王敏 何衛(wèi)紅

摘要：隨著電商地位的不斷提升，電商巨子們紛紛擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)版圖，試圖搶占市場(chǎng)先機(jī)，并購(gòu)成為電商企業(yè)爭(zhēng)奪行業(yè)領(lǐng)先地位、搶占市場(chǎng)份額的不二之選。阿里巴巴收購(gòu)餓了么正是為實(shí)現(xiàn)復(fù)合型產(chǎn)業(yè)作出的一項(xiàng)重大決策。本文基于并購(gòu)環(huán)境、并購(gòu)動(dòng)機(jī)和并購(gòu)績(jī)效三重角度，重點(diǎn)介紹阿里巴巴的并購(gòu)動(dòng)因、并購(gòu)類(lèi)型及并購(gòu)效益，并針對(duì)此次并購(gòu)提出一些思考。

關(guān)鍵詞：電商企業(yè);并購(gòu);阿里巴巴;餓了么

中圖分類(lèi)號(hào)：F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-9436（2021）03-0-02

1 研究背景和意義

出于歷史原因及經(jīng)濟(jì)原因，中國(guó)電商企業(yè)并購(gòu)雖然起步晚，但發(fā)展勢(shì)頭迅猛。由于電商規(guī)模大及交易金額高，中國(guó)被認(rèn)為是電商最活躍的國(guó)家。并購(gòu)全面市場(chǎng)化后，為推動(dòng)行業(yè)發(fā)展及滿(mǎn)足戰(zhàn)略需要，并購(gòu)數(shù)不斷創(chuàng)下新高。本文以阿里巴巴收購(gòu)餓了么為例，探究企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因、類(lèi)型、模式、過(guò)程及效益，以供其他試圖提高自身地位的電商企業(yè)參考，提升電商行業(yè)的并購(gòu)整合能力，同時(shí)豐富并購(gòu)整合體系的內(nèi)容。

2 企業(yè)并購(gòu)理論

2.1 企業(yè)并購(gòu)定義

企業(yè)并購(gòu)重組行為亦稱(chēng)為企業(yè)并購(gòu)，同時(shí)并購(gòu)概念也包含兼并、重組、合并、聯(lián)合控股及溢價(jià)收購(gòu)等。并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，通過(guò)文化滲透和資金投入運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)自身資源的合理配置與重新整合，進(jìn)一步增強(qiáng)實(shí)力，完成資產(chǎn)增值。由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)等概念的不斷深入革新，企業(yè)并購(gòu)理論加速創(chuàng)新，成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)界成長(zhǎng)最快的領(lǐng)域之一。

2.2 企業(yè)并購(gòu)模式及特點(diǎn)

根據(jù)并購(gòu)雙方所處行業(yè)的異同，并購(gòu)可分為三種模式。

2.2.1 橫向并購(gòu)

橫向并購(gòu)是指并購(gòu)雙方處于同一產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)。兩者存在直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，如吉利汽車(chē)收購(gòu)沃爾沃。橫向并購(gòu)在本土并購(gòu)中占比約50%。

2.2.2 縱向并購(gòu)

縱向并購(gòu)是指沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向正向或反向進(jìn)行的并購(gòu)。兩家企業(yè)并非直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，表現(xiàn)為需求商和供應(yīng)商，比如雅戈?duì)柟鞠蚣徔棙I(yè)進(jìn)軍?？v向并購(gòu)目前較為少見(jiàn)，常見(jiàn)于鋼鐵業(yè)等受原材料成本影響大的行業(yè)。

2.2.3 混合并購(gòu)

混合并購(gòu)是一個(gè)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品的性質(zhì)和種類(lèi)與自身不同的企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)行為。從理論上看，多元化的關(guān)鍵要素就是混合，其目的是分散風(fēng)險(xiǎn)。隨著時(shí)代的進(jìn)步和技術(shù)的發(fā)展，盲目多元化現(xiàn)象在我國(guó)越來(lái)越少，混合并購(gòu)?fù)憩F(xiàn)為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，大部分企業(yè)獲得了更高的績(jī)效。

