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        后疫情時(shí)代病區(qū)護(hù)理績(jī)效管理的實(shí)踐與探討

        2021-05-01 21:55:12魏春龍黃華張宇
        經(jīng)濟(jì)師 2021年10期
        關(guān)鍵詞:積分實(shí)踐探討績(jī)效管理

        魏春龍 黃華 張宇

        摘 要:目的:構(gòu)建以量效積分為基礎(chǔ)的護(hù)理績(jī)效管理體系實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)探討。方法:以RBRVS為理論基礎(chǔ),充分調(diào)研護(hù)理工作內(nèi)容,創(chuàng)新量效結(jié)合的積分思路,結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理,運(yùn)用層次分析法和德?tīng)柗品ǖ冉⒆o(hù)理績(jī)效管理模型。結(jié)果:構(gòu)建了以量效積分為基礎(chǔ)的護(hù)理績(jī)效管理體系,調(diào)動(dòng)了積極性,體現(xiàn)了護(hù)理勞動(dòng)價(jià)值和崗位風(fēng)險(xiǎn),穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍。結(jié)論:量效積分管理體系能夠契合當(dāng)前醫(yī)改形式,有利于推進(jìn)護(hù)理崗位管理,保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

        關(guān)鍵詞:病區(qū)護(hù)理 績(jī)效管理 積分 考核 實(shí)踐探討

        中圖分類(lèi)號(hào):F270.7 ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

        文章編號(hào):1004-4914(2021)10-268-02

        2019年底突如其來(lái)的新型冠狀病毒肺炎疫情對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了不小的沖擊,導(dǎo)致了醫(yī)院運(yùn)行成本上升、防疫成本上升、業(yè)務(wù)收入下降、結(jié)余率下降的“兩上兩下”局面。抗擊新冠疫情第一線(xiàn),護(hù)理人員承受著體力和精神的雙重壓力,默默無(wú)聞、廢寢忘食做出了巨大的犧牲和貢獻(xiàn)?,F(xiàn)疫情防控已進(jìn)入常態(tài)化階段,DRG和DIP醫(yī)保付費(fèi)制度正加快實(shí)施,加之醫(yī)院內(nèi)部管理制度的缺陷,倒逼醫(yī)院加強(qiáng)精細(xì)化管理???jī)效管理是精細(xì)化管理重要的一環(huán),也是醫(yī)院的指揮棒。在醫(yī)院績(jī)效管理中,迫切需要構(gòu)建能充分體現(xiàn)護(hù)理人員勞動(dòng)價(jià)值,具有可操作性和激勵(lì)性的護(hù)理績(jī)效管理體系。我院護(hù)理績(jī)效管理改革以RBRVS為理論基礎(chǔ),創(chuàng)新量效結(jié)合的積分思路,使績(jī)效既能按量體現(xiàn)多勞多得,又能深度融入工作效益和效果,優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。

        一、護(hù)理績(jī)效管理主要存在的問(wèn)題

        (一)收減支結(jié)余績(jī)效缺乏激勵(lì)與導(dǎo)向

        傳統(tǒng)按收入減去支出后的結(jié)余計(jì)提績(jī)效的模式讓科室更多關(guān)注利潤(rùn)最大化,忽略了收入結(jié)構(gòu),導(dǎo)向不明確。藥品耗材取消加成后,可提績(jī)效的結(jié)余逐步萎縮,政策性虧損科室如兒科長(zhǎng)期靠補(bǔ)貼發(fā)放績(jī)效,缺乏激勵(lì)機(jī)制[1]。

        (二)醫(yī)護(hù)績(jī)效捆綁,責(zé)任劃分不清

        傳統(tǒng)院科兩級(jí)績(jī)效模式下,績(jī)效按科室核算,科室二次分配時(shí)醫(yī)護(hù)績(jī)效先按5:5或4:6比例劃分,與醫(yī)護(hù)工作量不掛鉤,造成了醫(yī)護(hù)之間職責(zé)義務(wù)劃分不清晰,因?yàn)槿祟^數(shù)量相互抱怨。不同科室之間護(hù)理績(jī)效差異大,崗位無(wú)法輪動(dòng),離職率高,矛盾日益升級(jí)。

