù)應(yīng)該大量促進自主化的智能服務(wù)，從而減少服務(wù)的工作量，減少銀行人員的成本開支，每個網(wǎng)點只需要配備1～2名工作人員進行客戶必要時的詢問。此外，還要建立完善的相關(guān)設(shè)施，例如各網(wǎng)點進行業(yè)務(wù)的聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)點與銀行內(nèi)部系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，以及一些安全保障措施，如攝像頭、報警器等，真正意義上實現(xiàn)智能化的網(wǎng)點服務(wù)。

3.3 開展服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型

銀行網(wǎng)點是面向顧客服務(wù)的營銷一線，所以對于服務(wù)營銷的轉(zhuǎn)型是至關(guān)重要的。網(wǎng)點需要建立服務(wù)營銷文化、線上線下的渠道鏈接、網(wǎng)點服務(wù)營銷體系等，這些措施的建立都可以提升網(wǎng)點的競爭力，從而實現(xiàn)網(wǎng)點的營業(yè)目標(biāo)。

3.3.1 建立服務(wù)文化

在網(wǎng)點的服務(wù)和銷售方面都是一個網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量的體現(xiàn)，所以建立一個網(wǎng)點的服務(wù)文化是十分重要的，應(yīng)該從員工培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范、營銷策略、員工生涯規(guī)劃等方面著手，最終實現(xiàn)整個企業(yè)服務(wù)文化的建立。

3.3.2 提升服務(wù)的能力和客戶的體驗

服務(wù)是主動的，是一種企業(yè)的象征，只有做好了服務(wù)，企業(yè)才能在其他方面進步。作為前臺的人來說，平時的工作可以通過服務(wù)場景模擬、服務(wù)換位體驗、服務(wù)案例分析等來提高服務(wù)能力。其次是需要對客戶的服務(wù)體驗感做系統(tǒng)的調(diào)查，通過問卷、參訪、意見信箱等的方式，主動收集客戶對于網(wǎng)點的體驗評價，并綜合反饋信息，做到及時地改正。

3.4 實施人員崗位重組

網(wǎng)點從服務(wù)、營銷、管理三方面來說，需要做一個合理的安排，用合理的科學(xué)考核機制分析其業(yè)務(wù)水平，通過篩選合適的人才，幫助人員發(fā)揮所長，盡快地適應(yīng)崗位。

3.4.1 安排崗位勞動重組

由于設(shè)備的更新，網(wǎng)點人員的變動是毋庸置疑的，很多網(wǎng)點前臺服務(wù)的人員都需要轉(zhuǎn)向銷售，并加大在銷售部門的培訓(xùn)和資金投入，讓轉(zhuǎn)崗的員工對其工作更有吸引力和積極性。建立了一套合理的人員使用機制，對于排班、人員間的配合，都應(yīng)該符合工作效率和人員需求，這樣才能充分發(fā)揮人員的價值和工作的穩(wěn)定性。

3.4.2 提升人員綜合化的專業(yè)水平

由于客戶金融知識的不斷提高，服務(wù)人員也應(yīng)該不斷提升專業(yè)知識和綜合化專業(yè)水平，在與客戶溝通、交流的過程中取得客戶的信任。網(wǎng)點需要定期舉辦講座、學(xué)習(xí)討論會、組織內(nèi)部人員跨專業(yè)培訓(xùn)等。

3.4.3 完善考核機制

考核機制是硬指標(biāo)，網(wǎng)點運營方式的轉(zhuǎn)型和崗位職責(zé)的提升，必將帶來不同標(biāo)準(zhǔn)的考核機制，若只采用傳統(tǒng)的客戶量和上班時長來決定員工考核，那么就不能促進員工的工作積極性，應(yīng)該采用跟蹤的考核機制，如進點客戶分流率、客戶維護率、應(yīng)替代未替代率、網(wǎng)點常辦業(yè)務(wù)量、設(shè)備日均業(yè)務(wù)量等，促進網(wǎng)點考核機制的轉(zhuǎn)型。

4 結(jié)語

通過一系列的分析和闡述，對于農(nóng)業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點運營管理轉(zhuǎn)型有了初步的了解，很多想法都是從實踐中來的，最后也必將投入到實踐中去，通過發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題這一步驟，真正實現(xiàn)了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型這一問題的深刻理解，最終通過實踐和思考得出一些行之有效的模式，希望通過這些敘述能為營業(yè)網(wǎng)點運營管理轉(zhuǎn)型提供一些可靠的幫助。

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