3 企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因

企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)表現(xiàn)形態(tài)各異，不少電商的并購(gòu)動(dòng)機(jī)十分復(fù)雜。這意味著并購(gòu)可能并非出于單一的原因，而是各種原因作用的結(jié)果，主要可從三個(gè)角度進(jìn)行考慮。

3.1 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)

一般來(lái)看，合并后的企業(yè)效益應(yīng)該大于未合并的企業(yè)效益，同時(shí)能在一定程度上激發(fā)并購(gòu)方的創(chuàng)造力和自主能動(dòng)性。并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)整合雙方資源，統(tǒng)一管理多家公司，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。并購(gòu)大大降低了產(chǎn)品的管理成本，減少了額外支出，一定程度上可以實(shí)現(xiàn)管理費(fèi)用的最低化。

3.2 企業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，為了保證在市場(chǎng)中的優(yōu)先領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)首先要保持源源不斷的創(chuàng)造力，以精益求精、不斷更新的產(chǎn)品吸引目標(biāo)客戶(hù);同時(shí)緊抓服務(wù)與售后，形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次要學(xué)會(huì)審時(shí)度勢(shì)、實(shí)事求是，根據(jù)客觀(guān)情況保持合適的發(fā)展步伐，切忌過(guò)度擴(kuò)張與盲目投資。

借助對(duì)目標(biāo)企業(yè)的審視與考察，全面掌握被并購(gòu)方的信息后，并購(gòu)方能夠盡最大努力規(guī)避并購(gòu)中可能存在的問(wèn)題，縮短磨合時(shí)間，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約并購(gòu)成本。

3.3 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)

根據(jù)生命周期發(fā)展規(guī)律，任何企業(yè)的發(fā)展都需要經(jīng)歷萌芽、成長(zhǎng)、繁榮、衰敗和退出的階段。對(duì)于夕陽(yáng)型企業(yè)，企業(yè)決策者要未雨綢繆，提前規(guī)劃好長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)被淘汰前，以并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與改造。以此為目標(biāo)進(jìn)行的企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)十分普遍，資源互惠和互補(bǔ)短板能夠增強(qiáng)并購(gòu)方的實(shí)力，有效搶占市場(chǎng)先機(jī)，進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)地位。

4 企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)估

企業(yè)并購(gòu)績(jī)效是指并購(gòu)結(jié)束后，被并購(gòu)方收歸并購(gòu)企業(yè)，通過(guò)整合達(dá)成并購(gòu)目的，提升企業(yè)效率。證券市場(chǎng)受政策和國(guó)際形勢(shì)的影響，主張上市公司建立包括核心競(jìng)爭(zhēng)力、償債能力、盈利能力三個(gè)方面在內(nèi)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

4.1 償債能力

償債能力的強(qiáng)弱對(duì)企業(yè)能否正常運(yùn)行至關(guān)重要。對(duì)并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，并購(gòu)手段不同意味著并購(gòu)產(chǎn)生的后果不同。收購(gòu)方完成并購(gòu)后，首先關(guān)注的就是如何在短期內(nèi)提升償債能力。反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)有資產(chǎn)負(fù)債率（負(fù)債/資產(chǎn)）、現(xiàn)金負(fù)債率（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/負(fù)債總額）等[1]。

4.2 盈利能力

企業(yè)以盈利為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)并購(gòu)的根本目的就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。并購(gòu)這一方式使企業(yè)有望實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化或虧損最小化。并購(gòu)的成功與否，要看實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，公司的盈利能力能否得到提升。反映盈利能力的指標(biāo)有總資產(chǎn)收益率（凈利潤(rùn)/資產(chǎn)）、凈資產(chǎn)收益率（凈利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)）等。

