近年來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度由快速增長(zhǎng)向高質(zhì)量增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變，在此新常態(tài)下，如何通過管理整合資源、提質(zhì)增效、與時(shí)俱進(jìn)，成為各公司尤其是制造業(yè)需要探討與解決的問題。業(yè)財(cái)融合是新時(shí)期企業(yè)的新型財(cái)務(wù)管理模式，通過業(yè)財(cái)融合可以有效結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理。本文從業(yè)財(cái)融合的方向，就如何加強(qiáng)對(duì)技術(shù)改造項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理、提高技術(shù)改造效益進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：技術(shù)改造項(xiàng)目;業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合的、全面的、動(dòng)態(tài)的管理工作，涉及到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面，并且實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的事前預(yù)算、事中控制和事后評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)管理。而為了更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和持續(xù)發(fā)展中的重要作用，需求打破傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有機(jī)融合，形成一種新的主動(dòng)式財(cái)務(wù)管理模式，即業(yè)財(cái)融合模式。讓財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員全面深刻了解企業(yè)業(yè)務(wù)詳細(xì)狀況，才能在整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作中做到有的放矢，進(jìn)而提高企業(yè)財(cái)務(wù)人員的管理水平，協(xié)助促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

技術(shù)改造是企業(yè)采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料對(duì)現(xiàn)有設(shè)施、工藝條件及生產(chǎn)服務(wù)等進(jìn)行改造提升，淘汰落后產(chǎn)能的投資活動(dòng)，是提高生產(chǎn)效率、推進(jìn)節(jié)能減排等方面的重要途徑。技術(shù)改造投資動(dòng)輒幾十萬，甚至上百萬元，若項(xiàng)目失敗則會(huì)給企業(yè)造成重大損失，故技術(shù)改造應(yīng)屬于財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)工作。

在業(yè)財(cái)融合的背景下，財(cái)務(wù)人員應(yīng)全過程參與技改項(xiàng)目的管理，即指財(cái)務(wù)人員應(yīng)采取適當(dāng)?shù)墓芾矸椒▍⑴c技改項(xiàng)目前期可研分析、立項(xiàng)、招投標(biāo)管理、合同管理以及項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施、驗(yàn)收結(jié)算、跟蹤評(píng)價(jià)等全過程的管理活動(dòng)。強(qiáng)調(diào)從項(xiàng)目立項(xiàng)源頭介入，財(cái)務(wù)全過程參與的管控。

（一）技改項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

A單位是一家空調(diào)制造企業(yè)，近年來，A單位每年投入技改資金近5000萬左右，技改項(xiàng)目幾十個(gè)，前期，財(cái)務(wù)部門主要從兩方面對(duì)技改項(xiàng)目進(jìn)行管控：一方面是采取全面預(yù)算管理，對(duì)技改項(xiàng)目分為計(jì)劃內(nèi)、計(jì)劃外、超計(jì)劃等類型，對(duì)計(jì)劃內(nèi)技改項(xiàng)目采取正常、簡(jiǎn)易審批方式立項(xiàng)實(shí)施;對(duì)超計(jì)劃的項(xiàng)目執(zhí)行額外的審批流程，按規(guī)定的額度分級(jí)審核;對(duì)計(jì)劃外技改項(xiàng)目需經(jīng)公司總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能立項(xiàng)實(shí)施，屬嚴(yán)格控制事項(xiàng)。另一方面，根據(jù)現(xiàn)有管理流程，對(duì)技改項(xiàng)目的管理基本只限于以下兩點(diǎn)，一是立項(xiàng)審批環(huán)節(jié)的投資回收期測(cè)算，不滿足管理辦法要求的投資回收期的項(xiàng)目不予立項(xiàng);二是驗(yàn)收入賬環(huán)節(jié)時(shí)對(duì)相關(guān)驗(yàn)收資料的審核，必須要有使用部門的驗(yàn)收確認(rèn)才能滿足入賬條件。