        (三)缺乏考核,管理難度大

        護(hù)理單元績(jī)效考核缺乏針對(duì)和指向,責(zé)任劃分不明確。護(hù)士長(zhǎng)參與科室二次分配,護(hù)理部無(wú)法直接參與護(hù)士長(zhǎng)考核,護(hù)士長(zhǎng)崗位無(wú)法輪動(dòng)。由于缺乏監(jiān)管,護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行二次分配時(shí)容易造成“擺不平”或集權(quán)分配、隨心所欲或平均主義等現(xiàn)象。

        二、基于量效積分的護(hù)理績(jī)效管理模型

        成立以分管院長(zhǎng)負(fù)責(zé),績(jī)效辦為主導(dǎo),護(hù)理部、醫(yī)務(wù)部、信息中心等職能部門(mén)參與的護(hù)理績(jī)效管理研究小組,保障護(hù)理績(jī)效管理改革過(guò)程中數(shù)據(jù)真實(shí)可靠,流程合法合規(guī),結(jié)果公平公正。經(jīng)過(guò)組織調(diào)研走訪,借鑒RBRVS原理,創(chuàng)新性將出院人次、床日數(shù)、工作當(dāng)量、成本控制納入護(hù)理績(jī)效核算,多角度多層次反應(yīng)護(hù)理勞動(dòng)價(jià)值。

        出院人次與床日數(shù)相結(jié)合,一方面是量化護(hù)理勞動(dòng)時(shí)長(zhǎng),另一方面是對(duì)出院人次和床日數(shù)的相互校正。如老年科出院人次相對(duì)其他科室較少,平均住院天數(shù)相對(duì)較長(zhǎng),采用單一指標(biāo)容易造成績(jī)效偏高或偏低。工作當(dāng)量體現(xiàn)護(hù)理人員直接勞動(dòng)付出。成本控制核算科室可控成本,即在特定期間對(duì)成本的發(fā)生或金額大小有影響力的成本[1]。包含衛(wèi)生材料費(fèi)、藥品費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、辦公費(fèi)、手續(xù)費(fèi)、郵電費(fèi)、維修費(fèi)等直接計(jì)入科室的部分。

        (一)模型建立

        基于量效積分,構(gòu)建護(hù)理績(jī)效核算模型。護(hù)理單元績(jī)效=量效積分*護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)難度系數(shù)*積分單價(jià)*KPI考核分[2]。其中量效積分的積分指標(biāo)包含出院人次積分、床日數(shù)積分、工作當(dāng)量積分、成本控制積分等。

        (二)護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)難度系數(shù)

        AHP層次分析法,Analytic Hierarchy Process,簡(jiǎn)稱(chēng)AHP。將與決策有關(guān)的元素分解成多個(gè)目標(biāo)或準(zhǔn)則,進(jìn)而分解為多指標(biāo)的若干層次,在此基礎(chǔ)之上通過(guò)定性指標(biāo)模糊量化方法計(jì)算層次權(quán)重和總排序,并結(jié)合定量分析進(jìn)行優(yōu)化決策。

        運(yùn)用AHP原理,從腦力投入、體力投入、技術(shù)難度和風(fēng)險(xiǎn)程度四個(gè)層次對(duì)護(hù)理單元工作進(jìn)行兩兩對(duì)比評(píng)分(表1)。評(píng)分時(shí)只需在復(fù)選框內(nèi)打√,每組數(shù)據(jù)可勾選1個(gè),也可同時(shí)勾選,但不能不勾選。評(píng)分人員選擇護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)理部主任和院領(lǐng)導(dǎo)。評(píng)分權(quán)重護(hù)士長(zhǎng)占比30%,護(hù)理部主任占比40%,院領(lǐng)導(dǎo)占比30%。評(píng)分結(jié)果運(yùn)用EXCEL2016版進(jìn)行統(tǒng)計(jì),按高低順序排列設(shè)置護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)難度系數(shù)(表2)。