4.3 核心競(jìng)爭(zhēng)力

盡管企業(yè)能夠以外部推動(dòng)力獲得極佳資源或充分發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，然而其核心能力無(wú)法隨之生成，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也無(wú)法固定保留。企業(yè)只有“內(nèi)外結(jié)合”，將內(nèi)部固有的優(yōu)勢(shì)和以外部途徑獲得的多項(xiàng)資源進(jìn)行有機(jī)整合，才能增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一點(diǎn)可以通過(guò)市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力以及產(chǎn)品更新速度等指標(biāo)反映出來(lái)。

5 案例介紹

5.1 并購(gòu)雙方基本情況

5.1.1 并購(gòu)方

阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“阿里巴巴”）是一家主要提供電子商務(wù)在線(xiàn)交易平臺(tái)的公司，以馬云為首的18人為發(fā)起人，于1999年在杭州創(chuàng)立。

阿里巴巴從事的業(yè)務(wù)品類(lèi)包含以下幾種：淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服等。

2014年9月19日，阿里巴巴集團(tuán)在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼為“BABA”。

5.1.2 被并購(gòu)方

餓了么作為本土餐飲業(yè)最大的O2O平臺(tái)之一，以專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)訂餐形式，推動(dòng)了本行業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程。2015年8月16日，餓了么全新開(kāi)放APP訂餐配送平臺(tái)，利用蜂鳥(niǎo)系統(tǒng)即時(shí)配送。在業(yè)績(jī)持續(xù)高速增長(zhǎng)的同時(shí)，公司員工超過(guò)15000人。2017年8月24日，餓了么正式宣布合并百度外賣(mài)。

2018年10月12日，餓了么強(qiáng)勢(shì)入駐阿里巴巴本地生活服務(wù)頻道。

5.2 并購(gòu)動(dòng)因分析

5.2.1 阿里巴巴拓寬新零售領(lǐng)域

當(dāng)前“新零售”戰(zhàn)略不斷被阿里巴巴提及。其定義的“新零售”，目標(biāo)在于將消費(fèi)者感受直觀(guān)化并做成數(shù)據(jù)，達(dá)成泛零售模式。收購(gòu)餓了么之后，在基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品、技術(shù)等方面，阿里巴巴給予餓了么高度配合的資源與響應(yīng)[2]。

資料顯示，在數(shù)據(jù)方面，之前無(wú)論是上門(mén)服務(wù)還是門(mén)店消費(fèi)，在后臺(tái)商家找到的統(tǒng)一是單一層面的數(shù)據(jù)。借助餓了么與口碑的數(shù)據(jù)流和智能系統(tǒng)，餐飲商能夠基于大數(shù)據(jù)作出更準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)決策，如基于菜品、口味匹配的各渠道消費(fèi)數(shù)據(jù)的優(yōu)化等。同時(shí)，餓了么平臺(tái)與阿里業(yè)務(wù)的深度整合，如與零售通、菜鳥(niǎo)等多方合作，可以為供貨商提供更為快捷便利的餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)，大大改善了目前國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)供應(yīng)商分散、交易環(huán)節(jié)復(fù)雜、品種繁多的局面。

業(yè)內(nèi)觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，此次并購(gòu)標(biāo)志著阿里巴巴對(duì)本地生活服務(wù)體系的新升級(jí)，包括新零售、新消費(fèi)與新生活同步升級(jí)。這種升級(jí)首先反映在對(duì)餐飲服務(wù)商的新授權(quán)上。