（二）存在的主要問題

（1）技改項(xiàng)目實(shí)施后未達(dá)預(yù)期目標(biāo)，或未有適用產(chǎn)品生產(chǎn)，導(dǎo)致設(shè)備閑置。若技改項(xiàng)目在立項(xiàng)階段論證不嚴(yán)謹(jǐn)、不充分，或未能全面了解使用部門的需求，將導(dǎo)致技改實(shí)施后無法達(dá)到使用部門預(yù)期效果，或設(shè)備適用的產(chǎn)品產(chǎn)量較小甚至產(chǎn)品已淘汰，則相關(guān)設(shè)備必然被使用部門閑置，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。

（2）項(xiàng)目立項(xiàng)研究不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致超預(yù)算投入。項(xiàng)目立項(xiàng)階段應(yīng)編制可研報(bào)告或項(xiàng)目立項(xiàng)書，主要是對(duì)項(xiàng)目必要性、可行性等進(jìn)行嚴(yán)肅論證，確保其是項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)性文件。但實(shí)踐中由于業(yè)務(wù)部門報(bào)告或立項(xiàng)書深度不夠，立項(xiàng)評(píng)審管理不嚴(yán)，致使技改項(xiàng)目立項(xiàng)書編制不周密，流于形式。項(xiàng)目在實(shí)施過程中不斷對(duì)實(shí)施內(nèi)容、范圍進(jìn)行變更，最終導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算超標(biāo)。

（3）項(xiàng)目未設(shè)立具體化、可衡量的目標(biāo)，無法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行后評(píng)估工作。在編制立項(xiàng)書時(shí)，未明確技改項(xiàng)目完成后，可達(dá)到的相關(guān)指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)節(jié)拍、節(jié)約費(fèi)用金額、收入增長(zhǎng)規(guī)模等。則項(xiàng)目完成驗(yàn)收后，無法對(duì)項(xiàng)目實(shí)際達(dá)成情況進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)。

（4）項(xiàng)目開展后無閉環(huán)點(diǎn)檢，延期、失敗項(xiàng)目長(zhǎng)期無人管控。由于財(cái)務(wù)管理未深入業(yè)務(wù)活動(dòng)，技改實(shí)施部門因相關(guān)利益關(guān)系的影響，導(dǎo)致出現(xiàn)部分項(xiàng)目嚴(yán)重拖期、個(gè)別項(xiàng)目已失敗無法繼續(xù)實(shí)施等情況后，而無人督辦跟進(jìn)，追責(zé)相關(guān)責(zé)任人，相關(guān)的技改預(yù)付款或在建工程則長(zhǎng)期掛賬。

（5）新購(gòu)設(shè)備產(chǎn)品零件適用范圍窄，設(shè)備開動(dòng)率低，導(dǎo)致技改項(xiàng)目的實(shí)際投資回收期遠(yuǎn)大于項(xiàng)目立項(xiàng)目標(biāo)。A單位曾實(shí)施一項(xiàng)“自動(dòng)焊接機(jī)技術(shù)改造項(xiàng)目”，項(xiàng)目實(shí)施后自動(dòng)焊接機(jī)只能對(duì)兩個(gè)部件進(jìn)行自動(dòng)焊接，其他同類型部件仍需要工人手工焊接，導(dǎo)致此設(shè)備的開動(dòng)率在旺季只有20%，遠(yuǎn)低于項(xiàng)目立項(xiàng)書中關(guān)于“開動(dòng)率：旺季80%-100%，淡季50%左右”的目標(biāo)。同時(shí)，后期復(fù)盤發(fā)現(xiàn)此項(xiàng)目的立項(xiàng)書對(duì)設(shè)備的適用范圍完全未有說明，所有流程審核人均默認(rèn)為對(duì)所有部件都適用。