        (三)工作當(dāng)量積分

        工作當(dāng)量項(xiàng)目指護(hù)理人員獨(dú)立完成或與醫(yī)生配合完成操作的可收費(fèi)項(xiàng)目。首先運(yùn)用RBRVS點(diǎn)數(shù)原理,將項(xiàng)目按操作時(shí)長(zhǎng)、人力消耗、是否醫(yī)護(hù)配合和是否設(shè)備輔助等因素劃分為6個(gè)等級(jí)[2]。再在全院組織15~20名高年資護(hù)士、護(hù)士長(zhǎng)和護(hù)理部主任等組成專(zhuān)家?guī)?,運(yùn)用德?tīng)柗品?,給每一個(gè)等級(jí)賦予不同的基礎(chǔ)積分(表3)。然后統(tǒng)計(jì)全院當(dāng)量項(xiàng)目次數(shù)和積分,按二八法則,即80%的積分來(lái)自于20%的主要當(dāng)量項(xiàng)目進(jìn)行積分校正。積分主要來(lái)源于三、四級(jí)當(dāng)量項(xiàng)目,其他等級(jí)積分逐步遞減(圖1)。

        (四)積分權(quán)重

        積分權(quán)重指護(hù)理績(jī)效中,各積分指標(biāo)大類(lèi)績(jī)效所占比例,按比例計(jì)算積分單價(jià)。根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略管理目標(biāo)和發(fā)展階段,合理設(shè)置出院人次、床日數(shù)、工作當(dāng)量和成本控制的比例。在醫(yī)院初創(chuàng)成長(zhǎng)期,需要積極開(kāi)拓市場(chǎng),提高影響力,出院人次應(yīng)是積分重點(diǎn),該比例可設(shè)置為4:2:3:1;在發(fā)展成熟期,精細(xì)化管理、醫(yī)保付費(fèi)制度和成本控制是考量的重點(diǎn),該比例可設(shè)置為2:2:3:3。

        (五)KPI考核

        1.KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。是目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是護(hù)理績(jī)效管理的基礎(chǔ)。區(qū)別于醫(yī)院中長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理目標(biāo),KPI更傾向于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和引導(dǎo)。通過(guò)KPI可以明確科室的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確科室人員的主要考核指標(biāo)。

        2.KPI記分。結(jié)合醫(yī)院管理現(xiàn)狀和年度目標(biāo)任務(wù),將護(hù)理綜合質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)收入占比、百元收入耗費(fèi)比和平均住院日作為護(hù)理績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)[3]。每項(xiàng)KPI指標(biāo)基礎(chǔ)分100分,不設(shè)權(quán)重,但可從獎(jiǎng)罰力度上體現(xiàn)差異,最終得分為各項(xiàng)指標(biāo)算術(shù)平均分。對(duì)科室來(lái)說(shuō),不同科室、不同指標(biāo)管理水平參差不齊,可結(jié)合實(shí)際來(lái)抓重點(diǎn)指標(biāo)和制定改善計(jì)劃。指標(biāo)考核有獎(jiǎng)有罰,得分有高有低,目的是鼓勵(lì)和刺激科室不斷改善。但由于不同科室對(duì)指標(biāo)的管理水平不一致,從而改善空間也有大有小,為了避免獎(jiǎng)懶罰勤的情況,須設(shè)置得分上限,防止之前管理水平不高的科室反而長(zhǎng)期得高分的情況(表4)。

        3.KPI期望。從短期看,KPI得分期望是大于基礎(chǔ)分,即大于100分;從長(zhǎng)期看,KPI得分期望是無(wú)限接近100分。因?yàn)榈梅执笥?00分,說(shuō)明指標(biāo)仍有改善空間;得分小于100分,說(shuō)明管理有所懈怠;只有得分長(zhǎng)期無(wú)限接近100分,才說(shuō)明各項(xiàng)指標(biāo)管理水平較高。