5.2.2 餓了么打破發(fā)展瓶頸

由于外賣(mài)行業(yè)的日益繁榮，我國(guó)不少電商巨頭把眼光投向了外賣(mài)市場(chǎng)這塊“大蛋糕”。2014年，大眾點(diǎn)評(píng)新增外賣(mài)頻道，4月后又開(kāi)始利用紅包、滿(mǎn)減、第二輪免費(fèi)補(bǔ)貼打響行業(yè)霸主爭(zhēng)奪戰(zhàn)。這類(lèi)促銷(xiāo)手段反映出外賣(mài)平臺(tái)擅長(zhǎng)把握顧客的消費(fèi)心理，并利用顧客的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為直擊其內(nèi)心。電商外賣(mài)市場(chǎng)的燒錢(qián)程度令人咋舌。餓了么以過(guò)億月補(bǔ)在“燒錢(qián)大戶(hù)排名”中位居第二。然而餓了么已經(jīng)進(jìn)行了從A到F的多輪融資，過(guò)快的發(fā)展如同“雙刃劍”，其也因快速擴(kuò)張受到威脅。

5.3 并購(gòu)類(lèi)型和模式

阿里巴巴涉及領(lǐng)域廣，而餓了么主攻餐飲。按產(chǎn)業(yè)分類(lèi)，阿里屬于縱向并購(gòu);同時(shí)，阿里巴巴與餓了么為達(dá)成各自的目的，在友好協(xié)商的前提下確定并購(gòu)條件，屬于善意收購(gòu)。阿里巴巴為了更好地融合餓了么與口碑，采取股權(quán)投資方式掌握公司的控制權(quán)。

阿里巴巴收購(gòu)餓了么在戰(zhàn)略中屬于兼容互補(bǔ)。目前來(lái)看，因?yàn)槭袌?chǎng)飽和以及阿里巴巴自身的電商平臺(tái)成熟期已過(guò)，其顯然不可能繼續(xù)發(fā)展?；陴I了么自身的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，單單依靠網(wǎng)絡(luò)訂餐和騎手送餐決定餓了么的盈利模式有其發(fā)展瓶頸。經(jīng)由阿里巴巴的華麗操作，通過(guò)跨行并購(gòu)到發(fā)揮協(xié)同，餓了么迅速實(shí)現(xiàn)了從商業(yè)平臺(tái)向生態(tài)平臺(tái)的華麗蛻變。餓了么背靠阿里這棵“大樹(shù)”，除了獲得資金上的支持以及技術(shù)上的幫助，還保持了一定的獨(dú)立性，增加了與同類(lèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)抗衡的籌碼，這無(wú)疑是最安全也是最保險(xiǎn)的一種舉措[3]。

5.4 并購(gòu)過(guò)程

2016年4月，餓了么分別從阿里和螞蟻金服獲得9億美元和3.5億美元投資。2017年4月，阿里和螞蟻金服共投資4億美元進(jìn)一步支持餓了么。數(shù)據(jù)顯示，阿里系以32.94%的持股比，成為餓了么的最大股東。

2018年4月6日，阿里宣布聯(lián)合螞蟻金服，以95億美元全資收購(gòu)餓了么，股權(quán)的變更，使餓了么進(jìn)一步融入了阿里新零售的戰(zhàn)略體系。

5.5 并購(gòu)效益分析

5.5.1 并購(gòu)優(yōu)勢(shì)分析

毋庸置疑，阿里巴巴處于電商巨頭行列中。和阿里巴巴相比，餓了么屬于仍處于發(fā)展期的新興產(chǎn)業(yè)的小規(guī)模企業(yè)。在收購(gòu)餓了么之前，阿里巴巴以“淘點(diǎn)點(diǎn)”為條件企圖收購(gòu)美團(tuán)，結(jié)果騰訊捷足先登，一手促成了大眾點(diǎn)評(píng)與美團(tuán)的合并，并成功獲得了一個(gè)在O2O市場(chǎng)上份額頗高的新隊(duì)友。因此阿里巴巴權(quán)衡利弊后，選擇放棄美團(tuán)，及時(shí)拋出美團(tuán)股份。另外，餓了么相較于美團(tuán)、百度糯米，其顯著優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為集網(wǎng)絡(luò)、商家和平臺(tái)于一體，借助網(wǎng)絡(luò)操縱用戶(hù)點(diǎn)單，依靠后臺(tái)程序控制配送員的送餐時(shí)間，實(shí)現(xiàn)增加社會(huì)崗位、解決用餐問(wèn)題的雙贏。阿里巴巴并購(gòu)餓了么建立在戰(zhàn)略考量的基礎(chǔ)上，以資源扶持后者為其保駕護(hù)航。盡管短期內(nèi)阿里巴巴未必收獲巨額回報(bào)，但由于阿里資本雄厚，在其扶持下，餓了么今后的發(fā)展也被業(yè)內(nèi)看好[4]。