此階段的主要風(fēng)險(xiǎn)是技改項(xiàng)目的立項(xiàng)缺乏立項(xiàng)說明書或立項(xiàng)說明書流于形式，決策不當(dāng)，最終導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗。

技改項(xiàng)目在實(shí)施前，需根據(jù)項(xiàng)目的基本情況和結(jié)合業(yè)務(wù)部門的預(yù)測(cè)撰寫項(xiàng)目立項(xiàng)說明書，項(xiàng)目需求分析應(yīng)有切實(shí)依據(jù)，應(yīng)符合公司發(fā)展計(jì)劃。所有項(xiàng)目必須有具體化、可衡量的、具有可行性、切實(shí)性，以及可追蹤性的目標(biāo)。對(duì)于可計(jì)量投資效益的項(xiàng)目，除有明確的投資回收期目標(biāo)分析外，還應(yīng)包括但不限于效率、質(zhì)量、減員等指標(biāo)的改善目標(biāo);對(duì)于不宜計(jì)量投資效益的項(xiàng)目，要根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)，提出實(shí)施后可轉(zhuǎn)化的、對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有支撐的目標(biāo)，如研發(fā)類項(xiàng)目的縮短研發(fā)周期，安全環(huán)保類項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)改善，生活環(huán)境類項(xiàng)目的員工滿意度提升等。另也需考慮設(shè)備開動(dòng)率、設(shè)備產(chǎn)品適用范圍等指標(biāo)因素。

公司應(yīng)組織使用部門、工藝質(zhì)量、財(cái)務(wù)、安全等部門的人員對(duì)立項(xiàng)說明書進(jìn)行論證和評(píng)審。

財(cái)務(wù)部門在評(píng)審技改項(xiàng)目立項(xiàng)書時(shí)，審核的內(nèi)容應(yīng)包含但不限于下述內(nèi)容：①投資估算和資金來源，包含整個(gè)項(xiàng)目的投資金額及資金來源，對(duì)項(xiàng)目資金支出進(jìn)度進(jìn)行說明。并就投資項(xiàng)目所涉及的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、所在區(qū)域等研究規(guī)劃可以爭(zhēng)取的政策性扶持資金，設(shè)定推進(jìn)目標(biāo);②投資效益分析，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施后的效益來源進(jìn)行說明，并詳細(xì)說明測(cè)算依據(jù)和測(cè)算過程，尤其是項(xiàng)目的靜態(tài)投資回收期和動(dòng)態(tài)投資回收期，建議對(duì)于一般技改項(xiàng)目靜態(tài)投資回收期超過3年的技改項(xiàng)目不予理立項(xiàng)投資、對(duì)于自動(dòng)化減員項(xiàng)目靜態(tài)投資回收期超過2年的技改項(xiàng)目不予理立項(xiàng)投資，以便降低投資風(fēng)險(xiǎn);③預(yù)期目標(biāo)，所有技術(shù)改造項(xiàng)目立項(xiàng)書中必須有明確的預(yù)期目標(biāo)，包括經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、員工滿意度、安全改善等方面。

財(cái)務(wù)部門應(yīng)按月度或周度對(duì)技改項(xiàng)目的建設(shè)階段進(jìn)行管控，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)類似于財(cái)務(wù)BP角色，將財(cái)務(wù)管理的觸覺前置到業(yè)務(wù)活動(dòng)中，追蹤業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，積極促進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的信息流動(dòng)。

在財(cái)務(wù)管理中，技改過程管控的重點(diǎn)是投入是否超預(yù)算、實(shí)施進(jìn)度是否拖期、實(shí)施范圍或技術(shù)方案是否與立項(xiàng)書存在偏差、預(yù)期指標(biāo)是否能達(dá)成等，當(dāng)然也應(yīng)包含對(duì)項(xiàng)目變更的管控。在實(shí)務(wù)中，一般通過建立技改項(xiàng)目手工臺(tái)賬或建設(shè)相關(guān)軟件系統(tǒng)等方式來管控上述方面的問題。