        (六)護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效與考核

        1.護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效核算。護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效按所在科室護(hù)士人均績(jī)效的倍數(shù)計(jì)算。區(qū)別病區(qū)護(hù)理和非病區(qū)護(hù)理,該倍數(shù)設(shè)置1.6~2.0之間。采取績(jī)效辦核算,護(hù)理部考核,醫(yī)院發(fā)放的垂直管理模式,護(hù)士長(zhǎng)原則上不參與科室二次分配。

        2.護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核。護(hù)理部組織護(hù)理績(jī)效管理小組負(fù)責(zé)護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核??己藘?nèi)容包含護(hù)理質(zhì)量管理占比60%;職稱(chēng)占比15%、主管考評(píng)占比15%;護(hù)士評(píng)價(jià)占比10%。其中護(hù)理質(zhì)量管理按核心制度考核;主管考評(píng)由主管領(lǐng)導(dǎo)從工作積極性、服從性、情緒管理和溝通能力四個(gè)方面主觀評(píng)價(jià);護(hù)士評(píng)價(jià)采用問(wèn)卷形式,從工作計(jì)劃與執(zhí)行、責(zé)任與當(dāng)擔(dān)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和公平公正等方面調(diào)研,每季度調(diào)研一次。

        三、量效積分護(hù)理績(jī)效管理取得的成效

        基于量效積分的護(hù)理績(jī)效管理體系,堅(jiān)持向臨床一線(xiàn)和向重點(diǎn)崗位傾斜的原則,更加強(qiáng)調(diào)護(hù)理人員的勞動(dòng)價(jià)值。通過(guò)利益合理分配,工作積極性有所提高,主人翁意識(shí)逐步增強(qiáng)。進(jìn)一步促進(jìn)了護(hù)理人員主動(dòng)向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)崗位流動(dòng);穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍,離職率逐漸降低。實(shí)現(xiàn)醫(yī)護(hù)績(jī)效分開(kāi)核算后,使醫(yī)院能真實(shí)掌握醫(yī)護(hù)人員績(jī)效水平,實(shí)現(xiàn)宏觀調(diào)控。同時(shí)減少了護(hù)理攀比情緒,弱化醫(yī)護(hù)之間矛盾,明確責(zé)任與義務(wù)。通過(guò)會(huì)議、走訪、座談、講座等多種形式宣傳講解護(hù)理績(jī)效,使全院護(hù)士,特別是護(hù)士長(zhǎng)更加關(guān)注績(jī)效,牢固樹(shù)立了“多勞多得,優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的管理觀念。得益于戰(zhàn)略目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的引導(dǎo),醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)向好,科室成本逐步下降,特別是護(hù)理工作所需的非收費(fèi)耗材使用量下降較為明顯。護(hù)理績(jī)效管理體系整體契合了醫(yī)改政策和醫(yī)院發(fā)展趨勢(shì),能夠有效保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

        [本文系四川省衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)科研課題(編號(hào)2020SCWJxxxx)]

        參考文獻(xiàn):

        [1] 傅天明.醫(yī)院永續(xù)經(jīng)營(yíng)[M].北京:中譯出版社,2018.162-164.

        [2] 牛巍,趙晨,宋葆蕓.基于勞動(dòng)價(jià)值的護(hù)理績(jī)效獎(jiǎng)金分配模式的探討[J].中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì),2015(5):89-91.

        [3] 王華芬,王惠琴,宋劍平,等.護(hù)理績(jī)效獨(dú)立考核指標(biāo)體系的建立[J].中華護(hù)理雜志,2015(3):262-266.

        (作者單位:攀枝花市中心醫(yī)院 四川攀枝花 617000)

        (責(zé)編:玉山)

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