5.5.2 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析

（1）整合風(fēng)險(xiǎn)分析。阿里巴巴此次收購(gòu)餓了么是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，這就面臨“怎樣整合”的問(wèn)題。所謂整合，就是企業(yè)并購(gòu)后對(duì)雙方資源進(jìn)行重新配置，使其融為一體的過(guò)程。該過(guò)程需要并購(gòu)雙方不斷適應(yīng)調(diào)整。能否整合直接決定了并購(gòu)勝利或失敗的結(jié)局。整合不僅是物質(zhì)上的，更是精神上的。阿里巴巴必須從企業(yè)文化上征服餓了么，搶占餐飲O2O領(lǐng)域的高地，這就意味著其必須超脫簡(jiǎn)單意義上的融合，這無(wú)疑是一個(gè)比資源整合更漫長(zhǎng)的過(guò)程。

（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析。阿里巴巴以12.5億美元現(xiàn)金入股餓了么，這種方法快捷直接，最明顯的優(yōu)勢(shì)就是能夠精準(zhǔn)控制目標(biāo)，對(duì)于習(xí)慣一家之言、投資即掌握控制權(quán)的阿里來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)對(duì)餓了么的整合務(wù)必謀求控制和業(yè)務(wù)協(xié)同。可惜從現(xiàn)狀來(lái)看，阿里巴巴似乎并未達(dá)成目的，此種支付方式并非是最佳的選擇[5]。

6 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)的目的就是獲得發(fā)展所需的資源和能力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。大量投資兼并后，阿里巴巴建立起基于O2O電子商務(wù)平臺(tái)的大型電商生態(tài)系統(tǒng)，涵蓋了社交媒體、文化企業(yè)、物流服務(wù)等方面。由于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)布局仍處于萌芽狀態(tài)，各產(chǎn)業(yè)部門(mén)未建立有效連接，因此實(shí)際產(chǎn)生的積極反應(yīng)微乎其微。從阿里巴巴的實(shí)踐中可以看出，電商企業(yè)并購(gòu)需要認(rèn)識(shí)到并購(gòu)活動(dòng)和資源整合是相輔相成的，不能獨(dú)立實(shí)施。

我們也不得不思考當(dāng)前國(guó)內(nèi)電商行業(yè)普遍存在的問(wèn)題，由于“先天不足”——缺乏發(fā)展和成長(zhǎng)過(guò)程中必要的資金和技術(shù)，普通中小型公司無(wú)法與巨頭抗衡，因而可以蟄伏于某一早已計(jì)劃在該領(lǐng)域大展宏圖的大型電商企業(yè)，相輔相成，以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[4] 張明敏.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)及風(fēng)險(xiǎn)分析——以阿里巴巴并購(gòu)餓了么為例[J].中國(guó)管理信息化，2018，21（22）：66-67.

[5] 張啟越，康曉娜.阿里巴巴并購(gòu)餓了么案例分析與思考[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2019（02）：84-85.

作者簡(jiǎn)介：王敏（1995—），女，江蘇泰興人，碩士在讀，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

何衛(wèi)紅（1971—），女，江蘇泰興人，博士，教授，研究方向：公司治理、財(cái)務(wù)管理。