（一）項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)投入情況

手工臺(tái)賬或系統(tǒng)應(yīng)統(tǒng)計(jì)每個(gè)項(xiàng)目實(shí)際投入的資金，并同步預(yù)測(cè)項(xiàng)目后續(xù)還需投入的資金，與項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，嚴(yán)控經(jīng)費(fèi)的支出。

一是要控制儀器設(shè)備的采購(gòu)價(jià)格，達(dá)到招標(biāo)要求的必須公開招標(biāo)采購(gòu)，對(duì)于獨(dú)家供貨的設(shè)備，要在談價(jià)前，做好成本分析，以便價(jià)格談判。二是在實(shí)施前要對(duì)技改的技術(shù)方案進(jìn)行充分評(píng)估和論證，避免實(shí)施過程中出現(xiàn)較大的變更，從而導(dǎo)致技改投入嚴(yán)重超支。三是要控制管理成本，要好鋼用在刀刃上，盡可能節(jié)省費(fèi)用。

（二）項(xiàng)目開展進(jìn)度完成情況

我們可將技改項(xiàng)目立項(xiàng)審批、招標(biāo)結(jié)果審批、設(shè)備到廠安裝或供方進(jìn)場(chǎng)、試運(yùn)行、使用部門驗(yàn)收等節(jié)點(diǎn)作為里程牌來點(diǎn)檢、管理，需確保每個(gè)里程牌節(jié)點(diǎn)按項(xiàng)目立項(xiàng)書進(jìn)度完成。

對(duì)淡旺季明顯的行業(yè)，如空調(diào)制造、啤酒生產(chǎn)，一般需務(wù)必確保相關(guān)技改項(xiàng)目在旺季來臨前完成可投入使用，否則錯(cuò)過當(dāng)年旺季后，相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)基本無法達(dá)成立項(xiàng)目標(biāo)。

（三）項(xiàng)目實(shí)施范圍

根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目立項(xiàng)書，明確項(xiàng)目實(shí)施的主要范圍、主要技術(shù)方案，與實(shí)際實(shí)施情況比較，若存在差異，需查找差異的原因并判斷是否合理。

針對(duì)事中管控發(fā)現(xiàn)的異常項(xiàng)目，要求責(zé)任部門進(jìn)行事中評(píng)估，若經(jīng)評(píng)估，項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度、技術(shù)方案或預(yù)期指標(biāo)需變更的，要求相關(guān)部門走技改項(xiàng)目變更流程對(duì)技改項(xiàng)目進(jìn)行變更。

對(duì)于經(jīng)事中評(píng)估確認(rèn)無法達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)、無法驗(yàn)收的技改項(xiàng)目，由項(xiàng)目實(shí)施部門牽頭形成書面的技改投資終止分析報(bào)告，分析報(bào)告需包含終止的原因分析和教訓(xùn)、責(zé)任人的追究、設(shè)備和預(yù)付款的處理方案等內(nèi)容，并走技改項(xiàng)目終止流程報(bào)批和處理。

在實(shí)務(wù)管理中，應(yīng)盡量細(xì)化財(cái)務(wù)管理的顆粒度，除上述方面外，財(cái)務(wù)部門還應(yīng)針對(duì)其他方面進(jìn)行項(xiàng)目的過程管理，如對(duì)招標(biāo)采購(gòu)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡可能采用公開招標(biāo)的方式，擇優(yōu)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的供應(yīng)商;對(duì)采購(gòu)到場(chǎng)的設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)開箱檢驗(yàn)，檢驗(yàn)內(nèi)容包括但不限于設(shè)備的數(shù)量、規(guī)格、型號(hào)、品牌等內(nèi)容。

（一）后評(píng)估的組織和內(nèi)容

公司應(yīng)當(dāng)建立已驗(yàn)收技改項(xiàng)目的后評(píng)估制度，重點(diǎn)評(píng)價(jià)技改項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)和項(xiàng)目投資收益的實(shí)現(xiàn)情況等，并以此作為績(jī)效考核和責(zé)任追究的依據(jù)。

一般來說，技改項(xiàng)目的后評(píng)估應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：一是對(duì)技改項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。如項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益、投資回收期、質(zhì)量以及環(huán)保等指標(biāo)要求，技術(shù)改造項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)期的功能要求，技術(shù)改造項(xiàng)目的投資成本和項(xiàng)目開展進(jìn)度是否符合立項(xiàng)書的要求。二是對(duì)項(xiàng)目管理過程進(jìn)行評(píng)價(jià)，這里的過程管理不僅包括項(xiàng)目實(shí)施過程，還應(yīng)包括項(xiàng)目的立項(xiàng)、計(jì)劃、控制以及驗(yàn)收等過程分析。三是對(duì)技術(shù)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，技術(shù)改造項(xiàng)目中的重點(diǎn)是技術(shù)改造，這也是后評(píng)估的重點(diǎn)。

因本文是從財(cái)務(wù)管理角度出發(fā)對(duì)技改項(xiàng)目進(jìn)行后評(píng)估，故后評(píng)估的重點(diǎn)是項(xiàng)目目標(biāo)完成情況，即后評(píng)估主要是對(duì)已經(jīng)完成的技改項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、效益指標(biāo)和非效益指標(biāo)進(jìn)行核算檢查。通過技改后評(píng)估能夠?qū)几捻?xiàng)目的建設(shè)成果進(jìn)行檢查總結(jié)，復(fù)核企業(yè)技改項(xiàng)目目標(biāo)的完成情況，總結(jié)技改項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，避免后期項(xiàng)目也出現(xiàn)同樣問題。

（二）后評(píng)估的實(shí)施

技術(shù)改造項(xiàng)目竣工驗(yàn)收半年至一年內(nèi)，由財(cái)務(wù)部牽頭對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收確認(rèn)，核實(shí)技改項(xiàng)目實(shí)施效果，形成技改項(xiàng)目立項(xiàng)指標(biāo)完成情況確認(rèn)表并通報(bào)技改項(xiàng)目驗(yàn)收結(jié)果。以A單位為例，現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收的內(nèi)容需包含：項(xiàng)目投入金額、開竣工日期、效率（如生產(chǎn)節(jié)拍）、線體定員（減員目標(biāo)）、設(shè)備開動(dòng)率、設(shè)備產(chǎn)品適用范圍、投資回收期、質(zhì)量改善指標(biāo)、項(xiàng)目改造內(nèi)容、安全環(huán)境及其他指標(biāo)等，上述指標(biāo)的實(shí)際情況需相應(yīng)部門主管或以上人員確認(rèn)。

現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收發(fā)現(xiàn)相關(guān)指標(biāo)未達(dá)立項(xiàng)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)立即責(zé)令責(zé)任部門進(jìn)行原因分析，并提出整改措施。

（三）后評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用

技術(shù)改造項(xiàng)目的目標(biāo)無論是擴(kuò)大產(chǎn)能、降低成本、節(jié)能降耗、還是質(zhì)量提升、改善工作環(huán)境條件、勞保安全等，最終基本都能體現(xiàn)為生產(chǎn)效益的提升，公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上。

根據(jù)技改項(xiàng)目后評(píng)估的結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際達(dá)成目標(biāo)高于項(xiàng)目立項(xiàng)目標(biāo)的，財(cái)務(wù)管理部門核算出超目標(biāo)部分產(chǎn)生的效益金額，然后按效益金額的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目組成員。對(duì)于在技改事后評(píng)估管理中發(fā)現(xiàn)的實(shí)際指標(biāo)未達(dá)技改立項(xiàng)時(shí)的項(xiàng)目，且無合理原因的，可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目組成員給予一定的考核。

每次后評(píng)估后，評(píng)估小組應(yīng)出具評(píng)估報(bào)告，評(píng)估報(bào)告的目的主要有以下四點(diǎn)：一是可以發(fā)現(xiàn)技術(shù)改造完成后存在的問題，并對(duì)這些問題進(jìn)行解決;二是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找到節(jié)省成本的有效辦法;三是項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)不僅是投資效益的評(píng)價(jià)，也是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的全面評(píng)價(jià);四是通過進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)，可以對(duì)后續(xù)的技改項(xiàng)目提供參考。

（四）整改工作的閉環(huán)管理

整改工作是對(duì)技改項(xiàng)目未達(dá)預(yù)期目標(biāo)的補(bǔ)救措施，對(duì)降低公司損失起到重要作用，也是后評(píng)估工作的價(jià)值體現(xiàn)。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)牽頭對(duì)后評(píng)估發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行深入分析，查找原因并制定整改措施，整改措施不應(yīng)僅限于針對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的整改，而是必須從整體技改項(xiàng)目流程來考慮，避免后期項(xiàng)目也出現(xiàn)同樣問題。財(cái)務(wù)人員應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人反饋的整改措施及期限，定期點(diǎn)檢監(jiān)督整改措施的完成情況，促使其按目標(biāo)和期限完成整改工作。

A單位的產(chǎn)品既有出口又有國(guó)內(nèi)銷售，裝備部門曾實(shí)施一項(xiàng)“自動(dòng)套袋機(jī)替代人工套袋”的技改項(xiàng)目，項(xiàng)目驗(yàn)收半年后財(cái)務(wù)部門在后評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn)：由于自動(dòng)套袋機(jī)對(duì)膠袋存在一定的要求，只有內(nèi)銷產(chǎn)品的膠袋可以通過自動(dòng)套袋機(jī)套袋，出口產(chǎn)品的膠袋仍需要人工套袋，而公司80%以上的產(chǎn)品都是出口的，故此設(shè)備在購(gòu)入后基本屬于閑置狀態(tài)。發(fā)現(xiàn)此問題后財(cái)務(wù)部門要求裝備部、技術(shù)部、銷售部門等共同研究整改，協(xié)調(diào)國(guó)外客戶接受對(duì)經(jīng)改良后膠袋，使出口產(chǎn)品的膠袋也能通過自動(dòng)套袋機(jī)套袋，最終達(dá)成了項(xiàng)目目標(biāo)。

財(cái)務(wù)要融入業(yè)務(wù)，由事后管理向事前參與決策、事中控制、事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變，對(duì)業(yè)務(wù)的全流程進(jìn)行管控。對(duì)財(cái)務(wù)人員來說，要深入到業(yè)務(wù)活動(dòng)，特別是將財(cái)務(wù)管理前移到業(yè)務(wù)前端，通過對(duì)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)和分析，反饋給決策層和業(yè)務(wù)部門，使企業(yè)的管理決策更加科學(xué);同時(shí)，通過把握業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)技術(shù)改造項(xiàng)目具有專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員對(duì)具體事務(wù)的管控存在一定的困難，這就需要財(cái)務(wù)人員不斷打破財(cái)務(wù)工作邊界，向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)縱深延伸，抓住業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，同時(shí)需避免工作中存在事前指導(dǎo)不全面，事中調(diào)控不到位，事后分析不到位的情況。

參考文獻(xiàn)：

[1]王寧.對(duì)技改項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作的探討[J].中國(guó)外資，2014（03）：176，178.

[2]潘隆清.工業(yè)企業(yè)技術(shù)改造項(xiàng)目后評(píng)估的研究[J].企業(yè)改革與管理，2016（16）：218.

作者簡(jiǎn)介：向文明（1987— ），男，漢族，湖南常德人。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)。